混改企業(yè)如何激勵員工積極性、鍛造團隊的競爭力

◎崔存鑫

前言：國企混合所有制改革，其目的是為了增強國有企業(yè)競爭力與活力，但不同的股權(quán)主體、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化等極大地制約了企業(yè)的發(fā)展與團隊的融合。這既要遵循組織融合規(guī)律，也要注重激活調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)協(xié)調(diào)全面高質(zhì)量發(fā)展助力。

眼下正是網(wǎng)絡(luò)融媒體時代，在知識經(jīng)濟時代和激烈的市場競爭時代，疫情加速演變的“大變局”，全球治理格局也都發(fā)生重大變化，產(chǎn)業(yè)鏈的全球重塑成為必然。國家之爭、企業(yè)之戰(zhàn)，技術(shù)、產(chǎn)品、智力競爭的關(guān)鍵，就是人才競爭。如何激發(fā)員工活力，打造一支統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一步調(diào)的高素質(zhì)人才隊伍，成為企業(yè)基業(yè)長青的核心要素、永恒主題與重中之重，混合所有制改革企業(yè)在發(fā)展道路上亟待解決的“必答題”。

“水利萬物而不爭……夫唯不爭，故天下莫能與之爭?！苯Y(jié)合工作實際，“水態(tài)”是筆者自我理解現(xiàn)代企業(yè)管理體系、尤其是混合所有制改革企業(yè)所匹配和需要的新型組織形態(tài)。

在外顯層面，“水態(tài)組織”描摹的是組織的對外形態(tài)，柔中帶剛、剛?cè)岵Ｆ渲?，“海納百川、博采眾長”，更易于相互融合與接納，“涓涓細流、潤物無聲”，更易于彼此流通與兼容，此為“柔”；“堅定強韌、淵遠流長”，更易于抵抗沖擊與風(fēng)險，“抽刀斷水、滴水穿石”，更易于厚積而薄發(fā)，此為“剛”。這正是混改企業(yè)的“融合”之道：

合是剛性目標(biāo)，融是柔性載體。“合”是建立目標(biāo)方向，有了共同的目標(biāo)才能走向共同的方向；“融”是改善通向目標(biāo)的路徑以確保目標(biāo)實現(xiàn)，選擇對的“融”方式，會激發(fā)更好的“合”效果。不融不足以合，不融不能真合。

合是剛性內(nèi)容，融是柔性形式?！皟?nèi)容決定形式，形式服從內(nèi)容，并隨內(nèi)容的變化而變化?！币虻刂埔?、有的放矢，選擇契合實際、符合事實的“融”的形式，不斷調(diào)整和創(chuàng)新，提升“融”的有效性和針對性，最大程度、最好效果促進“合”的內(nèi)容。

融與合同頻，剛與柔并濟。合是剛性的，融是柔性的。剛性是“融合”的前提和基礎(chǔ)，搭建了硬性的目標(biāo)框架（規(guī)章制度、激勵導(dǎo)向等），是要實現(xiàn)和達到規(guī)定目標(biāo)、幅度、時間、空間下行為地有序運行；柔性是深入和提升“融合”的催化劑，是更注重心理動態(tài)和情緒感受的方式和方法?！昂稀笔橇鲺r明的強力執(zhí)行，“融”是尊重過程的循序漸進。

在內(nèi)部層面，“水態(tài)組織”注重的是分子間作用力，即員工與員工、員工與組織之間的鏈接與聯(lián)系，總體可以歸納理解為“六個維度”，即“待遇、感情、事業(yè)、環(huán)境、文化、愿景”，其中待遇+事業(yè)是硬力量，比如工資待遇降低并持續(xù)“低溫”一段時間，水由液態(tài)轉(zhuǎn)為固態(tài)，甚至停薪停酬，冰塊在沖擊下“分崩離析”；感情、環(huán)境、文化、愿景是軟力量，持續(xù)不斷地“升溫”由液態(tài)變?yōu)闅鈶B(tài)，對外彰顯更加強大的作用力?！坝擦α俊被蛟S是維系員工與組織關(guān)系的重要關(guān)鍵，“軟力量”有時更是實現(xiàn)“氣化”、“升華”蛻變的核心所在。

歷史和現(xiàn)實都不斷證明，一個政黨、一個國家能不能不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才，在很大程度上決定著這個政黨、這個國家的興衰存亡。習(xí)近平總書記強調(diào)，“人心向背關(guān)系黨的生死存亡?！泵飨凇吨袊鐣麟A級的分析》中寫道，“工業(yè)無產(chǎn)階級是革命的領(lǐng)導(dǎo)力量”；他率領(lǐng)農(nóng)民起義的目的，不是為其個人或少數(shù)群體占有大多數(shù)的資產(chǎn)，是讓最廣大的人群共同占有資產(chǎn)；同時，“小米供養(yǎng)了革命”“小車把革命推過了長江”等等反復(fù)證明了匯聚起的人民力量是戰(zhàn)無不勝、攻無不克的，企業(yè)亦然。在企業(yè)發(fā)展和日常生活里，力量的形態(tài)可能各種各樣，以應(yīng)對不同的挑戰(zhàn)。比如，現(xiàn)金形態(tài)的力量，資產(chǎn)形態(tài)的力量，外貌形態(tài)的力量，物品形態(tài)的力量，但其本質(zhì)只有一個，就是“人”、就是“人與人之間的關(guān)系”。發(fā)展依靠員工、發(fā)展為了員工，與員工共享發(fā)展紅利，這是企業(yè)實現(xiàn)良性循環(huán)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。能不能穿透瑣碎事情的表象，看到事件的本質(zhì)和力量的本質(zhì)，構(gòu)建起善意的人與人之間的關(guān)系，還原力量的最終形態(tài)是解決團隊問題的“終極密碼”。因此從“六個維度”入手，解決好“人”的問題、“關(guān)系”的問題，是筆者認為的激活員工活力，進而實現(xiàn)組織合力的關(guān)鍵。

一、“文化和愿景”是燎原火種，精神驅(qū)動是核心

筆者所在的企業(yè)是中國交通建設(shè)集團旗下的新設(shè)企業(yè)，是國有資本投資公司改革、混合所有制改革“雙試點”單位。通過并購、整合、培育、創(chuàng)新等發(fā)展模式，公司規(guī)模迅速壯大，同時，成員企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元、干部員工思想多元、組織體制多元，對中交文化的理解和認同差別較大。如何解決來自五湖四海、四面八方、經(jīng)歷不同的員工思想不統(tǒng)一、步調(diào)不一致的重大問題，成為制約彼時公司發(fā)展的藩籬。

第一，要塑造“更崇高、更包容、更強韌”的企業(yè)愿景，引領(lǐng)員工實現(xiàn)人生追求。

更崇高：將理想信念上升為高尚信仰，例如以三星集團“為人類社會做貢獻”為代表的世界知名企業(yè)理念，大多是在服務(wù)人類生存的終極意義上尋求落腳點和出發(fā)點，讓企業(yè)文化自覺地成為企業(yè)的信仰和追求，成為引領(lǐng)員工共同仰望、共同前行的“軟著陸”地帶；

更包容：站在造福人民、成就員工的維度，以足夠?qū)捄甑男亟蟀萑繂T工的追求與夢想，更普遍、更兼容，滿足給予涵蓋所有員工的價值渴望與人生理想；

更強韌：打造足夠強大的精神內(nèi)核，對構(gòu)建團隊、鍛造隊伍具有啟發(fā)作用，對員工的核心價值觀進行有效塑造，成為啟發(fā)和改變員工的重要原則。

第二，要塑造淡化行業(yè)屬性、聚焦“人本”因素的組織文化，引導(dǎo)員工加強文化認同。

常聞悅（2019）研究證明，以員工需求為中心的企業(yè)文化對于員工具有正向激勵效應(yīng)，優(yōu)化了企業(yè)人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)，促進了員工的穩(wěn)健成長，極大地發(fā)揮了員工凝心聚力、干事創(chuàng)業(yè)的主動性和積極性。筆者所在的公司，自成立短短三年的時間，取得了較為顯著的發(fā)展成效，其重要原因之一即為構(gòu)建以核心價值觀為統(tǒng)領(lǐng)的組織文化體系，提煉企業(yè)核心價值觀，明晰與文化理念相匹配的員工行為標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)筑起包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的全體干部員工從理念到行為一同遵守的價值圣殿、精神家園與行動寶典，引導(dǎo)干部員工知行合一、勤于實踐；采取與績效管理相結(jié)合的有效方式，在打造“核心價值觀型”組織方面銳意探索；同時，樹立干部員工的典型，建立榜樣系統(tǒng)，以生動的事跡和人物形象來感染和影響身邊人、身邊事，弘揚正能量、樹立新形象，奠定組織基調(diào)和隊伍作風(fēng)。

第三，建立“思維轉(zhuǎn)變持久戰(zhàn)模型”，引導(dǎo)員工與組織同頻共振、同心同德。

作為思想文化工作者，結(jié)合毛主席“論持久戰(zhàn)”思維精髓，如何推動建立員工的思想凝聚力與文化感召力，是筆者始終在思考和探索的問題。盡管混合所有制企業(yè)員工對發(fā)展的期望心態(tài)、利益訴求與價值趨向多元復(fù)雜，但企業(yè)的經(jīng)濟屬性必然凝聚了多方投資者與絕大多數(shù)員工的共同點，就是謀求企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。這一前提就為員工思想狀態(tài)的轉(zhuǎn)變提供了可能，也將“新”“舊”兩種思想狀態(tài)的對抗轉(zhuǎn)化為了“非對抗矛盾”。如果推進“思維轉(zhuǎn)變”、“統(tǒng)一思想”是一場持久戰(zhàn)，那么新、舊兩種團隊思想狀態(tài)的力量對比，是決定勝負的關(guān)鍵，影響“強弱力量對比轉(zhuǎn)化”的核心綱領(lǐng)，就是企業(yè)的組織文化、企業(yè)的核心價值觀。通過深入走訪調(diào)研、了解員工群體需求，制定不同藥方，找到不同群體、不同訴求的員工與企業(yè)的價值契合點，進而增強其工作積極度與情緒活力?！芭f思想狀態(tài)”（消極、怠工等）由優(yōu)勢到平衡到劣勢，“新思想”（積極、上進等）由劣勢到平衡到優(yōu)勢，相對應(yīng)的三個階段分別是核心價值觀的“小切口大影響”潛移默化期、“正面戰(zhàn)場”戰(zhàn)略擴張期、以及“作風(fēng)監(jiān)督”主動出擊期，進而實現(xiàn)統(tǒng)一意志、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動。

二、“感情和環(huán)境”是催化反應(yīng)，情緒資源是關(guān)鍵

“人非草木，孰能無情?！彪S著90 后成為職場主力軍、00后為代表的一批求職者步入職場，自我意識的提升與服從組織的宗旨，日益成為凸顯的主要矛盾。據(jù)有關(guān)資料研究表明，現(xiàn)代社會，人們的生活、工作節(jié)奏越來越快，尤其是大城市企業(yè)的員工面臨著逐漸增大的壓力，這些直接影響著員工的情緒。呵護員工情緒、緩解員工壓力，關(guān)注員工價值，探索“情緒資源”轉(zhuǎn)化成“物質(zhì)力量”的重要途徑，成為平衡“個體”與“組織”之間的重要橋梁。

1.感情要精準(zhǔn)傳遞、真情交換。

一是表彰要“看得見”。充分放大情緒價值，走進員工的工作和生活場景，用清晰可見的獎勵“儀式感”，提升員工的責(zé)任感與榮譽感，讓自驅(qū)成為工作的主動力。二是關(guān)心要“收得到”。羅振宇在跨年演講中講到“不能用發(fā)錢代替發(fā)月餅”，道理即有時與員工的聯(lián)系不僅在于其本身，更在于與員工有關(guān)系的周圍群體。比如，在公司與員工之間，尚存與家屬交流的“空白格”，要用情感二字填滿。例如，面對不同類型的情感“父愛”、“母愛”、“相愛”、“崇拜”，可以謀劃組織“家風(fēng)傳承”、“我想對你說”一句話視頻征集活動、“最美家屬”評選活動、“解憂雜貨鋪”等等一系列活動，并在公司宣傳平臺進行展播，嘗試建立公司—員工—家屬之間的溝通橋梁，夯實與緊密員工與組織間的紐帶。三是情緒要“拿出來”。溝通和交流是抒發(fā)情感、緩解情緒的重要途徑。讓員工表達感激、不滿等內(nèi)心情緒，有助于其打開心扉，與公司組織之間實現(xiàn)情感交換。公司要建立“公開、平等、溫度、和諧”的內(nèi)部形象，“公開”即為在一定范圍內(nèi)，與員工共享企業(yè)的真實狀態(tài)，共渡難關(guān)、共享紅利，推動員工與企業(yè)“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，避免發(fā)展的瓶頸、經(jīng)營的困難成為橫亙在二者之間的壁壘；“平等”即為公司與員工間建立“平行、平易”的關(guān)系，所有員工可以為企業(yè)發(fā)展建言獻策、積極參與，摒棄傳統(tǒng)的金字塔管理模型，形成各司其職、各負其責(zé)、各授其權(quán)的分工模式；“溫度”即為加強員工的人文關(guān)懷，通過困難幫扶、節(jié)日驚喜、走訪慰問、貼心服務(wù)等方式，滿足員工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實的問題，加強心的歸屬感、信任感；“和諧”即為構(gòu)建互幫互助、積極友愛的團隊氛圍，讓員工感受到奮發(fā)有為、拼搏干事的正能量，減少精神內(nèi)卷與自我消耗。及時對員工的需求表達與情感釋放進行互動，即時傾聽員工心聲，“化整為零”消除員工與企業(yè)“冰點地帶”，把“問題”分解、扼殺在苗頭。

2.環(huán)境要以心為引、細節(jié)取勝。

鋼筋水凝土搭建的寫字樓里，一杯濃厚的咖啡、一點綠色的點綴，就可以為焦頭爛額的員工，提供難得的悠閑與愜意。

環(huán)境需要“一點安心”。與不同的工作內(nèi)容相匹配，顏色搭配與裝修裝飾會為員工提供安全感與歸屬感，在辦公環(huán)境內(nèi)設(shè)置學(xué)習(xí)長廊、“綠色”地帶、運動區(qū)域等等，良好的環(huán)境反饋會為員工做好心理按摩。

環(huán)境需要“一點舒心”。因為構(gòu)建以人為本的和諧氛圍是調(diào)動員工的積極性重要保證之一，也是要努力營造正能量的氛圍，建立良性機制和學(xué)習(xí)氛圍，有效建立激勵和監(jiān)督機制，為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)、提升的條件。同時，讓員工感到平等和重視，找到團隊生活中的樂趣，共同維護和諧友愛、團結(jié)共助的秩序，在工作中釋放激情與能量。

環(huán)境需要“一點用心”。作為自我意識逐漸增強的獨立個體，在特殊節(jié)日制造特別的“儀式感”與“驚喜感”，有時給予獨特的關(guān)懷與愛護，走進員工心里，讓企業(yè)時時刻刻縈繞“家”的溫暖。

三、“待遇和事業(yè)”是燃料能源，公平激勵是難點

生活離不開“柴米油鹽醬醋茶”，與能力和崗位匹配的豐厚薪酬待遇、晉升提干的職業(yè)成長通道，是絕大多數(shù)干部員工在經(jīng)濟價值、社會認同方面的合理需求。

一是建立合理分配機制?！安换脊讯疾痪?，不患貧而患不安”。用實證研究證明，互動公平、程序公平和分配公平，對新生代員工離職傾向有顯著的負向影響?？冃Х峙涫д{(diào)，是影響員工工作積極性、團隊和諧穩(wěn)定的主要因素。薪酬待遇既然不能上不封頂、無止無盡，就必須建立合理的物質(zhì)激勵機制與分配原則，結(jié)合崗位分工、業(yè)務(wù)職能、價值創(chuàng)造等因素，出臺績效考核制度、通過公平的考評手段，找到合理的分配、公平的途徑，抵得住時間與員工的監(jiān)督考驗。

二要建立考核評價體系。職務(wù)是上一級所賦予的，權(quán)利卻是下屬給的。要以考核為手段、獎懲激勵為支撐，杜絕“唯上論、唯領(lǐng)導(dǎo)論”，構(gòu)建360 度考核評價機制，聽取“上級、下級、平級、客戶”等多方面評價，破除論資排輩，不搞平衡照顧，健全完善績效薪酬掛鉤機制，做到干部能上能下，行者上，能者動，平者讓，庸者下，劣者汰；待遇能增能減：效益增、工資增，效益降、工資降的動態(tài)管理。

三要兼顧引進與培養(yǎng)。引進為輔、培養(yǎng)為主，保留有效激勵的空間與渠道，真正將引入人才的崗位留給緊缺的能力與任務(wù)，防止崗位重復(fù)、職能疊加，“招來女婿、氣走兒子”。內(nèi)部員工更熟悉實際情況、文化作風(fēng)、適應(yīng)節(jié)奏，也更安心工作、更易進入狀態(tài)；外部引進知識更稀缺、觀念更新穎、活力更充足，二者必須要統(tǒng)籌兼顧、相輔相成、協(xié)同作用，關(guān)鍵要謀劃建立人才“成長培養(yǎng)升級”體系，才能走向長遠、邁向未來。

四要提供干事創(chuàng)業(yè)舞臺。良禽擇木而棲，“擇”的就是選擇適宜生存和發(fā)展的環(huán)境。作為“新生代”職場人，90 后、00后相較于多數(shù)老一輩計劃經(jīng)濟時代的人才，更多地會關(guān)注工作的意義和自我價值的發(fā)揮。因此，能不能為人才營造干事創(chuàng)業(yè)的環(huán)境、施展才華的舞臺，成為影響員工積極性的重要因素。團隊要為員工創(chuàng)造實現(xiàn)自我價值、展現(xiàn)個人能力的平臺，讓員工在團隊的配合與工作中發(fā)揮自己的作用，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻、感受到存在價值。既要提供相應(yīng)的待遇滿足“基本需要”，更要鼓勵創(chuàng)新、寬容失誤、包容個性、尊重個體、尊重創(chuàng)造，給予員工充分的信任與支持。

企業(yè)品牌、組織生命的關(guān)鍵所在，不僅是財務(wù)報表反映的，這是企業(yè)與目標(biāo)之間的距離；更是企業(yè)與活生生員工之間的關(guān)系。后者，更是企業(yè)基業(yè)長青的生命力指針。