淺談EPC 設(shè)計(jì)管理中的制度管理

樊軍 FAN Jun；張宇 ZHANG Yu；吳家俊 WU Jia-jun；余俊強(qiáng) YU Jun-qiang；趙智奇 ZHAO Zhi-qi

（中國(guó)建筑一局（集團(tuán)）有限公司華南區(qū)域公司，深圳518067）

1 EPC 設(shè)計(jì)管理制度建設(shè)的背景及原因

EPC（Engineering Procurement Construction）設(shè)計(jì)采購(gòu)施工一體化，是工程總承包的主要模式，工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照與建設(shè)單位簽訂的合同，對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程的承包，并對(duì)工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度和造價(jià)等全面負(fù)責(zé)的承包方式。

20 世紀(jì)80 年代中期我國(guó)開(kāi)始推廣EPC 模式，近年來(lái)，國(guó)家發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”。建筑業(yè)作為國(guó)民支柱產(chǎn)業(yè)，在尋求改革突破的關(guān)鍵時(shí)期，國(guó)家進(jìn)一步推進(jìn)EPC 工程總承包模式，相繼出臺(tái)了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》等規(guī)范及法律法規(guī)。促進(jìn)了不少設(shè)計(jì)單位和施工總承包單位轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，必然存在“設(shè)計(jì)總包+施工分包、施工總包+設(shè)計(jì)分包、施工設(shè)計(jì)聯(lián)營(yíng)總包”等不同的合同模式。從工程實(shí)踐來(lái)看，無(wú)論哪種合同模式，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理并建立有效的管理制度，都是EPC 總承包項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。

2 EPC 設(shè)計(jì)管理制度建設(shè)存在的問(wèn)題

2.1 組織架構(gòu)不完善，設(shè)計(jì)制度執(zhí)行缺乏保障

目前階段，我國(guó)EPC 總承包商主要從設(shè)計(jì)院或施工總承包單位轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)，EPC 總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理水平參差不齊，多數(shù)EPC 工程總承包項(xiàng)目未建立與項(xiàng)目模式相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與管理體系，缺乏規(guī)范的管理體系和制度建設(shè)，即使建立了相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理制度，也因?yàn)槿藛T結(jié)構(gòu)不完善、可操作性的管理體系較缺乏等導(dǎo)致制度無(wú)法有效執(zhí)行，相應(yīng)部門(mén)未起到應(yīng)有的作用，設(shè)計(jì)管理無(wú)法落于實(shí)處。

2.2 溝通機(jī)制不完善，設(shè)計(jì)與施工融合不足，制度無(wú)法有效落地

EPC 工程總承包模式的核心是強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的高度融合。目前階段，多數(shù)項(xiàng)目由設(shè)計(jì)、施工總承包單位組成聯(lián)合體承接項(xiàng)目，相關(guān)單位僅參與單一過(guò)程，未完整參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的全過(guò)程，未形成適合EPC 總承包的溝通機(jī)制，存在設(shè)計(jì)與方案、施工、采購(gòu)等相互脫節(jié)，溝通不到位的情況。具體體現(xiàn)為施工圖的反復(fù)修改、錯(cuò)漏碰缺較多、相應(yīng)時(shí)間節(jié)點(diǎn)不明確、專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)與主體設(shè)計(jì)互相影響導(dǎo)致重復(fù)修改等情況。溝通機(jī)制的不完善，不僅導(dǎo)致設(shè)計(jì)施工融合不足，更造成設(shè)計(jì)管理制度無(wú)法在EPC項(xiàng)目部形成有效的貫徹落實(shí)，造成制度浮于表面，無(wú)法有效落地。

2.3 缺乏獎(jiǎng)罰制度，設(shè)計(jì)管理缺乏驅(qū)動(dòng)力

傳統(tǒng)總承包對(duì)于設(shè)計(jì)單位及人員的管理權(quán)主要在建設(shè)單位，施工總承包單位主要就現(xiàn)場(chǎng)施工問(wèn)題與設(shè)計(jì)單位溝通，對(duì)于設(shè)計(jì)單位無(wú)直接管理權(quán)；EPC 總承包項(xiàng)目，設(shè)計(jì)單位一般作為設(shè)計(jì)分包或者聯(lián)合體單位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行履約，負(fù)責(zé)的是項(xiàng)目全過(guò)程設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建、施工招采配合及與各單位全方位溝通等工作，施工總承包單位對(duì)設(shè)計(jì)單位擁有直接管理權(quán)。但由于傳統(tǒng)總承包項(xiàng)目對(duì)設(shè)計(jì)單位的管理權(quán)的缺乏，相應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度未能有效建立，轉(zhuǎn)化為EPC 項(xiàng)目后，對(duì)于設(shè)計(jì)獎(jiǎng)罰制度建立仍不完善，設(shè)計(jì)管理缺乏驅(qū)動(dòng)力，無(wú)法有效提高設(shè)計(jì)人員的責(zé)任心、主動(dòng)性、積極性及創(chuàng)造性。

3 優(yōu)化EPC 設(shè)計(jì)管理制度建設(shè)的相應(yīng)措施

3.1 完善組織架構(gòu)，建立設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)一體化的架構(gòu)體系

從項(xiàng)目管理體系著手，以架構(gòu)促管理，建立完善的EPC 總承包項(xiàng)目管理體系制度。

EPC 總承包項(xiàng)目由于引入設(shè)計(jì)及采購(gòu)部分的內(nèi)容，組織架構(gòu)上較傳統(tǒng)項(xiàng)目有所不同，一般情況下EPC 總承包項(xiàng)目部應(yīng)建立從公司到EPC 項(xiàng)目部，從EPC 項(xiàng)目部到設(shè)計(jì)管理部，從設(shè)計(jì)管理部到設(shè)計(jì)單位的三層三級(jí)管理體系。

在三層三級(jí)管理體系中，各層級(jí)均應(yīng)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的部門(mén)及負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理。其中公司層面應(yīng)成立專(zhuān)職設(shè)計(jì)管理機(jī)構(gòu)，引領(lǐng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作，項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理部應(yīng)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)經(jīng)理對(duì)設(shè)計(jì)院及項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理部進(jìn)行管理，設(shè)計(jì)單位應(yīng)有專(zhuān)職負(fù)責(zé)人及專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人。

EPC 項(xiàng)目部管理組織架構(gòu)，有別于傳統(tǒng)項(xiàng)目，其中設(shè)計(jì)經(jīng)理在設(shè)計(jì)管理與項(xiàng)目管理工作中，起到了居中協(xié)調(diào)的關(guān)鍵作用：

①實(shí)際項(xiàng)目中，無(wú)論設(shè)計(jì)經(jīng)理專(zhuān)職或兼任，均在EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的核心，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)行全局把控，可以因時(shí)制宜發(fā)起明確的設(shè)計(jì)管理需求，更好的監(jiān)督設(shè)計(jì)管理制度的實(shí)施。

②設(shè)置專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)管理部門(mén)及負(fù)責(zé)人進(jìn)行設(shè)計(jì)管理，更容易獲取設(shè)計(jì)院、業(yè)主單位、方案設(shè)計(jì)單位等單位及內(nèi)部各部門(mén)管理人員的認(rèn)可。由設(shè)計(jì)經(jīng)理協(xié)調(diào)組織架構(gòu)內(nèi)各單位及部門(mén)，會(huì)顯著提高設(shè)計(jì)管理工作效率，降低設(shè)計(jì)管理制度實(shí)施過(guò)程中的阻力。

③設(shè)計(jì)管理部接受設(shè)計(jì)部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，歸屬于EPC 項(xiàng)目經(jīng)理管轄，避免了設(shè)計(jì)與施工的割裂，充分體現(xiàn)工程總承包設(shè)計(jì)施工一體化的優(yōu)勢(shì)，更好的將設(shè)計(jì)管理制度與施工貼合。

3.2 建立完善的溝通機(jī)制與長(zhǎng)效的例會(huì)制度

3.2.1 溝通機(jī)制

提前明確具體溝通目標(biāo)及要求，營(yíng)造良好的溝通范圍，除特殊重要事項(xiàng)采用會(huì)議形式外，日常溝通可采取電話(huà)、網(wǎng)絡(luò)溝通形式，但應(yīng)在溝通過(guò)程中及時(shí)對(duì)上級(jí)反饋，對(duì)于當(dāng)前層級(jí)溝通無(wú)法解決的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)反饋至上級(jí)，用更高層級(jí)的管理推動(dòng)溝通。

設(shè)計(jì)文件往來(lái)方面，EPC 設(shè)計(jì)管理部及設(shè)計(jì)單位均應(yīng)設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)收集及分發(fā)，避免過(guò)程文件缺失。施工總承包單位在設(shè)計(jì)階段應(yīng)積極對(duì)接，對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程文件進(jìn)行復(fù)核，并對(duì)現(xiàn)場(chǎng)可實(shí)施性以及是否存在錯(cuò)漏碰缺進(jìn)行檢查，完善設(shè)計(jì)，提高設(shè)計(jì)管理水平。

3.2.2 會(huì)議制度

建立行之有效的會(huì)議制度，為各方建立良好的溝通渠道，將問(wèn)題解決在項(xiàng)目前期，保證設(shè)計(jì)管理工作的推進(jìn)。

建立例會(huì)制度的主要目的：解決問(wèn)題、信息交流、量化目標(biāo)、資源共享。完善的會(huì)議制度應(yīng)包括：

①準(zhǔn)確的會(huì)議召開(kāi)，結(jié)束時(shí)間；

②明確的會(huì)議地點(diǎn)，與會(huì)人員；

③與會(huì)者明確的分工，責(zé)任；

④明確的會(huì)議目的和會(huì)議議程；

⑤與會(huì)者對(duì)會(huì)議內(nèi)容的會(huì)前了解；

⑥清晰準(zhǔn)確的會(huì)議記錄、明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)及會(huì)后跟蹤。

同時(shí)對(duì)于內(nèi)容相近的會(huì)議合并，盡可能減少無(wú)意義的會(huì)議；減少會(huì)議參加者，避免無(wú)關(guān)人員與會(huì)，對(duì)于會(huì)議確定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)及內(nèi)容應(yīng)安排專(zhuān)人進(jìn)行跟蹤，避免會(huì)后“無(wú)疾而終”。

3.3 設(shè)計(jì)優(yōu)化（獎(jiǎng)勵(lì)）制度與處罰制度

為充分發(fā)揮總承包項(xiàng)目中設(shè)計(jì)人員的責(zé)任心、主動(dòng)性、積極性及創(chuàng)造性，一套完整的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)及處罰機(jī)制必不可少。

3.3.1 設(shè)計(jì)優(yōu)化（激勵(lì)）制度

為保證項(xiàng)目安全、質(zhì)量、可靠性指標(biāo)，減少和避免設(shè)計(jì)差錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)更佳的經(jīng)濟(jì)、環(huán)保、社會(huì)效益，有效控制工程量，改善施工條件，達(dá)到控制投資、降低造價(jià)的目標(biāo)，項(xiàng)目應(yīng)建立設(shè)計(jì)優(yōu)化制度，在聯(lián)合體補(bǔ)充協(xié)議及設(shè)計(jì)優(yōu)化協(xié)議中約定設(shè)計(jì)優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容，內(nèi)容包括設(shè)計(jì)優(yōu)化目標(biāo)、范圍、內(nèi)容，相應(yīng)責(zé)任及服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。通過(guò)完備的制度，合同約束達(dá)到設(shè)計(jì)優(yōu)化目的。

通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化制度，使設(shè)計(jì)主動(dòng)加深對(duì)合同的理解，主動(dòng)關(guān)注設(shè)計(jì)方案對(duì)成本的影響、主動(dòng)權(quán)衡方案對(duì)施工安全質(zhì)量進(jìn)度的影響、主動(dòng)開(kāi)展精細(xì)化設(shè)計(jì)、限額及優(yōu)化設(shè)計(jì)，從而有效控制成本。開(kāi)展設(shè)計(jì)優(yōu)化的益處：

①設(shè)計(jì)院在設(shè)計(jì)和建設(shè)過(guò)程中都是受益方，有動(dòng)力在圖紙實(shí)施前統(tǒng)籌考慮并進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，優(yōu)化工作更全面、徹底；

②基于方案設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的設(shè)計(jì)優(yōu)化，在合同控制上更有實(shí)際意義；

③對(duì)比方案設(shè)計(jì)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，節(jié)省的工程量易于計(jì)算，考核管理容易落實(shí)，可有效提高設(shè)計(jì)人員的積極性。

設(shè)計(jì)優(yōu)化制度的建立，一方面是為了合理降低施工成本，另一方面是以實(shí)際優(yōu)化服務(wù)費(fèi)用作為獎(jiǎng)勵(lì)措施，既達(dá)到降低施工成本的目的，又提高設(shè)計(jì)單位配合度。

3.3.2 設(shè)計(jì)處罰制度

通過(guò)聯(lián)合體補(bǔ)充協(xié)議與設(shè)計(jì)單位明確處罰條件及具體措施，建立設(shè)計(jì)處罰制度。

對(duì)因設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、漏項(xiàng)造成的安全、質(zhì)量問(wèn)題或設(shè)計(jì)范圍擴(kuò)大、標(biāo)準(zhǔn)提高，造成工程費(fèi)用提高，需追究相關(guān)設(shè)計(jì)人的責(zé)任，除責(zé)令其修改設(shè)計(jì)外，還應(yīng)按約定的處罰制度進(jìn)行必要的經(jīng)濟(jì)處罰；同時(shí)對(duì)于人員更換、進(jìn)度滯后、以及服務(wù)方面的問(wèn)題，應(yīng)視情節(jié)進(jìn)行警告或相應(yīng)處罰。

通過(guò)設(shè)計(jì)處罰制度，增強(qiáng)設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度及服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)紅線(xiàn)管控，避免因設(shè)計(jì)問(wèn)題導(dǎo)致的項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全問(wèn)題，促進(jìn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理及項(xiàng)目管理。

獎(jiǎng)罰分明，可以極大調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的主觀(guān)能動(dòng)性和責(zé)任心，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計(jì)的控制目標(biāo)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，便于項(xiàng)目建設(shè)成本可控。

4 應(yīng)用效果

以實(shí)際項(xiàng)目為例，某項(xiàng)目總建筑面積44.5 萬(wàn)平方米，設(shè)計(jì)范圍包括包括除基坑支護(hù)設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)外的所涉及的全部設(shè)計(jì)工作（含商業(yè)設(shè)計(jì)）。項(xiàng)目體量大，設(shè)計(jì)工作復(fù)雜，對(duì)設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)性及各專(zhuān)業(yè)間配合度要求較高，項(xiàng)目前期明確相應(yīng)組織架構(gòu)體系，建立完善的溝通及會(huì)議制度、通過(guò)相應(yīng)合同明確設(shè)計(jì)獎(jiǎng)罰措施。

4.1 項(xiàng)目設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、人員配置

項(xiàng)目部設(shè)置EPC 設(shè)計(jì)部，在公司設(shè)計(jì)小組領(lǐng)導(dǎo)下，由設(shè)計(jì)部經(jīng)理負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員及牽頭管理設(shè)計(jì)單位。（圖 1、圖 2）

圖1 EPC 項(xiàng)目部設(shè)計(jì)組織架構(gòu)及人員配置

圖2 設(shè)計(jì)院組織架構(gòu)

4.2 項(xiàng)目具體溝通機(jī)制、會(huì)議組成

4.2.1 溝通機(jī)制

項(xiàng)目日常采用電話(huà)、微信、QQ 等由設(shè)計(jì)員與設(shè)計(jì)院各專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行溝通。圖紙問(wèn)題等一般要求三天內(nèi)回復(fù)，重要緊急問(wèn)題半日內(nèi)回復(fù)。郵箱文件由專(zhuān)人每日查閱，并將文件轉(zhuǎn)發(fā)至對(duì)應(yīng)人員及相應(yīng)工作群。

4.2.2 會(huì)議制度

項(xiàng)目制定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)例會(huì)制度，會(huì)議主要包括設(shè)計(jì)周例會(huì)、內(nèi)部評(píng)審會(huì)、設(shè)計(jì)交底會(huì)、圖紙會(huì)審會(huì)、設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)會(huì)等。每次會(huì)議均記錄會(huì)議紀(jì)要存檔。

每周一固定時(shí)間召開(kāi)設(shè)計(jì)周例會(huì)，會(huì)議形式主要為線(xiàn)下或視頻會(huì)議。由設(shè)計(jì)院各專(zhuān)業(yè)分別對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行匯報(bào)，并闡述下一周的設(shè)計(jì)計(jì)劃。會(huì)上各專(zhuān)業(yè)提出目前需解決問(wèn)題，由設(shè)計(jì)部協(xié)調(diào)解決問(wèn)題。同時(shí)針對(duì)設(shè)計(jì)目前存在問(wèn)題，進(jìn)度、質(zhì)量等督促改正。其余會(huì)議隨進(jìn)度召開(kāi)。

5 結(jié)論

實(shí)際研究表明，EPC 設(shè)計(jì)管理中制度建設(shè)與管理必不可缺。

①EPC 總承包工程是一個(gè)由設(shè)計(jì)單位、施工單位多方參與的承包模式，設(shè)計(jì)管理需根據(jù)實(shí)際情況，制訂一系列架構(gòu)、溝通、獎(jiǎng)懲等方面的制度和管理模式，保證施工階段預(yù)期各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②EPC 項(xiàng)目部要明確組織架構(gòu)與管理崗位職責(zé)，落實(shí)到具體個(gè)人，并充分發(fā)揮溝通機(jī)制與獎(jiǎng)懲制度作用，提高設(shè)計(jì)人員工作主動(dòng)性與積極性，促進(jìn)設(shè)計(jì)管理協(xié)調(diào)發(fā)展。

③EPC 施工總承包單位作為主體單位以及設(shè)計(jì)管理的主要領(lǐng)導(dǎo)者，要結(jié)合采購(gòu)、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，并在各項(xiàng)法律法規(guī)的規(guī)范下編制相關(guān)的設(shè)計(jì)管理制度。保證項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的有序推進(jìn)，以設(shè)計(jì)引領(lǐng)施工及采購(gòu)，確保工程安全質(zhì)量，保障工程進(jìn)度，降低成本，達(dá)到高效雙贏的目的。