商業(yè)銀行產(chǎn)品營銷計(jì)價(jià)的現(xiàn)狀、弊端及對策

沈蘇瑾

摘要：近幾年來，產(chǎn)品計(jì)價(jià)在促進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有效實(shí)施業(yè)績管理，激發(fā)員工營銷產(chǎn)品積極性等方面起到了較好的作用。但從經(jīng)營行產(chǎn)品計(jì)價(jià)執(zhí)行和管理現(xiàn)狀看，過度依靠和使用產(chǎn)品計(jì)價(jià)這一激勵(lì)方式帶來的弊端和風(fēng)險(xiǎn)隱患也不容忽視。筆者結(jié)合工作實(shí)踐，從分析經(jīng)營行產(chǎn)品計(jì)價(jià)的現(xiàn)狀及特點(diǎn)入手，揭示過度強(qiáng)化產(chǎn)品計(jì)價(jià)所隱含的風(fēng)險(xiǎn)弊端，提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;產(chǎn)品營銷;計(jì)價(jià);對策

產(chǎn)品營銷計(jì)價(jià)工資是從工資總額中切出一定額度對經(jīng)營行戰(zhàn)略性、成長性和短板性等業(yè)務(wù)產(chǎn)品營銷實(shí)行計(jì)價(jià)工資獎(jiǎng)勵(lì)，是薪酬分配的一種輔助形式，簡稱“產(chǎn)品計(jì)價(jià)”。因價(jià)值體現(xiàn)直觀，短期見效快，深受商業(yè)銀行經(jīng)營行特別是基層經(jīng)營行的青睞。近幾年來，產(chǎn)品計(jì)價(jià)在促進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有效實(shí)施業(yè)績管理，激發(fā)員工營銷產(chǎn)品積極性等方面起到了較好的作用。但從經(jīng)營行產(chǎn)品計(jì)價(jià)執(zhí)行和管理現(xiàn)狀看，過度依靠和使用產(chǎn)品計(jì)價(jià)這一激勵(lì)方式帶來的弊端和風(fēng)險(xiǎn)隱患也不容忽視。筆者結(jié)合工作實(shí)踐，從分析經(jīng)營行產(chǎn)品計(jì)價(jià)的現(xiàn)狀及特點(diǎn)入手，揭示過度強(qiáng)化產(chǎn)品計(jì)價(jià)所隱含的風(fēng)險(xiǎn)弊端，提出了相應(yīng)的對策。

一、產(chǎn)品計(jì)價(jià)的現(xiàn)狀及特點(diǎn)

隨著商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展、績效考評機(jī)制的不斷完善和薪酬管理改革的不斷深入，產(chǎn)品計(jì)價(jià)方式和辦法也隨之發(fā)生較大變化。不同銀行、不同地區(qū)、不同機(jī)構(gòu)和不同層級，產(chǎn)品計(jì)價(jià)執(zhí)行和管理多樣化，各具差異。綜合起來，有如下五個(gè)特點(diǎn)：

1.產(chǎn)品計(jì)價(jià)品種越來越全。有些商業(yè)銀行的經(jīng)營行將產(chǎn)品計(jì)價(jià)作為萬能的法寶，推行“產(chǎn)品全面計(jì)價(jià)”模式，對計(jì)價(jià)產(chǎn)品品種實(shí)行全覆蓋，能量化的業(yè)務(wù)產(chǎn)品，一律實(shí)行計(jì)價(jià)分配考核。計(jì)價(jià)品種范圍涵蓋了負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、渠道建設(shè)和客戶建設(shè)等，既有對公業(yè)務(wù)、又有零售業(yè)務(wù);既有自營業(yè)務(wù)，又有代理業(yè)務(wù);既有本幣業(yè)務(wù)，又有外匯業(yè)務(wù);既考核增量，又兼顧存量;既有新業(yè)務(wù)，又有傳統(tǒng)業(yè)務(wù);既有線上業(yè)務(wù)，又有線下業(yè)務(wù)。

2.產(chǎn)品計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)越來越高。目前，大多數(shù)商業(yè)銀行制定產(chǎn)品計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般采取分級指導(dǎo)的模式，由總行和一級分行等管理行根據(jù)本行戰(zhàn)略重點(diǎn)、工資總量和經(jīng)營計(jì)劃等制定計(jì)價(jià)指導(dǎo)意見，編制下發(fā)品種、價(jià)格目錄，再由經(jīng)營行制定具體的產(chǎn)品計(jì)價(jià)實(shí)施細(xì)則，在一定范圍內(nèi)可自行調(diào)整和確定本行產(chǎn)品計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營行為了自身業(yè)務(wù)指標(biāo)完成或追求短期利益，確定產(chǎn)品計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)就高不就低，甚至忽視了收入成本均衡核算，將部分標(biāo)準(zhǔn)提得很高，使得計(jì)價(jià)與效益脫節(jié)。

3.產(chǎn)品計(jì)價(jià)對象越來越廣。部分商業(yè)銀行的經(jīng)營行推行全員營銷策略，計(jì)價(jià)對象面向全員，不論機(jī)關(guān)、基層，還是前臺、后臺，一律參加產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核，甚至將本不能計(jì)價(jià)的人員也納入計(jì)價(jià)對象范圍。按一般規(guī)定，產(chǎn)品計(jì)價(jià)的適用對象應(yīng)為直接或參與、協(xié)助從事客戶拓展、維護(hù)或產(chǎn)品營銷的本行員工，主要包括客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理和一線柜員，凡是能夠動(dòng)用公用財(cái)務(wù)資源從事產(chǎn)品營銷的高層管理人員不得參與產(chǎn)品計(jì)價(jià)。但有些行的高級管理人員直接或間接地也參與產(chǎn)品計(jì)價(jià)，有的甚至屬于外包人員也納入計(jì)價(jià)范圍。

4.產(chǎn)品計(jì)價(jià)收入差距越來越大。在部分行過度強(qiáng)化產(chǎn)品計(jì)價(jià)激勵(lì)作用的情況下，計(jì)價(jià)工資在工資總額中的占比逐年攀升，在員工工資中的比重也“水漲船高”。由于不同地區(qū)、不同機(jī)構(gòu)、不同層級、不同崗位和不同員工個(gè)體，擁有的業(yè)務(wù)產(chǎn)品營銷環(huán)境、資源、崗位職責(zé)和自身?xiàng)l件不盡相同，產(chǎn)品計(jì)價(jià)收入也不一樣，隨著產(chǎn)品計(jì)價(jià)激勵(lì)力度的不斷加大，產(chǎn)生的收入差距也越來越大。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)與經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)之間、管理行與經(jīng)營行之間、前臺與中后臺之間、客戶經(jīng)理與柜員之間、營銷能力強(qiáng)與營銷能力差的員工之間，產(chǎn)品計(jì)價(jià)收入水平差距較大。高的年產(chǎn)品計(jì)價(jià)收入可達(dá)幾十萬元，低的只有幾百元。

二、過度強(qiáng)化產(chǎn)品計(jì)價(jià)的弊端

過度使用產(chǎn)品計(jì)價(jià)激勵(lì)手段，導(dǎo)致了個(gè)人既得利益與單位整體效益、長期發(fā)展與短期行為、規(guī)模數(shù)量與服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營業(yè)績與風(fēng)險(xiǎn)防控之間的失衡，顯露出以下弊端：

1.沖淡了綜合績效考評體系的實(shí)施。產(chǎn)品營銷計(jì)價(jià)作為綜合績效考評的補(bǔ)充和延伸，是促進(jìn)綜合績效考評傳導(dǎo)落地的引導(dǎo)性措施，本應(yīng)發(fā)揮很好的正能量。然而在末端分配過程中，部分經(jīng)營行尤其是基層經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)為了完成經(jīng)營任務(wù)，有時(shí)為了短期利益，過度強(qiáng)化產(chǎn)品計(jì)價(jià)的作用，簡單粗放的計(jì)價(jià)模式成為刺激員工營銷積極性和拓展市場的主要手段，產(chǎn)品計(jì)價(jià)儼然取代績效考評成為經(jīng)營行為的“指揮棒”。計(jì)價(jià)收入同機(jī)構(gòu)績效脫節(jié)，產(chǎn)品計(jì)價(jià)與考評“兩張皮”，導(dǎo)致“員工關(guān)心產(chǎn)品計(jì)價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心績效”的情況，大大削弱了績效對業(yè)務(wù)經(jīng)營中的引導(dǎo)作用。

2.弱化了基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量。雖然計(jì)價(jià)工資在一定程度上體現(xiàn)了“多勞多得”理念，但也一定程度上加重員工的趨利心理，導(dǎo)致員工以完成個(gè)人營銷任務(wù)為第一要?jiǎng)?wù)，一味注重產(chǎn)品營銷，忽視了服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。一是柜面人員在辦理業(yè)務(wù)的過程中，將更多的時(shí)間用于產(chǎn)品營銷，引起客戶排隊(duì)滯留現(xiàn)象嚴(yán)重。二是在營銷過程中主要以高計(jì)價(jià)產(chǎn)品為主，未充分考慮客戶產(chǎn)品適配性要求，容易形成誤導(dǎo)營銷、關(guān)系營銷、重復(fù)營銷、捆綁營銷甚至強(qiáng)制營銷，后續(xù)服務(wù)跟進(jìn)不及時(shí)。三是大堂經(jīng)理的引導(dǎo)、咨詢、答疑等服務(wù)功能日益弱化，逐漸“淪為”保險(xiǎn)等代理業(yè)務(wù)的專職營銷員。網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量的降低，影響銀行聲譽(yù)，造成優(yōu)質(zhì)客戶的流失和業(yè)務(wù)指標(biāo)的虛增，對經(jīng)營發(fā)展乃至銀行的形象帶來一定的負(fù)面影響。

3.降低了崗位價(jià)值創(chuàng)造能力。大多商業(yè)銀行逐步建立了以崗位價(jià)值為核心的薪酬管理體系，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，確定各崗位的職責(zé)和工作目標(biāo)，工資的分配基于從事各崗位員工的績效考核結(jié)果。營銷工作只是崗位職責(zé)的一部分，其占崗位職責(zé)的權(quán)重根據(jù)崗位不同而有較大差異。而部分經(jīng)營行過度依靠產(chǎn)品計(jì)價(jià)分配模式，容易混淆崗位職責(zé)，可能形成履職缺失，誤導(dǎo)本行員工為了獲取更高的直接性工資收入而將產(chǎn)品營銷作為主要工作職責(zé)，忽視操作、管理、維護(hù)和風(fēng)險(xiǎn)控制等非計(jì)價(jià)性工作，造成履職不到位，崗位價(jià)值創(chuàng)造力降低，營銷行為與經(jīng)營業(yè)績相悖，甚至導(dǎo)致本行業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，影響整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.削弱了隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)協(xié)作力量。一是催化了員工的逐利行為，影響了整體營銷能力。過度使用產(chǎn)品計(jì)價(jià)激勵(lì)手段，一定程度加重了員工“拜金主義”思想，在產(chǎn)品營銷中挑肥揀瘦，優(yōu)先辦理計(jì)價(jià)或計(jì)價(jià)高的業(yè)務(wù)品種，對未計(jì)價(jià)或計(jì)價(jià)低的業(yè)務(wù)和客戶不理不睬，推諉扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降。二是無序競爭，內(nèi)耗加大。為了獲得直觀的既得利益，為了爭業(yè)務(wù)、搶客戶，不擇手段，無序競爭，造成經(jīng)營成果彼消此長。三是差距過大，影響工作。因產(chǎn)品計(jì)價(jià)無法兼顧和細(xì)分不同崗位不同的營銷結(jié)果，經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)、崗位和員工之間產(chǎn)品計(jì)價(jià)收入差距過大，特別是前、中、后臺苦樂不均。造成崗位定期輪換時(shí)，計(jì)價(jià)收入高的崗位成“熱門”，計(jì)價(jià)收入低的崗位遭“冷遇”，甚至出現(xiàn)員工不服從調(diào)崗安排，影響正常工作。

5.積聚了違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。受利益驅(qū)使，部分經(jīng)營行片面追求業(yè)績，忽視合規(guī)經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)防控，在營銷產(chǎn)品和辦理經(jīng)營業(yè)務(wù)中，“踩線”甚至“越線”等行為時(shí)有發(fā)生，人為積聚了違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，易引發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)甚至道德風(fēng)險(xiǎn)。一是違規(guī)營銷。為了片面追求產(chǎn)品計(jì)價(jià)收入，對不符合銷售條件的客戶和業(yè)務(wù)，放松準(zhǔn)入條件，忽視風(fēng)險(xiǎn)防控，以變通的方式，違規(guī)營銷。二是孳生造假行為。為了獲得高額的產(chǎn)品計(jì)價(jià)收入，少數(shù)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)或個(gè)人采取不正當(dāng)?shù)氖侄?，蓄意造假，引發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)或道德風(fēng)險(xiǎn)。如通過內(nèi)部調(diào)賬方式，虛增中間業(yè)務(wù)收入，提升中間收入指標(biāo)完成率，獲取更高的產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資。三是分配不公，激發(fā)矛盾，產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。在產(chǎn)品計(jì)價(jià)收入分配中，容易產(chǎn)生分配不公平合理現(xiàn)象，導(dǎo)致員工心態(tài)失衡和激發(fā)員工間的矛盾，影響和諧，甚至出現(xiàn)不穩(wěn)定事件，引發(fā)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、完善產(chǎn)品計(jì)價(jià)激勵(lì)方式的對策

產(chǎn)品計(jì)價(jià)激勵(lì)方式有其優(yōu)越性和局限性，要最大限度的發(fā)揮其正效力，防止其弊端，必須從思想認(rèn)識、體制機(jī)制、措施辦法上著力，通過完善產(chǎn)品計(jì)價(jià)激勵(lì)模式來實(shí)現(xiàn)全行績效管理和薪酬分配體系的優(yōu)化。

1.引導(dǎo)全員樹立正確的業(yè)績觀和價(jià)值觀。一是在不斷加強(qiáng)員工思想政治教育，引導(dǎo)員工樹立正確的人生觀和價(jià)值觀，筑牢思想防線，加強(qiáng)防腐拒變能力。二是以銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃為基礎(chǔ)，讓全體員工明確長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和分階段目標(biāo)，加強(qiáng)對員工的集體榮譽(yù)感和自豪感的培養(yǎng)，增強(qiáng)凝聚力，形成以集體利益為奮斗目標(biāo)的合力。三是幫助員工培養(yǎng)競爭意識和績效意識，增強(qiáng)危機(jī)感，正確認(rèn)識薪酬改革和產(chǎn)品計(jì)價(jià)等舉措的必要性和重要性，充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，樹立大局意識，通過有序競爭，辛勤勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最大化，形成個(gè)人成長與企業(yè)發(fā)展的雙贏，自覺維護(hù)農(nóng)行的形象和利益。四是強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識，打造一支有凝聚力、有活力、能戰(zhàn)斗的營銷團(tuán)隊(duì)。

2.建立完善科學(xué)合理的薪酬分配機(jī)制?；诠べY主體部分是由員工履職情況和績效決定的，我們的分配機(jī)制必須與之相對應(yīng)。建立以履職評價(jià)為依據(jù)的崗位工資分配方式，建立相應(yīng)的崗位職責(zé)履職評價(jià)體系。建立以績效考核為依據(jù)的績效工資分配方式，建立以崗位業(yè)績和營銷計(jì)價(jià)相結(jié)合的員工績效考評體系，堅(jiān)持以績效考評為主，專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、產(chǎn)品計(jì)價(jià)及其他激勵(lì)方式為輔的工資分配制度。只有薪酬分配主體制度健全合理，產(chǎn)品計(jì)價(jià)輔助激勵(lì)機(jī)制才能有效正確的實(shí)施。

3.調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核體系。科學(xué)合理的考評體系是產(chǎn)品計(jì)價(jià)有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。我們要在現(xiàn)有產(chǎn)品計(jì)價(jià)考評體系的基礎(chǔ)上進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化，對產(chǎn)品計(jì)價(jià)的原則、品種、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、適用對象等方面進(jìn)行明確和界定，使其趨于完善、合理、可行。一是站在銀行戰(zhàn)略發(fā)展的高度，根據(jù)經(jīng)營行自身經(jīng)營管理總體要求和改善短板業(yè)務(wù)的需要，按照上級行產(chǎn)品品種目錄，適時(shí)調(diào)整計(jì)價(jià)品種，徹底改變現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)計(jì)價(jià)面廣價(jià)低、重點(diǎn)不突出的現(xiàn)狀。二是在計(jì)價(jià)適合對象方面要明確界定，厘清不同工作崗位的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，防止能夠動(dòng)用公用財(cái)務(wù)資源從事產(chǎn)品營銷人員直接或間接參與產(chǎn)品計(jì)價(jià)，孳生腐敗問題。三是在計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方面堅(jiān)持成本效益原則，制定計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，計(jì)算確定支出的計(jì)價(jià)工資與實(shí)際形成的收入之間的占比，保證產(chǎn)品計(jì)價(jià)建立在有經(jīng)營盈利的基礎(chǔ)上。四是對產(chǎn)品計(jì)價(jià)進(jìn)行額度控制。按照薪酬管理的內(nèi)在要求，嚴(yán)格控制產(chǎn)品計(jì)價(jià)在工資總額所占的比例，突出組織績效導(dǎo)向，突出員工個(gè)人績效考核體系的作用，彰顯崗位價(jià)值的作用。

4.采取強(qiáng)有力的產(chǎn)品計(jì)價(jià)保障措施。一是制定切實(shí)可行的產(chǎn)品計(jì)價(jià)管理辦法及實(shí)施細(xì)則，規(guī)范產(chǎn)品計(jì)價(jià)操作程序。二是構(gòu)建組織框架，組建專業(yè)隊(duì)伍。在經(jīng)營行和管理行要設(shè)立專門負(fù)責(zé)考核的掛靠機(jī)構(gòu)或指定專門負(fù)責(zé)考核的人員，負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷情況的統(tǒng)計(jì)上報(bào)、考核、監(jiān)督與管理。三是提高產(chǎn)品計(jì)價(jià)數(shù)據(jù)的獲取能力。利用人工智能系統(tǒng)，進(jìn)一步優(yōu)化員工產(chǎn)品營銷業(yè)績考核電子化系統(tǒng)，利用大數(shù)據(jù)分析，準(zhǔn)確快速提取和記錄員工營銷績效數(shù)據(jù)，并自動(dòng)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資分配結(jié)果。四是提高產(chǎn)品計(jì)價(jià)管理的透明度。做到產(chǎn)品計(jì)價(jià)分配發(fā)放的公開透明，及時(shí)向員工公開產(chǎn)品計(jì)價(jià)結(jié)果，接受員工咨詢、查詢直至申訴，解答員工疑問，維護(hù)員工合法權(quán)益。五是加大事后監(jiān)管力度，確保產(chǎn)品計(jì)價(jià)的真實(shí)性和有效性。