解鎖未來新零售

文/殷 暉 喬培臻 俞書琪

新零售的五大核心特征：新關(guān)系、新角色、新連接、新業(yè)態(tài)、新融合。

從2016年阿里巴巴初次提出新零售概念，到現(xiàn)在已經(jīng)過去了5 個年頭，各大零售玩家隨后也分別提出了新零售概念，而且各自進(jìn)行了種種實踐，帶有很強的階段性試驗和試錯的意味。

基于對新零售從理論到實踐方面的梳理和反思，我們總結(jié)出新零售的五大核心特征，包括新關(guān)系、新角色、新連接、新業(yè)態(tài)、新融合。這些將是我們判斷新零售的概念以及指導(dǎo)新零售實踐的黃金法則。篇幅有限，我們這里僅從新業(yè)態(tài)和新融合兩大特征展開。

新業(yè)態(tài)：體驗革命

新零售的一大特征是縮短了商品與消費者之間的距離，加上商業(yè)背景和技術(shù)背景的進(jìn)化，一定會誕生若干新渠道業(yè)態(tài)，包括融合了新算法的物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，實現(xiàn)消費者的程序化交易，并且基于場景的不同，分化出無人店、輕量化渠道和重服務(wù)渠道等新的零售物種。

各渠道因資源稟賦不同，提供的價值不同，可以形成互補關(guān)系，促進(jìn)零售全行業(yè)的發(fā)展。

1.智能硬件+智能推薦算法：程序化交易

隨著技術(shù)的發(fā)展，智能硬件的價格逐漸平民化，小米、華為等生態(tài)鏈企業(yè)的智能硬件產(chǎn)品已經(jīng)各自組成一套完整的閉環(huán)系統(tǒng)。不僅是生產(chǎn)企業(yè)，很多渠道也將智能硬件作為戰(zhàn)略方向，將其視為渠道新業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)設(shè)施。

智能硬件在新零售領(lǐng)域的發(fā)展主要將經(jīng)歷信息輸入和算法加持兩個階段。

一是信息輸入階段。

此階段需要用戶主動輸入，或智能設(shè)備具備環(huán)境感知能力，通過傳感器獲取外界信息輸入，識別并進(jìn)行簡單的自動化處理。以三星電子在2020年年初發(fā)布的最新一代Family Hub 智能冰箱為例，冰箱攝像頭搭載人工智能圖像識別技術(shù)，可以自動對冰箱內(nèi)部進(jìn)行掃描，識別家庭成員最新購入或取出的食材，并將更新的記錄發(fā)送給用戶，還推薦食譜。

二是算法加持階段。

當(dāng)我們采集了足夠的用戶行為數(shù)據(jù)和環(huán)境數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)會同時驅(qū)動發(fā)展，更專業(yè)化的算法成為主要方向。

在零售領(lǐng)域已經(jīng)大量應(yīng)用了購物推薦算法，未來的新零售中，用戶需要在某個場合穿的衣服，AR 試衣鏡可以通過環(huán)境感知能力，感知衣柜中服裝的顏色、款式，再分析天氣和穿著場景，結(jié)合采集到的用戶身材信息和偏好、價值觀等內(nèi)在需求，通過算法完成個性化的穿搭推薦并模擬試穿，如果需要購買，再驅(qū)動各個模塊完成交易。如用戶需要定制，則相應(yīng)的商品參數(shù)會傳遞給某個恰當(dāng)?shù)闹圃焐?，實現(xiàn)品牌、質(zhì)量、價格等最優(yōu)搭配。

智能硬件+商品推薦算法+授信支付（區(qū)塊鏈技術(shù)），可以實現(xiàn)用戶消費行為的程序化，三者構(gòu)成了新型的渠道或渠道業(yè)態(tài)。商品硬件使渠道具有環(huán)境和需求感知能力；商品推薦算法，在信息層面提供最佳的需求與商品的匹配方案；區(qū)塊鏈技術(shù)，讓支付更加安全。未來，大部分商品的購買，我們都將通過程序化交易完成，用戶也會無比信任這個系統(tǒng)給予我們的服務(wù)。

表1 新渠道業(yè)態(tài)

2.輕量化渠道：體驗式零售

宜家將產(chǎn)品的使用環(huán)境模擬出來，并且可以隨意碰觸和嘗試，這種讓消費者盡情體驗的方式極大增強了互動，形成場景化的體驗式營銷。輕量化渠道和宜家的模式有很多的相似之處，卻和場景走得更近。

輕量化渠道有哪些特點？

百貨中心、商場、線上電商平臺等渠道商品種類繁多，客群受眾面廣，我們將其定義為重量級渠道。而輕量化渠道，是線下渠道的一種新業(yè)態(tài)，在該業(yè)態(tài)下，所有商品都是服務(wù)于場景的，或是構(gòu)成場景必不可少的一部分。

這種渠道業(yè)態(tài)與場景融為一體，具有極簡、極度友好、極度便捷的特點。

極簡：商品僅是構(gòu)建場景所必需的，沒有和場景無關(guān)的商品，也沒有銷售人員。

極度友好：用戶可以在場景中，自然地使用和體驗產(chǎn)品，卻沒有購買的壓力。

極度便捷：用戶在購買時可以通過完全自助的方式，完成交易、交付過程，并可選擇自提或配送。

所有線下場景都可以和渠道結(jié)合，通過輕量化渠道，縮短供應(yīng)商商品與消費者之間的距離。想象一個場景，我們?nèi)ル娪霸嚎措娪?，影院的單人位、雙人位、皮質(zhì)的、布藝的、懶人式等各種沙發(fā)，沙發(fā)上的抱枕和毛毯，音響，還有可樂、爆米花、3D 眼鏡等都可以購買。所有的商品和影院相關(guān)，沒有銷售人員的推銷干擾，僅僅是你去看了場電影，順便體驗過某些產(chǎn)品后，產(chǎn)生了帶回家的沖動，沙發(fā)或音響甚至可以直接配送回家，這場交易如此自然，所有銷售手段都被隱去。

輕量化渠道的價值何在？

輕量化渠道對渠道和供應(yīng)商、品牌和消費者這兩個方面都具備重要價值。

輕量化渠道使場景與供應(yīng)商資源共享，可以同時降低供應(yīng)商和場景經(jīng)營商的經(jīng)營成本。拿剛才舉的影院的例子，影院不需要再購置座椅，而是由供應(yīng)商出于廣告需求自發(fā)提供。

輕量化渠道使用戶的使用體驗和商品銷售之間形成閉環(huán)。對于傳統(tǒng)零售，品牌和消費者不能夠直連，需要解決品牌商的流量、支付和交付問題。

新零售下，場景解決商品陳列、使用、體驗以及用戶信息收集和溝通的問題，渠道則解決商品的支付和交付問題，分工使兩者在效能和專業(yè)性方面都做得更好，消費者體驗商品毫無壓力，且購買行為便捷，供應(yīng)商的商品得以順利地到達(dá)消費者手中。

3.無人化趨勢

早期國內(nèi)的很多無人店在購物體驗設(shè)置的方方面面都存在不足，運營成本也居高不下。但隨著技術(shù)的發(fā)展，無人技術(shù)也日益精進(jìn)，比如在蘇寧Biu 店中，除了改變RFID 為使用視覺識別和壓力傳感外，選品取消了復(fù)雜商品，而全部使用快消商品，用戶購買流程越來越流暢。

無人化的商業(yè)模式在未來仍將具有廣闊的市場空間，在簡單商品的銷售上，新零售趨向于無人化，這個無人化并不是說一個人都沒有，而是盡可能地減少人的存在。

現(xiàn)在的快消品零售特別是大型商超，無人化程度已經(jīng)很高，去家樂福購物，推著購物車去各個區(qū)域選擇商品，最后到自助收銀臺自行掃碼結(jié)賬，全程沒有服務(wù)人員的介入，可見在無人化的發(fā)展方向上，零售行業(yè)基本達(dá)成共識。

4.重服務(wù)門店

無人化趨勢可以實現(xiàn)簡單商品的購物流程極簡化，但對于很多復(fù)雜商品，則需要人去解決，這就需要第四種業(yè)態(tài)—重服務(wù)門店。

此前有相當(dāng)長的時間里，線下門店淪為線上產(chǎn)品的展廳，這是線下門店最頭痛的問題。門店想要在線上平臺的包圍下突出重圍，逃離被用戶拋棄的困境，就必須發(fā)揮門店的優(yōu)勢—服務(wù)，使自己的價值變“重”。

一是發(fā)揮服務(wù)價值。

重服務(wù)門店重在服務(wù)價值。服務(wù)必須具備專業(yè)的知識，以服務(wù)創(chuàng)造價值，這種價值可以通過商品溢價得到體現(xiàn)。線下面對面的服務(wù)，當(dāng)其是必要的而且有價值時，就一定能夠帶來比線上更高的銷售轉(zhuǎn)化率。尤其是一些高價、復(fù)雜的商品，如果沒有導(dǎo)購作為支撐，單憑線上渠道，很難有轉(zhuǎn)化率。

有一個問題非常值得我們探討，那就是很多人享受了線下的服務(wù)，最后卻去了線上購買。比如用戶在一家品牌店試了一雙鞋，店員服務(wù)很周到，商品也很令其滿意，但她發(fā)現(xiàn)天貓旗艦店上有折扣，可以優(yōu)惠50 元，于是她果斷地選擇在線上買單，那么門店服務(wù)人員的服務(wù)價值就被線上“奪取”了。

未來如何使每個渠道的貢獻(xiàn)相對量化，是否能通過區(qū)塊鏈技術(shù)綜合銷售平臺對各種服務(wù)采用分賬模式，使各個環(huán)節(jié)的服務(wù)投入都能夠獲得相應(yīng)的回報，是新零售要解決的問題。

二是重服務(wù)重體驗。

在不影響品牌價值認(rèn)知的情況下，線下渠道應(yīng)該盡量延伸產(chǎn)品線，使渠道有能力承載更多的用戶需求。

例如星巴克提供的第三空間，麥當(dāng)勞提供的兒童游樂區(qū)和生日服務(wù)。還有我們說過的網(wǎng)紅書店，從單純的圖書銷售變?yōu)榧瘓D書銷售、藝術(shù)品展出和銷售、會展、演出、旅游景點等于一體的綜合銷售平臺。產(chǎn)品線的延伸并不意味著背離主業(yè)，作為重服務(wù)門店，這是一種更深度的聚焦。

三是線上線下數(shù)據(jù)融合。

想要真正讓重服務(wù)門店落地，最核心的就是線上線下的數(shù)據(jù)融合，數(shù)據(jù)融合才能為算法提供支撐。整個過程分為三個階段：

第一階段，由于線上數(shù)據(jù)采集和分析要領(lǐng)先于線下，所以線上和線下的融合，首先應(yīng)體現(xiàn)在線上數(shù)據(jù)向線下賦能。蘇寧、阿里、京東有很多線上向線下賦能的案例，例如向門店周邊的線上用戶發(fā)券，為線下引流，通過線上數(shù)據(jù)分析會員畫像，線下識別后進(jìn)行商品推薦等。

第二階段，基于線下數(shù)據(jù)采集的分析和應(yīng)用。作為門店，同樣可以獲得大量的用戶行為、消費等數(shù)據(jù)，并通過分析獲得收益。目前門店數(shù)字化就是這種發(fā)展方向，通過門店數(shù)據(jù)采集，分析人流、客群、行為等，為商場動線設(shè)計、營銷活動提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

第三階段，線上線下數(shù)據(jù)融合。通過雙向打通線上線下的數(shù)據(jù)，可以實現(xiàn)全觸點數(shù)據(jù)采集，能輔助零售商進(jìn)行全會員管理，達(dá)成描繪消費者精準(zhǔn)畫像和精準(zhǔn)營銷的目的，并能為企業(yè)經(jīng)營提供全面的管理決策分析。

新融合：價值變革

分工本身不會帶來效率提升，甚至無法單獨存在，只是單純的渠道變革就不是新零售，唯有全產(chǎn)業(yè)協(xié)作和融合才會帶來真正的效率提升。

1.更多要素參與價值創(chuàng)造

一是消費者參與價值創(chuàng)造。

拼多多就是消費者加入價值創(chuàng)造過程的很好的例子，消費者通過拼購邀請其他用戶購買，參與平臺對流量的分發(fā)，改變了流量分發(fā)的模式和效率。

首先，用戶的推薦形成一個相對穩(wěn)定的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。我參與了一次你發(fā)起的拼購，幫了你的忙，你也應(yīng)該有義務(wù)參與一次我發(fā)起的拼購，這實際上增加了用戶的退出成本，無形中增加了協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。

其次，更高效的流量分發(fā)方式也使用戶獲益。由用戶進(jìn)行流量分發(fā)的效率高于平臺自身流量分發(fā)的效率，這樣就節(jié)約了分發(fā)的成本，也降低了供應(yīng)商的渠道成本，供應(yīng)商可以以更低的價格銷售商品，而使消費者獲益。

所以在這個過程中，消費者由原來的平臺的用戶變成了和供應(yīng)商一樣的平臺生態(tài)的客戶，共同參與到價值創(chuàng)造過程中。

二是場景參與價值創(chuàng)造。

場景對于消費者決策過程起到越來越重要的影響，提高了消費者決策的效率。

場景價值體現(xiàn)的方式有兩種：一種是廣告模式，將具有特定消費需求的流量賣給渠道以獲取收益。該價值系統(tǒng)合作較為松散，且收益單一。另一種是通過場景與渠道融合，消費者在場景專屬渠道直接完成消費，場景可以獲得銷售分成、短期現(xiàn)金流、數(shù)據(jù)三方面的收益。該價值系統(tǒng)無疑是更系統(tǒng)高效的協(xié)同方式。

消費者個體參與價值創(chuàng)造過程，也是幫助他人完成消費決策的過程，這點和場景的作用類似，但其作為一個獨立的價值鏈角色不夠穩(wěn)定，所以新零售最大的優(yōu)勢就依賴于實現(xiàn)場景與渠道的融合。

2.場景與渠道為什么要融合

場景與渠道的融合，將為新零售的發(fā)展貢獻(xiàn)兩個突出價值：一是充分利用場景流量紅利，二是提高場景專屬渠道的效率。

其一，充分利用場景流量紅利。

時至今日，中心化的零售平臺越來越難以滿足人們對于購物五花八門的新需求，所以也面臨著變革。至于變革的方向，我們認(rèn)為不應(yīng)該是原有的中心化流量入口，讓位于另一種形式的中心化流量入口，而應(yīng)該從中心化流量入口到非中心化有效流量的革命性轉(zhuǎn)變。

隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟進(jìn)入競爭的下半場，傳統(tǒng)電商的流量紅利眼看著漸趨觸頂，此時再將資源投入傳統(tǒng)電商流量，無疑事倍功半，得不償失。我們應(yīng)該將目光轉(zhuǎn)移到場景流量上去，屬于場景流量的紅利時代才剛剛到來。

新零售階段，基于場景的流量模型，流量將沿著不同的場景維度，形成非中心化的場景化入口。場景會憑借其價值、特色，像一塊巨大的磁石，將原本混亂聚集在平臺的會員吸引過去。場景流量作為一種新型流量，如同一個尚未被開發(fā)的金礦，價值遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)渠道的到達(dá)流量，其高度相似性、自組織性、高活躍度和高黏性等特點，意味著更高的忠誠度和轉(zhuǎn)化率，以及更低的維護成本。

事實上隨著線上零售渠道的競爭越發(fā)激烈，大家已經(jīng)有意識地紛紛將流量搶奪的視角轉(zhuǎn)向了場景，獲得流量占比越來越高的來源渠道，不是自有平臺，而是場景。

我們常用的一些功能類APP，比如墨跡天氣、網(wǎng)易郵箱、NGA 論壇等應(yīng)用，當(dāng)用戶進(jìn)入時會彈出3 ～5秒的廣告，點擊后直接跳轉(zhuǎn)至電商平臺。再比如今日頭條、手機百度中也經(jīng)常會加入電商平臺的入口，這些都是渠道購買場景流量的典型例子。

場景通過渠道進(jìn)行流量變現(xiàn)，可以實現(xiàn)更高的用戶黏性，促進(jìn)自身商業(yè)模式的良性發(fā)展。渠道通過場景，實現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)、更低成本的流量，提高商品的銷售轉(zhuǎn)化，最重要的是可以獲取從多場景到全場景的用戶消費行為數(shù)據(jù)。

其二，提高場景專屬渠道的匹配效率。

場景與渠道的融合將極大地提高渠道的效率，我們使用渠道效率四項指標(biāo)，即到達(dá)效率、匹配效率、轉(zhuǎn)化效率和交付效率去評估。

到達(dá)效率。由于傳統(tǒng)渠道的到達(dá)流量中存在大量無用的、不相干的流量，而到達(dá)場景專屬渠道的用戶量是根據(jù)用戶對于場景的使用被篩選出來的，所以極度精準(zhǔn)，到達(dá)效率更高。

匹配效率。在場景專屬渠道中，場景幫助用戶完成了需求與商品的匹配工作，幫助用戶快速完成需求確認(rèn)、信息收集、評估框架搭建、商品選擇決策建議。

轉(zhuǎn)化效率。用戶在場景中，通過渠道轉(zhuǎn)化，進(jìn)入渠道所屬的選品、加入購物車、確認(rèn)訂單、支付等流程，可以實現(xiàn)更精準(zhǔn)的購物。

交付效率。用戶下訂單后，商品通過倉儲、揀貨、物流配送、退換貨、售后等一系列交付流程提高效率。

綜上所述，場景會員到達(dá)場景專屬渠道的效率，與平臺會員到達(dá)通用電商平臺的效率無太大差距。在支付效率上，由于流程已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)成熟精簡的程度，未來僅可能在技術(shù)上進(jìn)行循序漸進(jìn)的改善，因此二者差距也不會很大。

只有在匹配和轉(zhuǎn)化上，由于傳統(tǒng)渠道僅注重將用戶引入，很難照顧到用戶需求和商品的匹配程度，因此在匹配效率和轉(zhuǎn)化效率上遠(yuǎn)不如場景專屬渠道，而這正體現(xiàn)了場景的價值所在。

3.場景與渠道融合的正確方式

真正行之有效的融合方式是什么？

我們認(rèn)為場景與渠道的融合模式應(yīng)該遵循以下三個原則：

一是渠道上移至場景。

首先，渠道只有貼近消費者的需求、決策階段，才有被選擇的機會。以后未融合到場景中的渠道將逐漸失去用戶，最終會消失。其次，消費者選擇的是商品而不是渠道，渠道之間的差異不足以影響消費者的消費決策。最后，消費者對于渠道的選擇一定是晚于商品選擇的，所以如果用戶在場景中可以直接進(jìn)入渠道，再額外跳轉(zhuǎn)出去選擇其他渠道的機會將降低。綜合以上原因，如果渠道不上移至場景，也就意味著將逐漸失去生存機會。

二是渠道提供零售能力輸出。

縱觀電商的發(fā)展歷程，頭部互聯(lián)網(wǎng)零售商大致都經(jīng)歷了三個階段。

第一階段：零售基礎(chǔ)能力建設(shè)。比如阿里打造天貓、淘寶平臺，建立支付寶和阿里云；京東建設(shè)京東商城和京東物流；蘇寧從線下走到線上，打造蘇寧易購，并形成自己的物流和金融能力。

第二階段：零售能力整合。這個階段，各大平臺出于不同的策略，形成了迥異的發(fā)展方向。阿里投資蘇寧、銀泰百貨、大潤發(fā)、盒馬鮮生、口碑等，形成阿里新零售八路縱隊；京東則聯(lián)合微信等大流量入口為主站導(dǎo)流，還與沃爾瑪聯(lián)姻成為利益共同體；蘇寧也是一路大手筆收購萬達(dá)百貨、迪亞天天、OK 便利店和家樂福中國，聯(lián)合蘇寧小店戰(zhàn)略，將線下優(yōu)勢發(fā)揮到極致。頭部互聯(lián)網(wǎng)零售商各顯神通，整合并完善自己的零售能力。

第三階段：零售能力輸出。阿里以零售通和聚石塔為代表的新零售戰(zhàn)略，京東以新通路和開普勒為代表的無界零售戰(zhàn)略，以及蘇寧以零售云、星河云為代表的智慧零售戰(zhàn)略，都是典型的零售能力輸出，這是頭部互聯(lián)網(wǎng)渠道零售能力溢出的必然結(jié)果。

為什么會存在零售能力溢出？

首先，零售資源和能力存在周期性的使用和常態(tài)化的閑置。最典型的就是阿里的云計算服務(wù)，雖然“雙11”大促的時候所有資源會被打滿甚至超負(fù)荷，但平時存在大量資源和能力閑置，所以阿里云就將閑置下來的資源供應(yīng)給需要云服務(wù)的企業(yè)。

其次，頭部電商平臺業(yè)務(wù)放緩，導(dǎo)致對內(nèi)服務(wù)資源過剩。京東物流作為京東三駕馬車（電商、物流和金融）之一，近年來備受矚目。開拓自營物流的先例，業(yè)務(wù)水平也堪稱業(yè)內(nèi)典范，備受用戶好評。隨著京東物流規(guī)模不斷擴大，而電商平臺業(yè)務(wù)放緩，京東物流不再滿足于只服務(wù)京東內(nèi)部，逐步向第三方開放。

最后，從規(guī)模效益角度考慮，可以降低內(nèi)部成本，拓展資源對外輸出。雖然各大頭部電商都打著零售行業(yè)的旗號，卻都是標(biāo)準(zhǔn)的科技企業(yè)，科技團隊都不下萬人，打造一套最常見的訂單履約系統(tǒng)，包括購物車、尋源、訂單、庫存、支付、結(jié)算等全套功能，復(fù)雜程度其實非常高，而其他零售企業(yè)根本不具備這樣的研發(fā)能力，所以將零售能力對外開放可以降本增效。

三是渠道提供全交易鏈路、端到端的產(chǎn)品。

電商平臺需要提供全交易鏈路、端到端的產(chǎn)品，我們將給大家詳細(xì)分析一個非常經(jīng)典的電商輸出的案例—京東開普勒。

京東開普勒起源于“京X 計劃”，該計劃從2015年開始布局，包括京東和騰訊的“京騰計劃”、京東和今日頭條的“京條計劃”、京東和百度的“京度計劃”、京東和奇虎360 的“京奇計劃”。當(dāng)時，“京X計劃”的主要目的是流量入口對京東主站的導(dǎo)流，即通過“導(dǎo)購”模式在流量入口建立京東主站的鏈接，合作伙伴以SDK、H5、小程序的方式集成也可直接喚起京東APP。這種“導(dǎo)購”模式也就形成了京東供應(yīng)鏈能力輸出的另一種形態(tài)。

整個“京X 計劃”給京東帶來了大量的流量，但也算不上是一種非常成功的方式，在2016年，京東活躍用戶增速開始呈快速下降趨勢。2017年的“京X 計劃”核心年中，該趨勢仍未得到有效遏制，且處于歷史低點。因為京東開普勒的“導(dǎo)購”模式對非會員并不友好。

但是，京東并沒有放棄嘗試。同期，京東推出了供應(yīng)鏈能力輸出的第二種形態(tài)—“買斷”模式?！百I斷”模式是在合作伙伴的應(yīng)用里通過京東API 實現(xiàn)商品瞬時采購，以銷定采。京東開普勒為合作伙伴提供完備的API，與合作商的自有商城實現(xiàn)對接。合作商擁有自主定價權(quán)，瞬時零庫存采購，通過自主定價轉(zhuǎn)售。下單后的執(zhí)行鏈路全部由京東解決。

這兩種模式屬于供應(yīng)鏈能力輸出模式，要求合作商有足夠的商城開發(fā)能力和商城運營能力，真正有如此能力的企業(yè)并不多，基本是一些大型的國企、銀行等企業(yè)，用于企業(yè)內(nèi)非經(jīng)營性物資的采購。合作企業(yè)要自己搭建商城、自己負(fù)責(zé)運營，成本高、投入大，一個企業(yè)自建商城的年交易額如果不超過1億元，使用這種模式基本都是不劃算的。

同時，作為供應(yīng)商的京東一般也很難做到獨家，而且還要配合企業(yè)的商城做定制化開發(fā)和調(diào)試，承擔(dān)較長的賬期和資金的壓力，因此京東開普勒的此種模式也不溫不火。而且不乏失敗的案例，愛奇藝的商城就是采用這種模式的“京愛計劃”的產(chǎn)物。

經(jīng)歷了前兩種模式的錘煉，開普勒的第三形態(tài)，我們認(rèn)為是其提供了真正的零售能力輸出產(chǎn)品并取得了極大的成功。重要產(chǎn)品就是京東商城小程序，簡單說就是開普勒幫助京東生態(tài)內(nèi)的第三方商戶在微信上建立小程序商城，并同步輸出其供應(yīng)鏈能力。之所以取得成功，除了微信對于京東的流量支持外，其在產(chǎn)品設(shè)計上也有了極大的改進(jìn)：

首先，提供端到端產(chǎn)品，開普勒為商戶提供了一鍵創(chuàng)建小程序，商戶無須開發(fā)，直接在微信端建立商城，即提供了一個基于微信的生態(tài)的端到端產(chǎn)品。

其次，開普勒提供完整的交易鏈路產(chǎn)品，用戶在微信商城下單無須跳轉(zhuǎn)到京東主站，而訂單創(chuàng)建通過系統(tǒng)轉(zhuǎn)為京東訂單并由京東進(jìn)行訂單履約。

極大地增強了用戶的購物體驗。開普勒實現(xiàn)了銷售渠道與基于品牌的場景融合，讓品牌用戶可以有更多的機會親近品牌，品牌也重新拿到了用戶的所有權(quán)。