傳統(tǒng)制造企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)及管控實務(wù)淺談

葛勇權(quán)

摘 要 對于研產(chǎn)銷一體化的傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，存貨是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)特征，存貨管理也是評價企業(yè)運(yùn)營能力的重要指標(biāo)，而庫存管理的核心在于周轉(zhuǎn)。本文基于庫存良好的程序管理，即數(shù)據(jù)流、單據(jù)流、實物流一致的基礎(chǔ)條件下，重點著眼于企業(yè)整體庫存如何高效周轉(zhuǎn)，并通過企業(yè)運(yùn)營過程中庫存周轉(zhuǎn)所面臨的狀況，探討提升庫存周轉(zhuǎn)的可能性及應(yīng)對方式，以窺探庫存管控實務(wù)的核心要義。

關(guān)鍵詞 傳統(tǒng)制造業(yè) 庫存周轉(zhuǎn) 管理實務(wù) 管控機(jī)制

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0745（2021）11-0041-03

庫存是傳統(tǒng)制造企業(yè)的雙刃劍，劍術(shù)精湛則促進(jìn)市場、支持訂單，企業(yè)發(fā)展如魚得水， 游刃有余;庫存周轉(zhuǎn)同時也會帶來庫存規(guī)模、呆滯風(fēng)險和資金流出等問題。對企業(yè)而言，庫存周轉(zhuǎn)越快，周轉(zhuǎn)效率越高，表明企業(yè)運(yùn)營能力越好。業(yè)界對庫存管理的推崇，首推豐田的零庫存管理，做到 JIT（實時生產(chǎn)方式）生產(chǎn)運(yùn)營管理模式，但這需要強(qiáng)大的資源整合力、組織協(xié)同力以及強(qiáng)大的市場主導(dǎo)權(quán)和影響力，并非每家企業(yè)可輕易模仿和做到。[1]隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，研產(chǎn)銷一體化的制造企業(yè)在存貨周轉(zhuǎn)方面通常存在以下問題：

1.全局性庫存管理意識薄弱，庫存管控部門職能單一，無大庫存概念。

2.缺乏系統(tǒng)性管理制度流程建設(shè)，研產(chǎn)銷聯(lián)動弱，庫存管控執(zhí)行有偏差，出錯率大。

3.庫存管理偏向于實物管理和現(xiàn)場管理，無強(qiáng)烈的庫存成本和風(fēng)險概念。

4.庫存管理人員能力參差不齊，人員專業(yè)化特點不強(qiáng)，常常形成弱勢管理局面。

5.執(zhí)行追責(zé)制度的意志不堅決，出現(xiàn)庫存執(zhí)行結(jié)果和目標(biāo)偏離的情況下，未真正決心整改和溯源追責(zé)，責(zé)任部門不能真正承擔(dān)崗位職能和責(zé)任。

6.頻頻走入組織管理誤區(qū)，在庫存周轉(zhuǎn)低效的情形下，易滋生庫存管理的其他組織，如常見的庫存消耗管理項目小組、專項組等，以為衍生組織就可以消解部門執(zhí)行不力的問題。

企業(yè)要直面庫存管理中出現(xiàn)的頑疾，除了學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法之外，需要結(jié)合自身發(fā)展和管理實際情況去扭轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)困局，首當(dāng)其沖是樹立正確的庫存管理觀念。

1.提升庫存管理基本觀念：（1）車間對于倉庫而言只是生產(chǎn)流轉(zhuǎn)通道，故而車間唯一對接部門為倉庫，車間存貨源于倉庫，終于倉庫，堅決不允許任何非倉庫部門從車間取走或停放任何物料;（2）倉庫對于客戶而言也只是流轉(zhuǎn)通道。企業(yè)持有庫存的目的是匹配客戶訂單需求，是為流出企業(yè)并最終服務(wù)于客戶，故而倉庫于企業(yè)而言是流轉(zhuǎn)的通道，庫存流轉(zhuǎn)越快越好，及意義并非為保有庫存而存在;（3）庫存不只是倉管部門的工作。庫存是整體業(yè)務(wù)鏈條中的一環(huán)，庫存周轉(zhuǎn)不僅僅是某一部門或某一板塊的責(zé)任，也是各業(yè)務(wù)模塊和各業(yè)務(wù)流程共同參與、互動互聯(lián)的結(jié)果。

2.樹立整體庫存思維。不是在倉庫、車間的庫存才管理，要同時關(guān)注和管理在途庫存、辦事處庫存、寄售庫存、展廳展品等影響需求計劃的整體庫存。

3.樹立專業(yè)化思維。秉持精細(xì)化的實物管理、現(xiàn)場管理和數(shù)據(jù)管理，提升部門和崗位的專業(yè)素養(yǎng)。

4.樹立風(fēng)險性思維。庫存能爭取市場機(jī)會，也可能給公司帶來成本和資金壓力，需以市場需求為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)實際能力，進(jìn)而考慮適度的庫存規(guī)模。

5.企業(yè)制度和流程建設(shè)是庫存周轉(zhuǎn)的基石。夯實基于內(nèi)控的基本管理制度并實施監(jiān)督閉環(huán)，壓縮責(zé)任部門的犯錯空間，在執(zhí)行過程中不敢不做好、不能不做好、不會不做好，營造嚴(yán)謹(jǐn)而積極的工作氛圍和環(huán)境。

6.樹立全局性思維。庫存是企業(yè)開展業(yè)務(wù)和運(yùn)營的基礎(chǔ)性條件和資源，其受整體業(yè)務(wù)鏈條的傳導(dǎo)和影響，同時也會反向影響各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行和延展，影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。良好的庫存周轉(zhuǎn)需要有系統(tǒng)性的視野和思維。

系統(tǒng)性地推動庫存周轉(zhuǎn)工作，需要將庫存周轉(zhuǎn)能力與組織職能深度綁定和協(xié)同，去建立和完善關(guān)聯(lián)考核體系并進(jìn)行目標(biāo)牽引。通常以下指標(biāo)可以作為考核參照：

1.庫存周轉(zhuǎn)率或周轉(zhuǎn)天數(shù)。

2.庫存目標(biāo)持有規(guī)模，可以簡要根據(jù)目標(biāo)庫存周轉(zhuǎn)率或周轉(zhuǎn)天數(shù)推導(dǎo)而得，如庫存目標(biāo)持有金額=目標(biāo)周轉(zhuǎn)天數(shù)*營業(yè)成本/360。

3.呆滯庫存金額及比率：（1）通常會通過賬齡庫存作簡易替代核算;（2）可根據(jù)企業(yè)實際情況，決定是否建立分項周轉(zhuǎn)率或周轉(zhuǎn)天數(shù)，如原材料、在制品、成品的分項存貨周轉(zhuǎn)。

4.按存貨跌價政策計提跌價準(zhǔn)備并影響績效考核：（1）企業(yè)應(yīng)建立庫存跌價準(zhǔn)備管理制度，定期按存貨跌價政策計提跌價準(zhǔn)備并掛鉤責(zé)任部門的績效考核;（2）企業(yè)定期按照成本與可變現(xiàn)凈值孰低計量存貨跌價準(zhǔn)備，此方法理論性強(qiáng)，核算依據(jù)相對明晰但工作量較大。許多制造企業(yè)在日常的實際運(yùn)營中，往往采用更為簡潔的賬齡比例法計算存貨跌價準(zhǔn)備，也就是除了明顯的跌價庫存外，對不同賬齡庫存設(shè)置不同跌價比例以計算跌價準(zhǔn)備。

清晰的考核體系一般已預(yù)示著鏈接庫存周轉(zhuǎn)的部門都會承接考核指標(biāo)，共同推進(jìn)庫存周轉(zhuǎn)的良性循環(huán)。以下是一般會納入存貨周轉(zhuǎn)考核體系的責(zé)任主體：

1.以總經(jīng)理為代表的經(jīng)營管理團(tuán)隊。這其中需要指明的是財務(wù)部門的角色定位，財務(wù)部門是監(jiān)督者和協(xié)助者，不是直接執(zhí)行者與責(zé)任方，不要著急過度，導(dǎo)致越俎代庖，事倍功半。

2.資材體系，如計劃和物控部門、倉庫部門、采購部門等。

3.營銷體系，訂單物料需求與訂單出貨要與營銷部門掛鉤。

4.研發(fā)體系，研發(fā)需求的物料及研發(fā)原因所形成的庫存要與研發(fā)部門掛鉤。

有了基本的目標(biāo)牽引和部門承接，接下來就是該如何建立可執(zhí)行的長效機(jī)制，這就需要建立健全庫存日常周轉(zhuǎn)的監(jiān)控體系，形成庫存指標(biāo)日常報告機(jī)制，將庫存周轉(zhuǎn)分解成分項數(shù)據(jù)， 由執(zhí)行部門施行定期匯報制度，通常可以按每日呈現(xiàn)庫存分項執(zhí)行進(jìn)度及結(jié)果。

1.分項指標(biāo)數(shù)據(jù)包含采購下單額、采購入庫額、在途采購額、訂單出貨額、部門領(lǐng)用消耗額、報廢額、凈消耗額等。

2.可通過一定方法簡要設(shè)定各分項目標(biāo)額度，作為參照系比對。如可通過出貨能力、資金能力等指標(biāo)簡要反向推導(dǎo)當(dāng)期庫存目標(biāo)、采購下單金額、采購入庫金額等。

3.可以充分運(yùn)用信息化方式執(zhí)行數(shù)據(jù)推送，把員工從數(shù)據(jù)統(tǒng)計中解放出來。

4.對于庫存指標(biāo)中的異常項，通過專項專題及時研討和決策，避免形成問題的堰塞湖。

在日常報告機(jī)制的基礎(chǔ)上，更重要的是進(jìn)一步建立健全庫存周轉(zhuǎn)的日常消耗機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該意識到庫存一旦積壓，往往是日積月累的結(jié)果，所謂冰凍三尺非一日之寒，一攬子決策和解決歷史庫存也是奢望。要避免形成庫存積壓，則可通過日常消耗機(jī)制，通過消解流量以避免形成呆滯存量，并將其制度流程，融入到企業(yè)日常執(zhí)行的血液里。[2]

1.實施庫存賬齡管理：（1）庫存直接管理部門通過庫存需求和品質(zhì)狀態(tài)開展庫存流轉(zhuǎn)工作，而庫存監(jiān)控則是逆向行之。實務(wù)管理過程中，無效需求和品質(zhì)庫存終究躲不過時間的沉淀，往往可以通過庫存賬齡最終呈現(xiàn)出來;（2）庫存賬齡報表及清單是根據(jù)先進(jìn)先出原則編制而成，企業(yè)可通過信息化平臺得以實現(xiàn);（3）庫存管理者往往容易盯著常規(guī)庫存，容易忽略待交貨的在途原材料采購訂單，這部分庫存依然需要呈現(xiàn)在途采購賬齡清單，可及時規(guī)避潛在的長時間未收貨的采購及法律風(fēng)險。

2.企業(yè)實際運(yùn)營過程中，根據(jù)部門職能匹配，往往由計劃部門負(fù)責(zé)整體庫存統(tǒng)籌管理職能。

3.規(guī)劃庫存總體規(guī)模，且設(shè)置預(yù)警紅線?？梢暺髽I(yè)實際情況分解成品、在制品、原材料規(guī)模等，控制每類物料在紅線范圍內(nèi)流動周轉(zhuǎn)。

4.建立供應(yīng)商合作框架或戰(zhàn)略協(xié)議，與供應(yīng)商形成利益共同體：（1）與供應(yīng)商合作框架協(xié)議中列明交期條款、品質(zhì)條款、退貨條款、換貨條款等;（2）原材料一旦突破周轉(zhuǎn)上限則要求暫停采購。針對采購的物料一定時間未消耗的，可尋求供應(yīng)商的退換貨，如物料采購超過三個月未生產(chǎn)消耗的，則無條件或有條件地與供應(yīng)商退貨或換貨。

5.車間物料對接機(jī)制：（1）車間存貨來于倉庫，歸于倉庫;不允許任何部門任何人從車間存取物料。以此形成車間庫存的正常順暢流轉(zhuǎn);（2）不允許一定賬齡以上在制品庫存停留在車間。比如，超三個月在制品需要強(qiáng)制入庫等。

6.超過規(guī)定賬齡原材料的處理機(jī)制。如超過三個月未消耗的原材料要與供應(yīng)商退換貨等。

7.超過規(guī)定賬齡成品的處理機(jī)制。如超過三個月未銷售的成品要求營銷體系出具推廣計劃， 并暫停同類產(chǎn)品生產(chǎn)等。

8.非常規(guī)庫存的處理機(jī)制：（1）可按周分析非常規(guī)庫存，按月銷賬作成本或費用吸收，如尾數(shù)庫存、半成品、業(yè)務(wù)樣品、研發(fā)樣品、售后樣品、次品、不良品、報廢品等;（2）避免日常的庫存流量累積成庫存存量，通過周期性的業(yè)務(wù)流程消解庫存，避免庫存集中堆積下的決策艱難的尷尬。

庫存周轉(zhuǎn)源于采購物料終于產(chǎn)品交付，實務(wù)管理過程中有必要從源頭開始關(guān)注采購會給庫存帶來的變化和影響，該什么時候加快采購效率，什么時候該暫停采購，什么時候要節(jié)流？ 可通過識別采購需求真實性的基礎(chǔ)上，監(jiān)控采購規(guī)模并避免采購浪費。

1.評估精準(zhǔn)的采購需求：（1）評估采購需求可結(jié)合在庫原材料、在途原材料、在制品原材料、成品中包含的原材料、一定時期內(nèi)平均消耗額等制作和評價采購需求計劃;（2）采購部門需將工作鏈條前置到計劃部門，協(xié)同評估產(chǎn)品方案中的諸如通用物料、可替代物料進(jìn)行周轉(zhuǎn)消耗的可能性，不滿足需求的情況下再尋求下單采購物料。

2.避免采購浪費。定期分析無需求物料，仍未消耗完的不得進(jìn)行新的采購。如超過三個月未生產(chǎn)耗用原材料即視為采購浪費，未消耗或退換貨之前不得再采購。

庫存周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵是訂單出貨，如何促進(jìn)庫存的訂單轉(zhuǎn)化和交付是企業(yè)工作的重中之重。出貨是企業(yè)運(yùn)營的綜合性指標(biāo)之一，是企業(yè)運(yùn)營的中樞，對企業(yè)整體績效影響巨大。而在企業(yè)實際運(yùn)營過程中，由于種種原因往往會形成已生產(chǎn)完的訂單遲遲未提貨的情形。

針對延期未提貨的訂單庫存需考慮應(yīng)對措施，企業(yè)不僅需要在內(nèi)部體系推進(jìn)，更需要在客戶端進(jìn)行方向牽引。這其中主要的思路是：通過條款綁定，傳導(dǎo)壓力到營銷端和客戶端， 讓業(yè)務(wù)員和客戶有內(nèi)生性的動力和壓力促進(jìn)提貨。

1.關(guān)于營銷體系。傳統(tǒng)制造企業(yè)中的營銷體系天然比其他體系更了解市場、了解客戶，也具有更充足的信息量對接客戶并完成訂單閉環(huán)。一旦考核指標(biāo)失守，則需更多的組織和人力來接洽和輔助， 會導(dǎo)致責(zé)任主體本末倒置，進(jìn)而會形成臃腫的組織、混雜的職能，溝通障礙嚴(yán)重、衍生的制度流程滿天飛，內(nèi)耗嚴(yán)重，庫存方面則會出現(xiàn)積壓且長期居高不下的情況。

（1）營銷體系是銜接客戶的職能窗口，無論是組織設(shè)定還是實際需求，均需要營銷體系承擔(dān)起推進(jìn)訂單交付的重要角色，并通過制度性設(shè)計予以保障執(zhí)行。

（2）營銷體系中無論業(yè)務(wù)員還是管理者，不能僅僅考慮接單結(jié)果，而是要建立訂單出貨和收款的深度綁定，并直接影響績效考核，也就是銷售提成或獎金與訂單確認(rèn)收入和收款掛鉤。因確認(rèn)收入是以出貨為基礎(chǔ)，故而在制度層面通過業(yè)務(wù)源頭與個體利益直接掛鉤，讓最具有客戶信息優(yōu)勢的業(yè)務(wù)窗口通過考核機(jī)制激發(fā)主動性和積極性，從而避免更大的溝通成本、摩擦成本和組織成本，也避免了企業(yè)內(nèi)部的利益博弈行為。

2.關(guān)于客戶端。訂單提貨除了企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)之外，更重要的是傳導(dǎo)到客戶端。通過約束性條款，將提貨的責(zé)任主體和壓力傳導(dǎo)給客戶，促進(jìn)客戶積極提取訂單貨物，避免信息不對稱的溝通時效和成本，也避免形成庫存積壓。[3]傳導(dǎo)條件以簡單有效易執(zhí)行為基本原則，以下為一些可參考的操作方式。

（1）收取一定比例預(yù)收款或定金，避免客戶無成本的違約責(zé)任。

（2）在訂單中體現(xiàn)約束性條款，如條款“若訂單逾期一個月仍未提貨，則企業(yè)每天按合同額千分之一收取積壓費用及風(fēng)險金”。

（3）在訂單中體現(xiàn)供貨方可無條件解約條款，如條款“若客戶訂單逾期三個月仍未提貨， 則企業(yè)在收取積壓費用及風(fēng)險金之外，保有無條件取消訂單并自由處置貨物之權(quán)利”。

（4）一旦逾期未提貨，則以企業(yè)名義定期給客戶發(fā)通知公函，提醒客戶及時提取貨物及可能面臨之風(fēng)險。充分運(yùn)用企業(yè)法律主體的影響力，制度化形成企業(yè)對公行為，避免業(yè)務(wù)員個人鏈接不力的情形。

（5）客戶訂單逾期未提貨，往往是有深刻原因，要充分穿透運(yùn)輸、保險、款項等，了解客戶不提貨的真正痛點和原因：是雙方在品質(zhì)上未達(dá)成一致，亦或客戶出現(xiàn)經(jīng)營困難，還是客戶有替代產(chǎn)品可用等等，企業(yè)需要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上盡早作出預(yù)案和對策。

企業(yè)發(fā)展是循序漸進(jìn)的過程，無論是管控能力、管理機(jī)制甚至是經(jīng)驗總結(jié)都需要時間沉淀且與時俱進(jìn)。幾乎沒有企業(yè)一開始就能將庫存周轉(zhuǎn)做到極致，反而是企業(yè)階段性地要面對庫存低周轉(zhuǎn)的局面，面對巨量庫存、跌價風(fēng)險和資金壓力。思考庫存低周轉(zhuǎn)下的管控方略，同樣適合開源節(jié)流的基本思路，嚴(yán)控采購需求并大力推進(jìn)訂單交付。

1.暫停備貨申請。如可立即暫?；虺蜂N正審批的備貨申請。

2.無需求不采購：如只滿足正式訂單需求、在談潛在訂單需求、可置換的采購需求、客戶預(yù)付款備庫需求。

3.取消可以取消的采購訂單。

4.定期執(zhí)行對供應(yīng)商退貨或換貨要求。

5.設(shè)定采購物料目標(biāo)，嚴(yán)控一定時期內(nèi)的采購下單和入庫規(guī)模。

6.建立適度的決策規(guī)則。如可滿足周轉(zhuǎn)月份數(shù)達(dá)半年，則不備貨;可滿足周轉(zhuǎn)月份數(shù)達(dá)一個季度，可按月備單月物料;可滿足周轉(zhuǎn)月份數(shù)小于一個季度，當(dāng)月可備一個季度物料等。

庫存周轉(zhuǎn)是庫存管理的核心與方向，也是研產(chǎn)銷一體化制造企業(yè)的重要運(yùn)營指標(biāo)，如何持續(xù)不斷地提升庫存周轉(zhuǎn)是企業(yè)無法回避的課題。企業(yè)也越來越意識到，庫存周轉(zhuǎn)是企業(yè)全局性的重點、系統(tǒng)性的工程，也需要企業(yè)不斷拓展管理思維和視野，自上而下夯實基本功，通過管理活動中的各組合拳多管齊下，讓庫存周轉(zhuǎn)不存在明顯的盲區(qū)，運(yùn)行順暢且高效。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 賈國軍.財務(wù)成本管理[M].北京：中國商業(yè)出版社，2021： 30-35.

[3] 李志剛.公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理[M].北京：中國商業(yè)出版社，2021：209-224.