EPC 工程總承包模式設(shè)計(jì)管理前期控制探討

王潔明 WANG Jie-ming；張宇 ZHANG Yu；鄭昊騰 ZHENG Hao-teng；李余凡 LI Yu-fan；高歡歡 GAO Huan-huan

（中國建筑一局（集團(tuán)）有限公司華南區(qū)域公司，深圳518067）

0 引言

EPC 工程總承包模式，作為覆蓋建筑工程策劃、設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)行全生命周期的工程組織形式，在國家的政策推動下，憑借其突出的優(yōu)勢，收到了市場的青睞，逐漸成為近年來建筑工程市場的一股新潮。而EPC 工程總承包作為項(xiàng)目管理的一種組織方式，能否充分發(fā)揮其優(yōu)勢，很大程度上取決于設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量以及設(shè)計(jì)管理的水平。設(shè)計(jì)管理工作貫穿項(xiàng)目始終，直接影響著整個項(xiàng)目的造價、質(zhì)量及工期。據(jù)資料顯示，設(shè)計(jì)階段的管理影響著質(zhì)量事故的40%和投資的80%[1]。高質(zhì)高效的設(shè)計(jì)管理可以極大降低項(xiàng)目風(fēng)險，提高利潤，因此，設(shè)計(jì)管理是成就EPC總承包企業(yè)核心競爭力的途徑之一[2]。

1 要素分析

在EPC 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理階段，其核心的三大要素為：設(shè)計(jì)成本要素、設(shè)計(jì)質(zhì)量要素和設(shè)計(jì)進(jìn)度要素，三大要素不僅對整個建設(shè)項(xiàng)目的投資、質(zhì)量、進(jìn)度目標(biāo)以及安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護(hù)產(chǎn)生重要影響，而且對總承包企業(yè)的項(xiàng)目生成經(jīng)營預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也有極大影響[3]。

設(shè)計(jì)成本控制就是在設(shè)計(jì)階段把建設(shè)項(xiàng)目的投入控制在一定的限額內(nèi)，并隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項(xiàng)目成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然設(shè)計(jì)費(fèi)用一般只相當(dāng)于建設(shè)工程全壽命期費(fèi)用的1%左右，但設(shè)計(jì)階段對工程總投資的影響卻高達(dá)75%以上。統(tǒng)計(jì)資料表明，在滿足同樣功能的條件下，經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計(jì)可降低工程造價的5-10%，甚至可以達(dá)到10-20%[4]。因此，設(shè)計(jì)是控制工程投資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

設(shè)計(jì)質(zhì)量控制就是在嚴(yán)格遵守國家及地方強(qiáng)制性技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的基礎(chǔ)上，保證圖紙的質(zhì)量，并能夠滿足業(yè)主所需要的功能。設(shè)計(jì)質(zhì)量控制可以為做好施工階段的質(zhì)量控制提供一個良好的前提條件，也為實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)成本控制奠定了良好的基礎(chǔ)。

設(shè)計(jì)進(jìn)度控制就是按質(zhì)、按量、按時間要求提供各設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)文件，并實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)和各專業(yè)的進(jìn)度目標(biāo)。設(shè)計(jì)進(jìn)度與工程實(shí)施進(jìn)度密不可分，設(shè)計(jì)圖紙是采購工作和工程施工的前提和依據(jù)，設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度直接決定了后續(xù)工作的順利進(jìn)行。

2 設(shè)計(jì)管理內(nèi)容

2.1 組織架構(gòu)優(yōu)化

EPC 工程總承包項(xiàng)目與傳統(tǒng)總承包項(xiàng)目不同，除了需對接建設(shè)方、施工、分包隊(duì)伍以外，還需對設(shè)計(jì)、采購進(jìn)行管理，各環(huán)節(jié)需各司其職，明確各自的職責(zé)定位。如果各環(huán)節(jié)的職責(zé)和定位不明確，就會出現(xiàn)很多令人難以理解的奇怪現(xiàn)象，比如，某項(xiàng)涉及到工程進(jìn)度的重要問題，許多部門都在追蹤，每天均有不同的領(lǐng)導(dǎo)過問此事，但問題并未能得到很好的解決。這項(xiàng)關(guān)鍵問題，看似各部門都在關(guān)注，實(shí)質(zhì)上并沒有很好的解決，這就是職責(zé)不清造成的現(xiàn)象。因此，理清工作鏈的各方職責(zé)和定位，梳理好組織架構(gòu)是非常重要的。以深圳某EPC 項(xiàng)目為例，項(xiàng)目由EPC 項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)EPC 設(shè)計(jì)經(jīng)理、EPC 采購經(jīng)理及EPC 工程經(jīng)理，分別領(lǐng)導(dǎo)EPC 設(shè)計(jì)部，EPC 采購部以及EPC 工程部。三大部門以下又分為機(jī)電和土建兩大方面，各部門各司其職，明確各自的職責(zé)與定位，方能有力推動設(shè)計(jì)成本、設(shè)計(jì)質(zhì)量及設(shè)計(jì)進(jìn)度三大要素的有效控制，確保項(xiàng)目順利完成。（圖1）

圖1 組織架構(gòu)

2.2 專項(xiàng)設(shè)計(jì)管理

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目一般是由業(yè)主直接與各家設(shè)計(jì)單位直接溝通，而EPC 項(xiàng)目則是由EPC 設(shè)計(jì)部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各專項(xiàng)設(shè)計(jì)單位提供設(shè)計(jì)文件，再將設(shè)計(jì)文件反饋給業(yè)主，業(yè)主根據(jù)設(shè)計(jì)文件提出修改意見后，EPC 設(shè)計(jì)部隨之將意見傳達(dá)給各專項(xiàng)設(shè)計(jì)單位。因此，專項(xiàng)設(shè)計(jì)管理的重點(diǎn)是接口管理。為此，項(xiàng)目編制了項(xiàng)目總體接口策劃方案，明確要求各專業(yè)設(shè)計(jì)分包需至少提前一周提出提資需求，同時要求提供單位在一周內(nèi)給出對應(yīng)文件或答復(fù)，各專業(yè)設(shè)計(jì)反提資亦如此。

與一般項(xiàng)目相比，一方面，因?yàn)榻涌诠芾淼闹饕ぷ鞫荚贓PC 設(shè)計(jì)部進(jìn)行，EPC 模式能減少業(yè)主大量繁瑣的工作；另一方面，接口管理在確保設(shè)計(jì)成本、設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)進(jìn)度三大因素的前提下，也給了工程總承包方極大的操作余量和優(yōu)化空間。故，在EPC 工程總承包項(xiàng)目中，總承包方可以提前通過內(nèi)部招標(biāo)確定深化設(shè)計(jì)公司，在方案階段便開始推動各專項(xiàng)設(shè)計(jì)單位協(xié)同協(xié)作，盡可能避免各專項(xiàng)設(shè)計(jì)之間的矛盾。比如，在與精裝修單位的協(xié)同工作中，發(fā)現(xiàn)住宅衛(wèi)生間降板不合理，對排氣扇安裝有影響、住宅公區(qū)層高不足；與景觀單位協(xié)同工作將排煙管道由塔樓頂部改至商業(yè)裙房頂部、利用景觀高差對設(shè)備用房的疏散通風(fēng)排煙進(jìn)行隱蔽；與泛光單位、景觀、商業(yè)運(yùn)營各單位提前確定裙房商業(yè)定位等。在設(shè)計(jì)階段通過協(xié)同工作合理解決這些問題，能保證設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少后續(xù)施工的拆改，確保設(shè)計(jì)進(jìn)度，節(jié)約工期。（圖2）

圖2 各專項(xiàng)設(shè)計(jì)接口管理

2.3 材料定板定樣

材料定板定樣即對塔樓、裙房乃至幼兒園所有涉及到外立面觀感的材料進(jìn)行定樣。本項(xiàng)目業(yè)主的定板定樣流程復(fù)雜，首先是由業(yè)主規(guī)劃設(shè)計(jì)部組織方案設(shè)計(jì)單位編制《立面指導(dǎo)手冊》，明確立面材料的顏色、樣式、表面處理方式、分縫處理、材料交接處構(gòu)造做法，并向EPC 單位提供送樣材料清單；EPC 單位根據(jù)立面指導(dǎo)手冊制作材料設(shè)計(jì)小樣后經(jīng)方案單位和業(yè)主同意方可進(jìn)行第一次上墻試樣；第一次上墻試樣根據(jù)不同的材料提供一小段的上墻樣板，如塔樓涂料定樣，需要每種顏色均在現(xiàn)場制作不少于三種的1m2的設(shè)計(jì)樣板；設(shè)計(jì)樣板通過后，EPC 單位方可進(jìn)行第二次上墻試樣，即施工樣板，施工樣板段需施工兩個標(biāo)準(zhǔn)層，整體效果通過驗(yàn)收并進(jìn)行封樣后，材料方可大批量進(jìn)場施工。

材料定板定樣流程雖復(fù)雜，但若延誤，必定對工期造成極大影響，因此需提前推進(jìn)材料定板定樣。以筆者參與的深圳某項(xiàng)目為例，項(xiàng)目為超高層塔樓，具備精益建造的一切條件，為達(dá)成精益建造永臨結(jié)合體系，需提前確定欄桿做法進(jìn)行招標(biāo)，一旦招標(biāo)延誤，永臨結(jié)合及快速建造體系便無法完成，所以項(xiàng)目很早便開始推進(jìn)材料定樣。此外，材料定板定樣過程中，由于業(yè)主選擇材料時主要是注重材料的觀感及材料的質(zhì)量，為了確保材料定樣的推進(jìn)，保證永臨結(jié)合及快速建造體系的實(shí)施，需保證上墻樣板的施工質(zhì)量及成型效果，確保一次驗(yàn)收通過，不妨礙施工進(jìn)度。（圖 3）

圖3 材料定板定樣流程

2.4 設(shè)計(jì)例會管理措施

為協(xié)調(diào)推進(jìn)各專業(yè)積極解決問題，項(xiàng)目與EPC 聯(lián)合體設(shè)計(jì)單位簽署了聯(lián)合體補(bǔ)充協(xié)議，對圖紙?jiān)O(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)成本以及設(shè)計(jì)配合程度均有相關(guān)獎罰款的條款。據(jù)此，項(xiàng)目制定了設(shè)計(jì)例會制度，要求每周項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、采購部、項(xiàng)目其它需要與設(shè)計(jì)溝通人員、深化單位，設(shè)計(jì)院各專業(yè)參與例會。會議流程如下：

①會前1 小時以上各專業(yè)上傳工作計(jì)劃：內(nèi)容包含上周工作完成情況，本周工作計(jì)劃以及需要各專業(yè)協(xié)調(diào)的問題；

②各專業(yè)工作匯報(bào)：各專業(yè)輪流匯報(bào)工作情況與協(xié)調(diào)內(nèi)容，會上確定協(xié)調(diào)專業(yè)與時間節(jié)點(diǎn)；

③會議紀(jì)要：一天內(nèi)設(shè)計(jì)部出具會議紀(jì)要，對各專業(yè)時間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行明確，確保進(jìn)度；

④會后跟蹤：設(shè)計(jì)部根據(jù)時間節(jié)點(diǎn)設(shè)置鬧鐘，在過程中、完成節(jié)點(diǎn)監(jiān)督跟蹤，確保過程中跟進(jìn)；

⑤工作閉合：每次例會對之前工作內(nèi)容閉合情況進(jìn)行復(fù)核，未完成項(xiàng)繼續(xù)跟蹤，工作在無客觀因素情況下滯后兩周以上對各專業(yè)進(jìn)行罰款。

3 EPC 項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理策略

①重視設(shè)計(jì)管理對EPC 項(xiàng)目的主導(dǎo)作用，建立符合EPC 模式的設(shè)計(jì)管理制度及體系。設(shè)計(jì)是影響工程造價的決定因素，設(shè)計(jì)文件和圖紙是采購和施工的依據(jù)，設(shè)計(jì)質(zhì)量是采購質(zhì)量和施工質(zhì)量的先決條件。因此，重視設(shè)計(jì)管理，設(shè)計(jì)先行，有利于資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目增值。同時，應(yīng)強(qiáng)調(diào)采購、施工等活動對設(shè)計(jì)的反饋?zhàn)饔?，保證各活動交叉合理地進(jìn)行，這就需要建立適應(yīng)于EPC 模式地設(shè)計(jì)管理體制或組織架構(gòu)。

②關(guān)注各專業(yè)、各部門之間的協(xié)同聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購與施工的深度融合。對于EPC 項(xiàng)目來說，由于設(shè)計(jì)管理是項(xiàng)目全壽命周期的管理過程。管理邊界向前延伸到項(xiàng)目定義和決策階段包括項(xiàng)目建議書和可行性研究，向后延伸到項(xiàng)目計(jì)劃、招標(biāo)采購、實(shí)施控制及試運(yùn)行階段[5]。任何專業(yè)的細(xì)微變動都有可能導(dǎo)致其他專業(yè)的整體改變，因此，各專業(yè)及各部門的聯(lián)動是保證工程品質(zhì)，減少拆改的重要因素。而為實(shí)現(xiàn)各專業(yè)及各部門之間的協(xié)同聯(lián)動，做到對項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、成本三大目標(biāo)的系統(tǒng)管理，就需要設(shè)計(jì)、采購和施工三大環(huán)節(jié)共同協(xié)調(diào)管理。比如，設(shè)計(jì)工作應(yīng)滿足采購的招標(biāo)需求和成本控制需求；也應(yīng)滿足施工現(xiàn)場的實(shí)際工期需求，確保設(shè)計(jì)先行。再比如，采購工作應(yīng)配合設(shè)計(jì)進(jìn)行材料定板定樣，適度優(yōu)化；也應(yīng)滿足設(shè)計(jì)與施工的進(jìn)度需求。

③引入限額設(shè)計(jì)的概念。在EPC 項(xiàng)目中，必須考慮項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)行全生命周期的費(fèi)用，費(fèi)用一旦未控制好，將會有極大的可能造成項(xiàng)目費(fèi)用超支，從而降低項(xiàng)目收益。因此，為確保EPC 項(xiàng)目的總體效益，引入限額設(shè)計(jì)必不可少。限額設(shè)計(jì)，即在滿足項(xiàng)目合同功能、質(zhì)量、安全等要求的前提下，通過新技術(shù)、新工法的應(yīng)用、設(shè)計(jì)優(yōu)化等措施得到性價比最優(yōu)的設(shè)計(jì)成果。為達(dá)成此目的，在各個設(shè)計(jì)階段需將項(xiàng)目自上而下分解為各個專業(yè)、各單位工程、分部工程，實(shí)現(xiàn)全面控制。

④提升設(shè)計(jì)管理人員的綜合能力。充分認(rèn)識設(shè)計(jì)能力在工程總承包中的地位和作用，從校招開始，注重對設(shè)計(jì)管理人員進(jìn)行培養(yǎng)，輔以社招經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)管理人員，從施工項(xiàng)目中的深化、優(yōu)化設(shè)計(jì)做起，從各專項(xiàng)設(shè)計(jì)的施工圖審圖開始，循序漸進(jìn)地培育設(shè)計(jì)管理人員的設(shè)計(jì)管理能力。此外，在EPC 項(xiàng)目中，項(xiàng)目需加強(qiáng)與設(shè)計(jì)院的合作，加強(qiáng)自身的技術(shù)創(chuàng)效及創(chuàng)新能力，將設(shè)計(jì)與新技術(shù)、新工藝相融合，用設(shè)計(jì)優(yōu)化解決施工難題。

⑤工程總承包單位應(yīng)聚焦于為客戶創(chuàng)造價值，在保證客戶需求的前提下，尋找最經(jīng)濟(jì)、最符合客戶要求的方式。業(yè)主在確定采購品牌庫時，通常只規(guī)定功能、性能和觀感等要求，工程總承包單位便可以去尋求最經(jīng)濟(jì)、最符合要求的方式或方法，從而為工程創(chuàng)造盈利的機(jī)會，共同創(chuàng)造項(xiàng)目價值。工程總承包單位以及各分包單位應(yīng)從設(shè)計(jì)、采購和施工入手，共同為工程成本、工期、質(zhì)量及安全負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)、采購、施工共同優(yōu)化，讓客戶成為最大的獲益方。這不僅能夠滿足客戶需求，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要措施。

4 結(jié)論

設(shè)計(jì)管理作為EPC 工程項(xiàng)目管理的重要一環(huán)，其與質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本有著直接而密切的聯(lián)系，設(shè)計(jì)管理工作的優(yōu)劣直接決定了項(xiàng)目執(zhí)行的成敗。做好設(shè)計(jì)管理工作，建立適合于EPC 總承包模式的設(shè)計(jì)管理制度，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在EPC 項(xiàng)目中的先行主導(dǎo)作用，關(guān)注各專業(yè)、各部門之間的聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購與施工的深度融合，進(jìn)而提升設(shè)計(jì)人員的綜合能力，才能在保證項(xiàng)目質(zhì)量的前提下，減少工期，降低成本，提高工程投資效益。