PMC項目管理總承包模式在渦河蒙城樞紐的應(yīng)用

宋慈勇 朱學(xué)英

（中水北方勘測設(shè)計研究有限責(zé)任公司 天津 300222）

隨著我國水利工程建設(shè)項目的規(guī)模越來越大，技術(shù)性、系統(tǒng)性越來越高，對專業(yè)化、科學(xué)化的管理要求也越來越迫切。因此，在水利建設(shè)領(lǐng)域一些新型的項目管理模式正在不斷得到應(yīng)用并逐漸走向成熟，PMC 模式正是在這樣的市場環(huán)境下應(yīng)運而生。

渦河蒙城樞紐建設(shè)工程是一座集防洪、排澇、蓄水灌溉、交通航運于一體大型水利工程，工程主要包括新建節(jié)制閘、船閘和受蓄水位抬高影響的兩岸河道治理工程。節(jié)制閘為大（2）型水閘，設(shè)計洪水標(biāo)準20年一遇2400m3/s，校核洪水標(biāo)準50年一遇2900m3/s，船閘為Ⅳ級船閘，設(shè)計船型500t 級，兼顧1000t 級船型。工程總投資14.59 億元，總工期36 個月。

1 PMC 項目管理總承包與工程總承包區(qū)別

在渦河蒙城樞紐建設(shè)過程中，大多數(shù)人對PMC項目管理總承包與工程總承包概念混淆，認為PMC項目管理總承包方是施工總承包方，在職能定位上存在偏差。

在《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市〔2003〕30 號）中規(guī)定：工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。

基于此，工程項目管理與工程總承包是不同的建設(shè)管理模式。PMC（Project Management Contract）作為工程項目管理方式之一，廣義上指業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主在項目組織實施的全過程或若干過程中提供一體化的項目管理服務(wù)，PMC 模式是管理類總承包的高端產(chǎn)品，合同地位更高，和業(yè)主結(jié)合的更加緊密，其承擔(dān)的管理責(zé)任更多，PMC 模式對承包商在工程咨詢和工程管理方面提出更專業(yè)的要求。

渦河蒙城樞紐項目則是采取PMC+總價承包模式，即項目管理總承包模式，此種模式既區(qū)別于比較單一的工程咨詢PMC 專業(yè)項目管理公司模式，又不同于從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的工程總承包模式，可以說是新型管理模式的探索。

在渦河蒙城樞紐項目中，PMC 被定義為事務(wù)性業(yè)主，與業(yè)主在組織結(jié)構(gòu)、程序體系、管理目標(biāo)及價值觀等方面保持高度一致，以“尊重業(yè)主、團結(jié)設(shè)計、協(xié)調(diào)監(jiān)理、服務(wù)承包商”為原則，負責(zé)不同專業(yè)之間協(xié)調(diào)管理，對多方不同參建實體進行管理，使整個管理過程科學(xué)有效，在圓滿完成各項建設(shè)管理工作的同時，也為業(yè)主提供了可觀的超值服務(wù)，如知名度的提升、獎項申報等等。

2 渦河蒙城樞紐參建各方合同關(guān)系

按照國際慣例，PMC 模式一般可以分成三類：一是業(yè)主方與PMC 簽訂工程項目管理合同，施工與供貨商由PMC 自主選擇并簽訂合同；二是業(yè)主方與PMC 簽訂工程項目管理合同，業(yè)主方對設(shè)計、施工與供貨商通過指定或招標(biāo)方式選擇，但不簽訂合同，由PMC 與之簽訂合同；三是業(yè)主方選擇設(shè)計、施工、供貨商并與他們簽訂合同，PMC 負責(zé)項目管理工作。

在渦河蒙城樞紐項目采取以上三種方式結(jié)合，項目法人通過公開招標(biāo)選擇項目管理總承包單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、第三方檢測單位，并與之簽訂合同。PMC 項目管理總承包單位通過公開招標(biāo)選擇土建施工單位、電氣設(shè)備供應(yīng)商、金屬結(jié)構(gòu)供應(yīng)商單位，并與之簽訂合同。此種合同模式下，PMC為總價承包，對施工、供應(yīng)商有完全自主的合同管理權(quán)力。PMC 除了承擔(dān)了傳統(tǒng)模式業(yè)主所承擔(dān)的質(zhì)量、安全管理責(zé)任，為業(yè)主分擔(dān)管理風(fēng)險外，因合同約定一般設(shè)計變更、清單缺漏項等屬于PMC 承擔(dān)范圍，因此大大降低了業(yè)主投資風(fēng)險。又因一般設(shè)計變更審批權(quán)在PMC，大大簡化了變更審批流程，縮短因一般設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證審核的待工時間，所以對施工進度起到了非常大的促進作用。目前渦河蒙城樞紐完工工期為32 個月，提前4 個月完工，工期控制效果非常明顯。

3 PMC 模式下參建各方組織關(guān)系

在管理組織層級方面，渦河蒙城樞紐項目項目管理層級包含了四個層級，項目法人位于監(jiān)督檢查層，行使監(jiān)督檢查職責(zé)，PMC 為管理層，負責(zé)現(xiàn)場全面建設(shè)管理，設(shè)計和監(jiān)理單位為項目控制層，為工程建設(shè)提供技術(shù)保障，施工單位與電氣和金結(jié)設(shè)備供應(yīng)商一并處于保證層，負責(zé)具體建設(shè)實施。在工程建設(shè)實施階段，PMC 協(xié)調(diào)監(jiān)理和設(shè)計，全面負責(zé)主體工程的建設(shè)管理實施（見圖1）。

圖1 PMC 模式項目管理層級圖

本項目之所以采取以上組織架構(gòu)，而且該種組織架構(gòu)在渦河蒙城樞紐應(yīng)用是成功的，主要是基于以下幾個問題認識清晰：

3.1 充分認知PMC 管理定位

根據(jù)PMC 管理要義和合同職責(zé)范圍界定，PMC履行事務(wù)性業(yè)主責(zé)任，PMC 以法人建設(shè)管理程序和內(nèi)容為工作基礎(chǔ)，以策劃和檢查作為工作重點，注重橫向組織型管理，而非施工技術(shù)管理、設(shè)計管理等專業(yè)技術(shù)性縱向管理工作。

3.2 明確參建各方的職責(zé)分工及流程

渦河蒙城樞紐項目是安徽省首次引入PMC 項目管理總承包模式的工程，項目參建各方受傳統(tǒng)管理模式影響，工程建設(shè)之初對PMC 管理要義存在理解分歧，導(dǎo)致參建各方工作流程不清晰，職責(zé)不明確。為了最大限度地降低管理內(nèi)耗，提高辦事效率，PMC 會同業(yè)主聯(lián)合發(fā)布PMC 管理手冊以及程序文件，明確建設(shè)管理流程、參建各方工作界面、職責(zé)范圍，并且推動管理手冊成為全項目強制性執(zhí)行文件。管理手冊和程序文件的施行，使得全項目參建各方各項工作的開展有文可依、有明確流程可走，促進了項目整體推進順利。

3.3 理清PMC 與監(jiān)理方的關(guān)系

在PMC 這種建設(shè)管理模式中，關(guān)于PMC 和監(jiān)理的關(guān)系處理，是該模式在實際運轉(zhuǎn)過程中的難題，若兩者權(quán)責(zé)不清，容易導(dǎo)致整個管理鏈條的崩塌。在本項目中，除PMC 進度款審核權(quán)由監(jiān)理負責(zé)替業(yè)主審核外，其他工程建管方面工作的審核、審批權(quán)均在PMC 或項目法人，監(jiān)理工作主要集中在施工階段，主要負責(zé)對施工單位進行監(jiān)督，保證工程現(xiàn)場質(zhì)量、安全、工期和成本目標(biāo)的實現(xiàn)，文件審批流程實行施工單位上報→監(jiān)理審核→PMC 審批→業(yè)主備案的管理流程。

4 結(jié)論

在渦河蒙城樞紐建設(shè)過程中，基于PMC 新型管理模式，參建各方進行了一系列的探索和實踐，總體來說進展順利。蒙城縣政府大力肯定該項目管理工作，稱渦河閘項目管理為超前謀劃、規(guī)范管理、用于擔(dān)當(dāng)、和諧共建的典范。但渦河蒙城樞紐項目管理總包模式的實踐也必然存在不足，現(xiàn)階段仍需外界大環(huán)境形成PMC 模式的推廣趨勢，出臺相關(guān)保證政策，盡快從政策層面形成PMC 模式標(biāo)準化范本，創(chuàng)造PMC 模式良好的發(fā)展環(huán)境■