一流的判斷力是如何養(yǎng)成的

［英］安德魯·萊克曼

判斷力，這種將個人素質和相關知識、經驗結合起來，形成觀點并做出決定的能力，在缺乏明確的相關數(shù)據(jù)、沒有顯而易見解決方案的情況下，領導者要做出好的選擇，只能依靠判斷力。練習、技巧和人脈，共同構成了領導者的決策力。

學習：批判性地閱讀

很少有人能夠全盤吸收自己獲取的信息，我們會過濾掉自己不希望得到的信息。這種傾向非但不會隨著年齡的增長有所改善，反而會越來越糟糕。表現(xiàn)優(yōu)秀的人尤其容易犯這個錯誤，因為成功往往會帶來過度自信。

閱讀方面的一個問題是信息超載，特別是書面材料過多。CEO的時間和注意力都有限，他們收到的大量郵件和簡報很難全部處理完。領導者在閱讀方面另一個更微妙的風險在于，人們只會理解書面材料的字面意思。如今假新聞屢見不鮮，決策者必須格外留意自己看到和聽到的信息的真?zhèn)?。你在評估和篩選信息方面真的做得足夠好嗎？想想平時你會不會只挑與自己觀點一致的報紙看？

如何提升：主動傾聽

主動留意沒有付諸言語的信息和肢體語言，是一種值得鍛煉的寶貴能力。要注意自己對信息的篩選，以及可能阻礙別人表達不同觀點的防衛(wèi)性和侵略性。如果你聽得無聊，失去了耐心，那不妨提幾個問題，以確認結論。如果你手頭的書面簡報太多，看不過來，那就重點看討論問題的部分。

要尋找口頭報告和書面材料有差異的地方。仔細思考基礎數(shù)據(jù)的來源，以及數(shù)據(jù)提供方可能在尋求哪些利益。要盡量聽取爭論雙方的意見，特別是要了解你平時不太贊同的那一方的觀點。最后，要確保自己所使用的數(shù)據(jù)的檢驗標準和替代指標足夠可靠，找出檢驗指標中的差異并嘗試理解。

信賴：要追求多樣性，不要追求認同

領導不應該是一個人的事。領導者做決策的時候，不必單打獨斗，可以仰仗其他人的技能和經驗。向誰尋求建議、在何種程度上聽取建議，對決策質量有著極其重要的影響。

歷史學家多麗絲·古德溫在《政敵團隊》一書中提到，亞伯拉罕·林肯請來自己尊敬但彼此意見時有不一致的專業(yè)人士組建內閣。麥肯錫長期以來一直將“提出異議”這項義務規(guī)定為員工工作方式的核心環(huán)節(jié)。亞馬遜的領導力原則明確提出，領導者應當“尋求不同視角，努力推翻自己的信念”。

經驗：參考過往經驗，但要有豐富的經驗

除了數(shù)據(jù)和相關的實證，領導者還要運用經驗來做出決策。經驗能夠幫助我們找到可能的解決方案，提前為即將到來的挑戰(zhàn)做好準備。如果領導者以前遇到過類似情況，就會知道自己應當在哪些地方投入精力和資源。

評估自己依靠經驗做決定的成效?；仡欁约旱闹匾袛嗉捌浣Y果，確認自己是否從中獲得了有用的經驗，類比得出的結論是否恰當。這一步很難，而且你會很想改寫歷史，所以找教練或同事來分享你的結論會很有幫助，因為別人可以提供不同的視角。你還可以嘗試找一位聰明的朋友，讓他保持客觀中立的態(tài)度給出評論。

超脫：辨別偏誤，質疑偏誤

在利用自己和他人具備的各種知識處理信息的過程中，一定要意識到自己的偏見。熱情追求目標和價值，是一項優(yōu)秀的領導才能，可以鼓勵追隨者更加努力，但也會影響領導者處理信息、總結經驗和選擇征求意見的對象。因此，在智力和情感兩個層面保持超脫的能力，是形成優(yōu)秀的判斷力必不可少的因素。這種能力很難掌握。

近年來，行為經濟學、心理學和決策科學方面的研究表明，錨定效應、確認偏誤、過度風險規(guī)避以及過度風險偏好等認知偏誤，對人的決策會產生普遍影響。

選項：質疑原有的解決方案

優(yōu)秀的領導者不會滿足于已有選項。事后看，許多糟糕的判斷必然失于草率，因為當時根本沒想到真正重要的選項。全面探尋各種可能的解決方案，是領導者提升判斷力的重要步驟。

CEO 不必自己想出所有選項，但要設法消除令管理團隊有所保留的擔憂和認知偏誤，保證團隊成員能夠積極提出所有的可能性。倘若所有可能的選項都能放到桌面上討論，做出正確判斷的可能性就會提升很多。

實施：考慮方案的可行性

即使你在理論上做出的選擇全是正確的，倘若無法解決如何實施、由誰實施的問題，也還是會失敗。擁有杰出判斷力的領導者在確定行動流程時會預測風險，并找到能夠應對風險的相關人選。這個人選不一定是提出方案的人——提出方案的人，可能囿于某種具體方案，反而無法順利完成行動。從更普遍的角度來講，擁有才華、創(chuàng)意和想象力的人，不一定具有實際執(zhí)行能力。所以，小型科技公司往往難以將創(chuàng)意變現(xiàn)，而經常會被創(chuàng)新能力較低但組織更完善的行業(yè)巨頭收購。

領導者要具備很多能力，但這一切的基礎是優(yōu)秀的判斷力。運氣也許會決定你最終能否成功，但好的判斷力會讓你拿到一大把好牌。