阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造EPC項目國際化員工管理探索

姚 猛，王 龍，劉 航，門博濤

1中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

2中國石油長慶油田規(guī)劃計劃部，陜西 西安

3中國石油管道局工程有限公司維搶修分公司，河北 廊坊

1. 引言

阿聯(lián)酋阿布扎比國家石油公司在與外國石油公司特別是西方石油公司長期合作中，建立了一套完善、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)國際化管理控制體系，其當(dāng)?shù)丶夹g(shù)專家、管理人員和普通員工對西方管理體系有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，且該公司嚴(yán)格遵循著公開、公平、公正的原則，公開向有能力、有資質(zhì)的國際公司招標(biāo)；在同一準(zhǔn)則下評價前來競爭的所有公司，公平對待；依照準(zhǔn)則，客觀地評審競標(biāo)的各國際公司，做到公正，屬于高端油氣市場。近年來，在中國“一帶一路”倡議與阿聯(lián)酋“向東看”戰(zhàn)略的有效對接下，中阿能源合作伙伴關(guān)系得到進(jìn)一步擴(kuò)展和深化，在此歷史機(jī)遇時期，如何高質(zhì)高效開發(fā)阿聯(lián)酋石油工程建設(shè)項目是擺在中國石油管道局一道重要課題[1] [2] [3] [4] [5]。

由于阿聯(lián)酋石油工程建設(shè)市場競爭激烈，如何讓企業(yè)在阿聯(lián)酋站穩(wěn)腳步，不斷開拓其石油工程建設(shè)的高端市場，打破傳統(tǒng)用工形勢，轉(zhuǎn)變粗放式管理模式，提升企業(yè)國際化員工人力資源管理水平是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在，也是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展為世界知名公司的必經(jīng)之路[6] [7] [8] [9] [10]。為此，本文將以當(dāng)前阿聯(lián)酋在建的布哈薩油田三期改造項目為基石，對當(dāng)前企業(yè)國際化員工管理過程中暴露出的問題進(jìn)行探討，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供參考建議。

2. 阿聯(lián)酋EPC 石油工程建設(shè)項目人力資源配置特點(diǎn)

阿布扎比布哈薩油田三期改造項目以管道局名義在中東阿布扎比中標(biāo)的第一個項目，屬于維修改造項目，業(yè)主是承接西方管理體系的ADNOC Onshore (阿布扎比國家石油公司)。項目工期為19 個月，具體包括6 個工作包的設(shè)計、采辦、施工和試運(yùn)行工作，工作范圍包括：氣系統(tǒng)外輸管線控制閥升級，集中處理站加藥系統(tǒng)改造，油田脫氣站、集中處理站、氣處理廠新增火氣探測裝置，氣處理區(qū)控制閥改造，GRE 污水回注管線閥井系統(tǒng)改造及集中處理站新建原油裝車棧橋等。

阿聯(lián)酋石油工程建設(shè)市場由于投資環(huán)境穩(wěn)定、政府尊重合同契約、市場規(guī)模也相當(dāng)龐大，一直以來都是各國特別是西方國家爭奪的焦點(diǎn)，其市場競爭十分激烈，阿聯(lián)酋位于阿拉伯半島東南端，地處海灣進(jìn)入印度洋的海上交通要沖，其2012 年7 月15 日建成的阿布扎比原油戰(zhàn)略管道，能使其陸上油田生產(chǎn)的原油繞過霍爾木茲海峽從富查伊拉港口出口，特殊的地理位置，公平公正的市場，同時也是各種石油頂尖人才自由的聚集之地。

2.1. 項目組織結(jié)構(gòu)

阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項目組織結(jié)構(gòu)圖如圖1 所示。該項目的組織結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)在人員的專業(yè)素養(yǎng)、文化交流、企業(yè)制度等方面的特點(diǎn)。其中，以熟悉業(yè)主項目運(yùn)作程序，業(yè)務(wù)能力全面的國際化員工為項目經(jīng)理，且國際化部門經(jīng)理職務(wù)以上員工占整個項目高級管理團(tuán)隊比重達(dá)50%，是管道局在海外項目部組建管理團(tuán)隊中的一次探索和突破，對于國際上優(yōu)秀的跨國公司，高層管理人員的國際化占比往往是評價企業(yè)人力資源國際化的程度，也作為跨國公司的經(jīng)營成敗的重要參數(shù)。

Figure 1. Organization chart圖1. 組織結(jié)構(gòu)圖

2.2. 人力資源配置

2.2.1. 項目部管理團(tuán)隊人力資源配置

根據(jù)管道局項目部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位聘任管理辦法(暫行)要求見表1，阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項目部本著精干高效的原則，兼顧考慮項目所在區(qū)域社會依托、當(dāng)?shù)匕踩L(fēng)險等級、當(dāng)?shù)貏趧恿Y源情況和業(yè)主要求等各方面因素，EPC 管理團(tuán)隊定員15 人，其中國際化員工占比達(dá)40%，見圖2。

Table 1. Administrative measures for organization establishment of international project department表1. 國際工程項目部機(jī)構(gòu)編制管理辦法

Figure 2. Management personnel structure of EPC project department圖2. EPC 項目部管理人員結(jié)構(gòu)

2.2.2. 人力資源整體配置情況

項目人力資源配置需要綜合考慮到項目建設(shè)規(guī)模、工藝和自動化復(fù)雜情況、員工素質(zhì)水平、所在地勞動條件、勞動法律、安全規(guī)范以及項目規(guī)劃、目標(biāo)、任務(wù)等因素。科學(xué)有效的人力管理機(jī)制，不僅能凝聚團(tuán)隊，打造一個積極向上的成長環(huán)境；而且能充分調(diào)動員工工作積極主動性和創(chuàng)造力，為員工提供充分施展才華的舞臺和發(fā)展機(jī)會、愛崗敬業(yè)，人適其事、事適其人、人盡其才、才盡其用、人事相配，發(fā)揮人力資源的最大潛力。

在阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項目執(zhí)行過程中，項目總體人員變動情況如圖3 所示，在項目管理過程中，總體人員變化整體呈正太分布。2017 年4 月到2018 年3 月，項目處于前期設(shè)計階段與施工人員動遷階段，2018 年4 月到2019 年4 月為施工高峰期，項目總體人員處于頂峰。2019 年5 月到2019 年10 月，項目進(jìn)入施工末期收工階段，關(guān)閉剩余整改項。

Figure 3. Human resource allocation in execution project圖3. 項目執(zhí)行中人力資源配置

國際化員工與中方員工占比在項目執(zhí)行過程中變化情況如圖4 所示，由于阿聯(lián)酋油氣儲運(yùn)工程建設(shè)市場的特殊性，此項目國際化員工占比較高，最高占比達(dá)到88.32%，最低占比也達(dá)到33.33%；且隨著項目的推進(jìn)，國際化員工占比總體趨勢不斷攀升。

Figure 4. Proportion of international employees vs Chinese employees圖4. 國際化員工與中方員工占比情況

3. 項目實施過程中國際化員工管理存在的問題

管道局國際業(yè)務(wù)起步于20 世紀(jì)80 年代，歷經(jīng)勞務(wù)輸出、設(shè)計和施工分包、EPC 總承包三個階段。當(dāng)前，由于我國勞動力成本的攀升、企業(yè)核心技術(shù)不強(qiáng)、人力資源管理體系的刻板等因素嚴(yán)重制約企業(yè)國際化發(fā)展。特別是近年來，管道局在沙特、阿曼、阿聯(lián)酋等石油工程建設(shè)高端市場中不斷突破，承攬了不少大型項目，但同時也暴露出很多國際化員工管理問題。

為此，以阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項目為實例，分析企業(yè)在國際化員工管理過程中的存在問題，為企業(yè)適應(yīng)高端市場考驗積累國際化員工人力資源管理經(jīng)驗，以提升國際化管理水平。

3.1. 項目國際化員工與中方員工交流配合障礙

阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項目作為海外EPC 項目，由于其高端市場的特殊性，上到項目高級管理團(tuán)隊，下到現(xiàn)場技術(shù)、勞務(wù)工人都融合著國際化員工；與以往執(zhí)行項目中靠純中方高級管理團(tuán)隊以及純中方技術(shù)員明顯不同，與國際化員工在工作業(yè)務(wù)上的交流需要較強(qiáng)的語言、專業(yè)業(yè)務(wù)水平、學(xué)習(xí)以及適應(yīng)能力；否則在項目執(zhí)行過程中，項目團(tuán)隊成員信息共享不暢、步調(diào)不統(tǒng)一，且容易對業(yè)主要求理解產(chǎn)生偏差和誤解。

在該項目執(zhí)行過程中，中方員工與國際化員工之間配合缺乏溝通和默契，往往很多細(xì)小的問題不能提前進(jìn)行有效確認(rèn)予以合理解決，給設(shè)計、采辦、施工銜接造成很大影響。特別在施工階段，很多中方技術(shù)工種缺乏英語溝通能力，在看不懂技術(shù)要求時又無法與對應(yīng)國際化專業(yè)工程師確認(rèn)，極易造成施工返工，造成不必要的工期和成本損失，施工作為管道局的強(qiáng)項，發(fā)揮不出優(yōu)勢。

3.2. 國際化高級管理員工指令推行困難

國際化員工在阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項目高級管理團(tuán)隊中占比高達(dá)50%，但是由于以往中方員工思維定勢，不適應(yīng)國際化高級管理員工的調(diào)度，跟不上先進(jìn)的項目管理理念。

其中高薪聘請的國際化項目經(jīng)理、施工經(jīng)理由于沒有相應(yīng)人事任免權(quán)，造成其指令執(zhí)行力度不徹底。特別在施工隊伍中，以往中方員工習(xí)慣于聽從中方施工經(jīng)理指令，導(dǎo)致國際化施工經(jīng)理管外籍、中方領(lǐng)班帶中方員工的兩套班子的局面，當(dāng)多重指令并存情況下，給施工管理造成很大混亂。

3.3. 國際化員工管理粗放、工作評價體系不健全

阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項目是以管道局名義在阿聯(lián)酋承建的第一個項目，因而對該國項目運(yùn)作管理也處于早期探索階段，沒有形成一套對國際化員工進(jìn)行約束的精細(xì)化工作量任務(wù)的分配與規(guī)劃，也缺乏對其工作態(tài)度、工作效率、業(yè)務(wù)水平的反饋評價機(jī)制。僅單純依據(jù)和滿足業(yè)主對相關(guān)技術(shù)工種的要求，忽視國際化員工人力資源配置的規(guī)劃和效能，對國際化員工工作任務(wù)調(diào)配時常不飽和，沒有將國際化員工潛力發(fā)揮出來，從而導(dǎo)致工作渙散，極易造成吃大鍋飯的情況，施工推進(jìn)緩慢，也無法分析出工期延誤的關(guān)鍵癥結(jié)。

3.4. 企業(yè)人事管理體制限制

阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項目由于工期十分緊張，中方管理層人員基本都是一人多崗，對于項目國際化員工人力資源的管理人員處于兼職狀態(tài)，在原有的工作量基礎(chǔ)上增加項目考核指標(biāo)分解、指標(biāo)設(shè)置、迎接檢查等工作，造成項目部人員對績效考核存在明顯抵觸情緒，也停留在以往傳統(tǒng)職能上，考勤統(tǒng)計、補(bǔ)貼計發(fā)、人員請銷假管理、信息統(tǒng)計等日常職能，基本全部處于執(zhí)行統(tǒng)計層面，主要完成例行、程序性的工作，沒有形成一套針對國際化員工人事管理簡單易行的操作辦法。且由于企業(yè)人事管理體制的限制，與先進(jìn)的跨國公司相比，對國際化員工缺乏個人職業(yè)規(guī)劃和成長空間，導(dǎo)致國際化員工對企業(yè)忠誠度、歸屬感下降等問題。

3.5. 國際化員工流動性大，各工種協(xié)調(diào)困難

國際化員工由于項目建設(shè)的臨時性、一次性和項目建設(shè)過程中工作方式、建設(shè)內(nèi)容不斷調(diào)整等因素造成國際化員工穩(wěn)定性差、流動性大等特點(diǎn)，國際化員工的流動性又牽涉到重新招聘、簽證、醫(yī)療、保險、補(bǔ)貼、培訓(xùn)等一系列人事管理問題，且與以往施工隊伍管理不同，國際化員工對自身所屬工種工作有其明確定位，只做屬于其聘任工種內(nèi)的工作，給施工協(xié)調(diào)控制管理增加了難度。

4. 阿聯(lián)酋EPC 石油工程建設(shè)項目國際化員工管理策略

現(xiàn)階段，管道局正處于由施工主導(dǎo)型企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。作為建設(shè)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級、提質(zhì)增效，必須調(diào)整企業(yè)發(fā)展思路。以往依靠大量編制內(nèi)的低成本人力資源和高度熟練的技術(shù)工人的競爭模式慢慢變成束縛企業(yè)優(yōu)化發(fā)展的包袱。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平提高，以及低端市場競爭白熱化，迫使企業(yè)必須向高端市場進(jìn)軍。只有努力占領(lǐng)石油工程建設(shè)的高端市場，才能為企業(yè)找到一條優(yōu)質(zhì)、高效的可持續(xù)發(fā)展道路，在此過程中，一個必經(jīng)路徑就是要在管理國際化、用功國際化方面邁出實質(zhì)性步伐。向管理要效益，充分利用國際資源，特別是人力資源。

4.1. 規(guī)范管理流程、建立和推廣企業(yè)項目管理軟件

針對阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項目團(tuán)隊中的中方和國際化員工中由于項目信息共享不對稱、不及時、不順暢等問題給項目執(zhí)行過程造成困擾，需建立一套融合中方和國際化員工的清晰的管理流程和界面，明晰各崗位職權(quán)，并賦予國際化高級管理人員相應(yīng)的人事財務(wù)權(quán)力，發(fā)揮其積極調(diào)動作用；其次，建立、推廣、普及一套基于互聯(lián)網(wǎng)云端模式下的項目管理軟件，可依據(jù)P6 軟件成熟云端高級服務(wù)管理軟件為依托進(jìn)行項目指令、信息規(guī)整，高效推進(jìn)項目運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.2. 人力資源管理先進(jìn)現(xiàn)代化

在海外項目執(zhí)行過程中，由于其項目團(tuán)隊組建臨時性、一次性以及項目建設(shè)工程中工作任務(wù)不斷變化、項目團(tuán)隊人員輪休以及國際化員工動撤遷、聘任、離職等不確定因素，容易造成隊伍不穩(wěn)定，從而影響項目工作有序推進(jìn)。因此，企業(yè)要加強(qiáng)重視對人力資源的管理，轉(zhuǎn)變過往走形式、過場式的效績考核，設(shè)立專業(yè)的專職人力代替項目兼職人員進(jìn)行人力資源管理，針對阿聯(lián)酋高端市場規(guī)律，建立一套崗位能力評估體系、薪酬制度、懲獎制度、職業(yè)規(guī)劃等政策，激勵調(diào)動員工主管能動性，補(bǔ)全制度短板，讓國際化員工也能獲得上升空間和歸屬感、以及積極的心態(tài)。

4.3. 一線中方員工選拔評估培養(yǎng)規(guī)劃

管道局經(jīng)過45 年的發(fā)展，在技術(shù)、人才、資本、管理、文化和品牌方面積累了寶貴的財富，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級打下了基礎(chǔ)。目前，企業(yè)實際用工總量達(dá)3.8 萬人，其中在編人員多達(dá)3 萬多人，勞務(wù)派遣達(dá)6500 人。雖然體量龐大，但與國際先進(jìn)的ENR 全球承包商還存在巨大差距，特別表現(xiàn)在缺乏既懂管理又懂技術(shù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才。

現(xiàn)階段，管道局在轉(zhuǎn)型升級、拓展高端市場已經(jīng)邁出了堅實步伐，陸續(xù)在中東沙特、阿曼、阿聯(lián)酋市場進(jìn)行布局，面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)對高端人才的需求變得更加迫切，特別對于一線中方管理員工對本部門業(yè)務(wù)要專業(yè)精細(xì)化，才能和國際化員工相互配合，產(chǎn)生良好的化學(xué)反應(yīng)。為此，在評估、選拔、培養(yǎng)一線梯隊人才方面要下功夫，建立一套針對各部門各專業(yè)不同等級崗位完善的培訓(xùn)考核體系，結(jié)合語言、業(yè)務(wù)培訓(xùn)考核和國內(nèi)機(jī)關(guān)面試考核成績進(jìn)行綜合評估能力機(jī)制，結(jié)合硬指標(biāo)和軟實力，培訓(xùn)上崗，對于能力不達(dá)標(biāo)者，繼續(xù)培訓(xùn)以至合格，擺脫浮于表面靠推薦的模式，嚴(yán)把培訓(xùn)質(zhì)量關(guān)；且周期性對員工素質(zhì)進(jìn)行考核認(rèn)證，可適當(dāng)與工資獎金掛鉤，使員工保持持續(xù)學(xué)習(xí)提升的狀態(tài)，形成良性機(jī)制。

4.4. 國際化員工精確配置

阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項目從設(shè)計、采辦、施工各個環(huán)節(jié)都融合了國際化員工，如何對國際化員工工作任務(wù)分配，使用合理的人力資源實現(xiàn)項目目標(biāo)，能表現(xiàn)出項目精細(xì)化管理水平。特別在施工隊伍管理中，國際化員工對自己聘任的崗位有強(qiáng)烈的主管意識，拒絕接受崗位工作以外的工作任務(wù)。對此，從項目經(jīng)理到施工經(jīng)理再到項目控制工程師、各專業(yè)施工工程師對人、材、機(jī)的管理配置要精確化，縮短施工進(jìn)度跟蹤周期，建議一周為單位梳理人員情況，并及時預(yù)警、提前策劃剩余施工活動，對多余人員及時清退，降低成本，對需要的人力，提前計劃補(bǔ)充。

4.5. 加強(qiáng)屬地分包、經(jīng)營預(yù)算管理

公開、公平、公正是高端市場的規(guī)則和基石，企業(yè)要在激烈的競爭中生存發(fā)展，必須具備自身硬實力，拼科技、管理和成本優(yōu)勢。在阿布扎比布哈薩油田三期改造項目建設(shè)過程中，通過利用當(dāng)?shù)貏趧?wù)公司提供的技術(shù)工種和力工便節(jié)省了大量的國內(nèi)動遷、簽證、體檢、保險、培訓(xùn)等費(fèi)用和時間。針對此種情況，建議當(dāng)項目中標(biāo)立項后，嚴(yán)格執(zhí)行項目經(jīng)營預(yù)算管理，通過經(jīng)營預(yù)算分析對比屬地分包成本，能有效節(jié)約施工成本，并轉(zhuǎn)嫁貨幣匯率風(fēng)險，讓企業(yè)運(yùn)作更加靈活輕便，更好融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境。

5. 結(jié)束語

管道局作為工程建設(shè)單位，目前發(fā)展已到達(dá)瓶頸期，以往在低端市場中的人力成本競爭優(yōu)勢逐漸被崛起的其它發(fā)展中國家所追平和超越，開發(fā)高端市場已關(guān)乎到企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的成敗和未來企業(yè)良性發(fā)展的必經(jīng)之路。結(jié)合當(dāng)前“一帶一路”倡議和走出去的政策優(yōu)勢下，對人力資源的管理是擺在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展上的一個重大課題，正向的激勵和良好的人才體系管理是吸引優(yōu)秀人才的要點(diǎn)，也應(yīng)作為管道局提升管理水平的一項指標(biāo)。

人力資源是企業(yè)的核心資源，通過分析阿布扎比布哈薩油田三期改造項目執(zhí)行過程中遇到的國際化員工管理問題，培養(yǎng)鍛煉出一批忠誠度高、熟悉發(fā)達(dá)國家管道建設(shè)市場、知法律、善管理的高素質(zhì)國際化人才隊伍迫在眉睫，為此，人力資源管理先進(jìn)現(xiàn)代化必須邁出得實質(zhì)性步伐，以形成良性積極熱情的工作氛圍，為企業(yè)從施工主導(dǎo)型向管理型轉(zhuǎn)型做好鋪墊，從而適應(yīng)高端市場考驗，提升國際化管理水平，為企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展提供人力資源競爭優(yōu)勢，為管道局的未來發(fā)展打開更廣闊的發(fā)展空間。