建筑企業(yè)組織管控體系優(yōu)化設(shè)計
——以ST 公司為例

劉念LIU Nian

（中電建生態(tài)環(huán)境集團有限公司，深圳518101）

0 引言

在以經(jīng)濟建設(shè)為中心的今天，建筑行業(yè)不斷發(fā)展壯大，但隨著日益錯綜復雜的市場環(huán)境，建筑企業(yè)所面臨的競爭壓力也越來越大，面對日益多樣化的項目建設(shè)模式和分散化的項目管理，對建筑行業(yè)的綜合實力特別是組織統(tǒng)籌能力提出了更高的要求[1]，傳統(tǒng)的建筑企業(yè)組織管控體系與企業(yè)規(guī)模化發(fā)展不相適應，無法滿足企業(yè)競爭發(fā)展的需要。在激烈的市場競爭中實現(xiàn)破軍突圍，首先必須對組織管控體系及模式進行及時改革、調(diào)整，實施組織變革，才能強化企業(yè)管理體系頂層設(shè)計，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的高效配置，適應新的時期市場變化需要，最終推進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

1 背景

ST 公司組建于2015 年12 月29 日，注冊資本超30億元，是專業(yè)從事生態(tài)環(huán)境治理的專業(yè)化建筑平臺公司。是公司組建以來，持續(xù)高質(zhì)量快速發(fā)展，已成為國家高新技術(shù)企業(yè)、國內(nèi)知名、行業(yè)領(lǐng)先的環(huán)保企業(yè)集團。公司注冊資本金33.83 億元，累計中標金額超1500 億元，營業(yè)收入超560 億元。公司擁有市政公用工程總承包、水利水電工程總承包、環(huán)保工程專業(yè)承包3 項壹級資質(zhì)和建筑工程總承包二級資質(zhì)，水利水電、生態(tài)建設(shè)和環(huán)境工程、市政公用工程等5 個專業(yè)工程咨詢資格，廣東省環(huán)境污染治理能力評價證書，連續(xù)三年獲得廣東省環(huán)保產(chǎn)業(yè)AAA 級信用企業(yè)和廣東省守合同重信用企業(yè)。

在此背景下，ST 公司管理規(guī)模不斷擴張，管理界面不斷擴大，公司需要科學調(diào)配的資源日益增多，傳統(tǒng)管理模式無法滿足公司管理規(guī)模發(fā)展的需要，降低了公司管理效率和經(jīng)營效益。雖然公司在近幾年的實踐中探索出了一些有效的管理方式與經(jīng)驗，但科學化管理水平仍然不高，無法滿足公司未來的發(fā)展和市場需要。公司管理模式尚未擺脫粗放式管理的特征，整體管理水平仍存在較大的提升空間。

具體來說，ST 公司存在問題主要包括：

①機構(gòu)設(shè)置與公司集團化發(fā)展模式不匹配。兩級總部管理和直線職能制管理深度有限，同時，公司下設(shè)19 個部門，組織機構(gòu)冗余，存在權(quán)責交叉、管理過度現(xiàn)象；同時，公司下屬各單位的組織機構(gòu)設(shè)置不一，隨著項目數(shù)量不斷增多，對集約統(tǒng)籌、精益管理能力提出了新的需求，公司總部粗放式管理顯得力不從心。

②組織運行效率無法滿足企業(yè)進一步規(guī)模擴大發(fā)展需要，以項目為中心，總部空心化現(xiàn)象嚴重。近幾年ST 公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)由城市黑臭水體綜合整治向濱水涉水涉污等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，公司經(jīng)營區(qū)域從珠三角擴大到中原、長江經(jīng)濟帶、成渝等城市群區(qū)域，管理跨度加大，內(nèi)部溝通效率降低，對市場變化反應滯后，公司層面對資源統(tǒng)籌調(diào)配能力有所欠缺，內(nèi)部資源存在重復配置或浪費情況。

③未建立公司層級授權(quán)體系，組織職能定位不明晰。公司未發(fā)布組織體系職責，內(nèi)部分工不太明確，以約定俗成的管理習慣為主，靈活性較大。雖根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，在部分重點區(qū)域設(shè)置區(qū)域總部，但未對其業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和職能進行明確定位，導致公司及部門、下屬單位對自身定位概念模糊，實際運營缺乏綱領(lǐng)性和目的性。

基于以上公司目前存在的問題和公司面向市場、政策、人員和公司規(guī)模的變化和公司高質(zhì)量發(fā)展的要求，ST公司必須作出變化決策應對。

2 組織管控體系

2.1 基本概念

一般而言，組織管控體系是指大型企業(yè)的總部或者高層管理者，為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，在集團發(fā)展壯大的過程中，通過對下屬公司或部門采用層級的管理控制、資源協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達到最佳運作效率的管理體系[2]。組織管控體系作為公司管理體系的一部分，起著承上啟下的樞紐作用。組織管控體系是各業(yè)務(wù)直接相互協(xié)作的基礎(chǔ)，同時，企業(yè)組織管控體系的構(gòu)建也是一項環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)的緊密配合。首先，組織管控體系上承企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃起基本、核心的支撐作用；其次，組織管控體系建設(shè)應針對不同的業(yè)務(wù)單元特征選擇適合的管控模式，構(gòu)建相應的組織結(jié)構(gòu)，建立權(quán)責清晰的職責體系及崗位體系；最后，組織管控體系向下牽引流程管控體系的建設(shè)，企業(yè)戰(zhàn)略通過組織結(jié)構(gòu)向下滲透，分解為崗位工作，通過流程管控體系與崗位體系相結(jié)合運作落實，最終形成一個以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導、流程管控體系為落實手段，組織管控體系各子體系為支撐的企業(yè)組織體系管理模型（如圖1 所示）。

圖1 企業(yè)組織體系管理模型

2.2 優(yōu)化原則

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標的實現(xiàn)服務(wù)的。在完成任務(wù)目標的前提下，ST 公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計始終堅持遵循精干高效、權(quán)責清晰、合理跨度、平穩(wěn)過渡原則。

①精干高效原則。精干高效的前提是符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要及綜合能力建設(shè)，在滿足基本前提的情況下，ST 公司組織管控體系力求精簡，定位力求清晰，以最終實現(xiàn)內(nèi)部的高效協(xié)作。其中，精干高效的組織結(jié)構(gòu)是提高組織效率的條件和保證[3]。

②權(quán)責清晰原則。在明晰權(quán)責和業(yè)務(wù)分工時，應充分考慮企業(yè)業(yè)務(wù)特點、各管理層級定位、各專業(yè)工作的性質(zhì)以及他們之間的相互關(guān)系等。在精干高效原則基礎(chǔ)上，權(quán)責內(nèi)容設(shè)計盡可能不交叉，不漏項，有合作，保障各項業(yè)務(wù)順利開展，實現(xiàn)專業(yè)有分工、業(yè)務(wù)不割裂。

③合理跨度原則。主要是指管理幅度的合理性，受管理成本、時空條件等約束的情況下，有效管理的層級、范圍有一定限制，這就對管理幅度的合理性提出要求，因此，在進行組織管控體系優(yōu)化設(shè)計時，還應將管控幅度和層級應控制在一定水平，以保證跨層級、單位、部門的管理工作的有效性[4]。

④平穩(wěn)過渡原則。保障組織相關(guān)工作的正常銜接，是組織管控體系優(yōu)化工作穩(wěn)步實施的關(guān)鍵，使組織體系從現(xiàn)有狀態(tài)平穩(wěn)過渡至新的狀態(tài)，保持生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，確保新舊體制和機制平穩(wěn)銜接，有序運行。

3 組織管控體系改革與優(yōu)化設(shè)計

根據(jù)上述的組織管控體系優(yōu)化原則，ST 公司立足公司實際管理需求，推動建立與市場經(jīng)濟更加融合的體制機制，重點重塑、分析優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責體系、流程管控體系及崗位體系，完善、強化組織薄弱管控環(huán)節(jié)，為進一步推動高質(zhì)量發(fā)展、建設(shè)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)奠定組織基礎(chǔ)。

3.1 組織結(jié)構(gòu)——集團模式，三級管控

隨著ST 公司市場前景不斷向好，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，原公司總部直管項目的管理模式掣肘逐步顯現(xiàn)?；诠粳F(xiàn)有多項目管理、人員基本穩(wěn)定且業(yè)務(wù)擴展迅速的發(fā)展態(tài)勢，ST 公司根據(jù)區(qū)域拓展戰(zhàn)略，以項目管理為導向，對公司原有部門進行大幅度精簡、整合，建立“公司總部-區(qū)域總部-總承包部”的三級管控體系，公司總部作為戰(zhàn)略管理中心、利潤中心，區(qū)域總部為運營管控中心、營銷中心，總承包部為項目執(zhí)行中心、成本中心。以“小前端，大后臺”為管理特征，以“強總部、精專業(yè)、細項目”為管理原則，提升公司部門支持與管控強化項目部前端執(zhí)行能力與快速反應能力，公司總部對資源進行統(tǒng)籌調(diào)配，公司各職能部門在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行專業(yè)判斷。輔助行使行政管理服務(wù)職能，直接為項目精細化管理運營提供支撐，加強項目內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，為公司整體項目服務(wù)創(chuàng)造便利條件，以適應公司發(fā)展特點，提高工作效率。最終建立一個富有剛性和彈性、能夠協(xié)調(diào)內(nèi)部與外部的分工與合作的組織，從而達到集團化的運作，形成對市場能做出迅速敏捷的反應，能適應不斷變化的市場需求和機遇的強干的組織結(jié)構(gòu)。

3.2 權(quán)責體系——核心業(yè)務(wù)，價值導向

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985 年提出了價值鏈的概念，波特認為，企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈[5]。明確了價值鏈的基本活動和輔助活動后，繼續(xù)分解兩類活動中能增加產(chǎn)品和服務(wù)價值的關(guān)鍵增值活動，這些關(guān)鍵增值活動就是整個組織的核心職責。因此，根據(jù)波特價值鏈，ST 公司對公司所從事各項價值活動進行了分析，從而明確組織權(quán)責體系。ST 公司作為建筑類生態(tài)環(huán)境治理公司，基本活動都是圍繞項目具體執(zhí)行展開的，即執(zhí)行類活動；輔助活動主要為職能業(yè)務(wù)管理活動，一般可分為整合類、監(jiān)督類和支持類，為企業(yè)提供資源支持及體系支撐。其中，整合類活動包括運營整合體系建設(shè)；監(jiān)督類活動包括工程進度履約體系與監(jiān)督、工程質(zhì)量保證體系與監(jiān)督、安全環(huán)保體系與監(jiān)督、財務(wù)核算體系與監(jiān)督、成本監(jiān)控體系與監(jiān)督等；支持類活動包括營銷體系建設(shè)與支持、研發(fā)體系建設(shè)與支持、人力體系建設(shè)與支持、設(shè)備體系建設(shè)與支持、資金體系建設(shè)與支持、法律體系建設(shè)與支持、信息化體系建設(shè)與支持等；執(zhí)行類活動包括項目管理營銷、建造、運維和收尾，每類階段下都有各自不同的價值活動?；诓ㄌ貎r值鏈模型分析結(jié)果，ST公司明確了三級管控架構(gòu)基本管理業(yè)務(wù)，劃定各個層級、部門及各自的工作重點，標準化部門設(shè)置，并由此建立穿透式管理邏輯及職能清單，確保組織管理權(quán)責體系實現(xiàn)在位受控，放權(quán)有序。

3.3 崗位體系——人崗對應，崗事匹配

公司崗位體系和人員建設(shè)為公司改革發(fā)展提供重要的智力支撐，崗位體系設(shè)計的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)運作效率最大化。原ST 公司人才結(jié)構(gòu)不夠合理，部分專業(yè)人才緊缺，隨著ST 公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，原有崗位體系也亟待進一步完善優(yōu)化。ST 公司崗位體系設(shè)計主要解決以下幾方面問題：①我們一共有多少項工作？②應該設(shè)置什么崗位？③哪些崗位應該干哪些工作？通過問題導向，明確工作來源、崗位設(shè)置、崗位工作。ST 公司堅持以專業(yè)分類為基礎(chǔ)，充分考慮戰(zhàn)略發(fā)展需要、科研能力、業(yè)務(wù)規(guī)模與復雜程度、組織形式等多種因素，從工作角色、路徑、流程、工作量和任職能力等方面進行崗位設(shè)計，按需設(shè)崗、科學配置，實現(xiàn)崗位職能與業(yè)務(wù)內(nèi)容匹配，將每一具體工作事項明確到每一具體崗位，制定崗位說明書，實現(xiàn)事事有崗位，崗事相匹配。開展公司總部、區(qū)域總部競聘，總承包部就位工作，針對崗位特點和崗位需求制定報名資格條件，提高人選的匹配度；競聘程序規(guī)范化，競聘結(jié)果公開透明，建立能進能出、能上能下，精簡高效的執(zhí)行團隊和在位受控，升遷競爭；能者上、平者讓、庸者下的用人體制機制。逐步建立了清晰有序的崗位體系、公平公正的競聘體系、激發(fā)活力的薪酬體系、科學有效的績效考核體系，并配套出臺了《崗位管理辦法》、《崗位競聘管理辦法》、《績效考核管理辦法》等制度規(guī)范，使崗位工作體系更加系統(tǒng)、完整。

3.4 流程管控體系——流程主導，業(yè)務(wù)驅(qū)動

以項目管理為導向的管理方式，要求公司具有嚴格的流程管理，以流程化管理加強對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風險的控制。一切服務(wù)流程化，以流程為標準進行管理，將節(jié)約大量管理成本[6]。ST 公司原有業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)基本上通過線上公文收發(fā)、工作聯(lián)系單和線下紙質(zhì)文件進行流轉(zhuǎn)，這種模式容易理解，操作簡單，有利于業(yè)務(wù)問題通過統(tǒng)一的渠道集中上報和處理。但隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷增多，查找業(yè)務(wù)管理短板，針對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，對公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理水平提出了新的需求，原有直線化簡單化的公文管理模式弊端初現(xiàn)。因此，ST 公司流程設(shè)計以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)為目標，服務(wù)于工程項目為導向，通過搭建標準化審批流程體系提升企業(yè)的運營管控效率，通過標準化流程路徑、流程表單、流程指引，理清公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，規(guī)范公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)的管理要求、工作內(nèi)容、流程環(huán)節(jié)、職責劃分等內(nèi)容，并通過滾動召開評審會議進行評估糾偏，使組織職能分工和權(quán)責范圍界定進一步明晰，將流程管控體系與權(quán)責體系、崗位體系緊密結(jié)合起來，將組織與崗位的職責內(nèi)容通過流程運轉(zhuǎn)落到實處，業(yè)務(wù)協(xié)作進一步向?qū)I(yè)化、高效化方向發(fā)展，實現(xiàn)流程的可描述、可操作、可分析、可衡量，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解落地。ST 公司流程管控體系全面實行層級授權(quán)、分級管控，共建立了203 項流程文件，上線198 項電子流程。優(yōu)化后流程工作效率提升了2.88 倍，極大提高了縱向穿透管理與橫向傳遞信息的效率，節(jié)省了管理成本。

企業(yè)組織管控體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，ST 公司從企業(yè)戰(zhàn)略、權(quán)責體系、崗位體系、流程體系四個方面對組織管控體系進行優(yōu)化設(shè)計，適應企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標和愿景的實現(xiàn)。在精干高效、權(quán)責清晰、價值導向、管理科學的基礎(chǔ)上，ST 公司將企業(yè)資源與組織管控能力相匹配，充分挖掘企業(yè)內(nèi)外部各種優(yōu)勢資源，最大程度發(fā)揮企業(yè)集聚效應，形成企業(yè)在組織架構(gòu)、管理模式、資源人才、管理效率等方面的整體競爭優(yōu)勢。

4 結(jié)語

在當今不斷變化的市場環(huán)境下，企業(yè)應及時根據(jù)外部環(huán)境的變化對組織管控體系進行完善，優(yōu)化，適時調(diào)整公司戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)。建筑企業(yè)想要在市場競爭中脫穎而出，就需要深化組織管理，不斷優(yōu)化組織管控體系，尋求與企業(yè)發(fā)展相匹配的組織管理模式，提高企業(yè)核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。近些年中國建筑領(lǐng)域發(fā)展迅猛，據(jù)統(tǒng)計，截至2020 年底，全國有施工活動的建筑業(yè)企業(yè)11.6 萬個，同比增長12.4%[7]，面對日益激烈的市場競爭，建筑行業(yè)向大型化、綜合化、集團化方向轉(zhuǎn)變趨勢明顯，加快建筑企業(yè)組織管控體系建設(shè)，是參與市場競爭前提條件，也是企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵所在。只有夯實建筑企業(yè)的組織基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)，實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。