公司管理及變化概述

文_國網(wǎng)江西省電力有限公司董事長、黨委書記 曹世強(qiáng)

堅守使命責(zé)任，樹立統(tǒng)一的目標(biāo)導(dǎo)向和價值導(dǎo)向

正確的行動來之于正確的認(rèn)識。江西公司將電網(wǎng)企業(yè)的政治責(zé)任、社會責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任統(tǒng)稱為社會責(zé)任，與公司的安全責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任作為公司的“三大責(zé)任”，并且明確了履行“三大責(zé)任”的目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)：安全責(zé)任履行以安全局面穩(wěn)定，不發(fā)生安全事故為好；社會責(zé)任履行以保障電力可靠供應(yīng)，供電服務(wù)品質(zhì)好，社會滿意度高為好；經(jīng)營責(zé)任履行以經(jīng)營質(zhì)效好，效益增速快為好。由此，在公司系統(tǒng)樹立了統(tǒng)一的目標(biāo)導(dǎo)向和價值導(dǎo)向，圍繞目標(biāo)導(dǎo)向綜合發(fā)力，圍繞價值導(dǎo)向判明是非，有益于“三大責(zé)任”的行之、為之，無益于“三大責(zé)任”的棄之、廢之，把“三大責(zé)任”作為一切工作的出發(fā)點和落腳點。并以此優(yōu)化、完善、變革公司現(xiàn)行的管理體系。

變革企業(yè)管理，激發(fā)干部員工的激情、動力和智慧

對事物的本質(zhì)認(rèn)識和把握是科學(xué)管理的基礎(chǔ)。遵循事理調(diào)整、優(yōu)化、變革管理模式是科學(xué)管理的關(guān)鍵。江西公司將“工資、成本、榮譽(yù)”作為企業(yè)管理的核心資源，并通過管理模式的變革，實現(xiàn)“目標(biāo)、途徑、動力”的內(nèi)在統(tǒng)一。

一是構(gòu)建管理體系

緊扣“三大責(zé)任”，按照“比實現(xiàn)、比進(jìn)步、比變化、比增量”的原則，一體化地重構(gòu)市（15個指標(biāo)）、縣（12個指標(biāo)）公司同業(yè)對標(biāo)評價辦法、工資總額按業(yè)績評價核定辦法（年度工資總額的50%作為基礎(chǔ)工資按實際人數(shù)核定，50%作為業(yè)績工資按業(yè)績評價核定）、單位按綜合業(yè)績評級辦法（即企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績評價辦法）、年度可控成本綜合核定辦法以及班組長安全責(zé)任管理規(guī)定等核心制度，構(gòu)建了“工資靠掙、業(yè)績靠干、榮譽(yù)靠貢獻(xiàn)”的爭先進(jìn)位管理機(jī)制。

二是完善管理基礎(chǔ)

設(shè)立經(jīng)營上的效益指標(biāo)：概念收益（=售電量＊售電均價-供電量＊供電均價），并實行購售同期管理，使經(jīng)營管理變得簡約、易操作，業(yè)績評價變得真實、直觀、透明、公信度高。

三是變革管理模式

其主要方面有：

強(qiáng)化供用電管理。實行了供電所高、低壓營配融合管理，并且全省全域化覆蓋，壓實了供電所在供電服務(wù)上的前端責(zé)任和經(jīng)營上的終端責(zé)任，實現(xiàn)了從配網(wǎng)建設(shè)、配網(wǎng)運行到電力經(jīng)營上的責(zé)任統(tǒng)一，回歸了供電所應(yīng)有的本質(zhì)責(zé)任和應(yīng)有的重要地位（省級電網(wǎng)企業(yè)的所有付出和努力，其社會價值、經(jīng)濟(jì)價值最終在供用電環(huán)節(jié)得到體現(xiàn)和放大）。

調(diào)整輸電通道管理責(zé)任。實行輸電通道管理的屬地化，落地于供電所，輸電線路運行環(huán)境得到根本性的改善，電網(wǎng)運行的安全水平得到提升，線路的運營成本有了較大下降。

優(yōu)化物資管理模式。針對電力物資流失、建設(shè)物資積壓、運營資金占用等老大難問題，江西公司用兩年時間完成了南北物資運營中心建設(shè)，實現(xiàn)了廠家物資在中心寄存、建設(shè)物資統(tǒng)一配送、物資領(lǐng)用即時結(jié)算的管理方式。

開展全員隨機(jī)抽考。編制24 個專業(yè)的應(yīng)知應(yīng)會讀本，按專業(yè)隨機(jī)抽考，不及格者降崗降薪，促使員工自我學(xué)習(xí)、不敢僥幸，提升了全員履責(zé)能力。

四是拓展創(chuàng)新空間

按照“目標(biāo)管理、邊界控制、過程監(jiān)督、結(jié)果評價”的原則，在成本管理、電網(wǎng)建設(shè)、管理調(diào)整等方面，實施管理上的“放管服”，釋放和拓展了基層單位探索創(chuàng)新的活力和空間。

管理上的內(nèi)在特點

一是市、縣公司實現(xiàn)了無指標(biāo)管理，按照“四比”原則和機(jī)制，大家都在比拼中力求做“最好的自己”。

二是由于工資靠掙、榮譽(yù)靠貢獻(xiàn)，不論年度自身出現(xiàn)什么情況，各單位都不敢懈怠。

三是為了在競爭中實現(xiàn)長遠(yuǎn)致勝、本質(zhì)致勝，市、縣、供電所有了強(qiáng)電網(wǎng)、強(qiáng)隊伍、強(qiáng)管理的治本思想和動力。

四是員工主動作為，過去的難事、苦事都得到了較好的解決，很多想不到的事，他們想了而且做了。

五是實現(xiàn)了基層“五不跑”：不跑工資、不跑成本、不跑指標(biāo)、不跑項目、不跑榮譽(yù)（榮譽(yù)按年度業(yè)績自動確定）。

六是形式主義和官僚主義少了，黨風(fēng)廉政建設(shè)形勢好了。

工作成效

一是安全局面穩(wěn)定，干部員工對安全工作的本質(zhì)有了新的認(rèn)識，增強(qiáng)了安全工作的主見和自信心。

二是保障了全省電力可靠供應(yīng)，供電服務(wù)品質(zhì)和社會形象有了新提升，社會投訴名列國網(wǎng)第二。

三是經(jīng)營質(zhì)效較為顯著。由于效益帶來的運營空間，三年來可控運營成本由原來的年35 億元逐步增加到80 億元，年折舊由原來的70 億元逐步增加到100 億元以上，公司綜合線損由原來的近7%逐步下降至3.9%。電網(wǎng)投資大幅增長的情況下，負(fù)債率逐年下降。

四是公司的發(fā)展生態(tài)和環(huán)境有了新的改善。

五是員工主動作為，兩年來，自我查糾各類問題17.2 萬個，依法追回各類損失。歷史上38個違法電價優(yōu)惠區(qū)、286個小水電違法網(wǎng)前供電問題得到全面治理。

六是落實國網(wǎng)全要素經(jīng)營理念，積極挖掘售電之外的其他資產(chǎn)、資源經(jīng)營獲得收益。

七是電科院、經(jīng)研院、培訓(xùn)中心等十三家直屬單位實行一企一策管理。對成本單位，年度成本支持逐年下降，對法人單位，年度利潤目標(biāo)逐年上升。

八是為了強(qiáng)電網(wǎng)、強(qiáng)隊伍，自主開展大修、技改、配電網(wǎng)建設(shè)“自己干”。

主要啟示

健康而持久的管理，必須是法治管理。

正確的行動來之于正確認(rèn)識，解決思想認(rèn)識問題是管理的先導(dǎo)。

管理的科學(xué)性是以員工主動作為為標(biāo)志。

改善公司發(fā)展環(huán)境的唯一正途是履行社會責(zé)任。

管理目標(biāo)實現(xiàn)的優(yōu)劣取決于管理模式。

企業(yè)能否搞活與所有制形式?jīng)]有絕對的關(guān)系。

干部和員工才是公司發(fā)展依靠的根本力量。