海爾公司績效管理的運用分析

□張睿婕，尹茜玥

（西安郵電大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 陜西 西安 710121）

1 海爾公司的背景

海爾公司早期是以電冰箱總廠為根基，當(dāng)時已經(jīng)是一個快要破產(chǎn)的小廠子，通過引進國外先進生產(chǎn)技術(shù)使海爾公司重新發(fā)展起來，逐漸成為知名的跨國公司。海爾公司經(jīng)過多年的不斷創(chuàng)新和理念改革，從最初的單一化戰(zhàn)略到現(xiàn)在實施的全球化發(fā)展戰(zhàn)略，都有了很大的發(fā)展。海爾公司緊跟互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，創(chuàng)造自己的創(chuàng)新體系，以此開拓市場。為了適應(yīng)時代的變化和發(fā)展，公司及時進行戰(zhàn)略創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變管理模式，在發(fā)展過程中不斷實施了品牌化、多樣化、國際化及全球化的戰(zhàn)略。另外，公司的管理方式跟隨戰(zhàn)略的改變不斷變化。績效管理與選擇的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)密不可分，需要隨著戰(zhàn)略的改變調(diào)整績效管理體系。

2 績效管理概況與分析

2.1 海爾公司開展績效管理的現(xiàn)狀

海爾公司組織架構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步改變，構(gòu)成了目前的績效管理體系，績效管理過程主要有計劃、輔導(dǎo)、評價、激勵幾個流程。

第一步，設(shè)計和落實，依照公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)明確整體方向，并制定審核的績效指標(biāo)。第二步，需要把較為龐大的指標(biāo)任務(wù)下發(fā)到下一級各部門，各部門再進一步制定出與目標(biāo)業(yè)績相應(yīng)的對策并與本部門員工制定更細致的目標(biāo)任務(wù)，最后簽定個人事業(yè)承諾書（PBC）。

在設(shè)定績效考核目標(biāo)任務(wù)時主要運用PBC 考核，PBC 考核運用于海爾公司從上到下每個責(zé)任部門，再到每位責(zé)任員工。在整個海爾公司內(nèi)部，各層級、各部門都要從上到下簽署承諾書，并將戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)用于每個員工。公司績效由員工自身績效組成，這些績效必須有機地結(jié)合起來，使公司與員工的發(fā)展保持一致。

海爾公司在考察績效上一般采用定量加定性兩種指標(biāo)模式。對于績效考察的定量指標(biāo)，分別把績效指標(biāo)分為A、B、C、D、E 不同的目標(biāo)值來考量。對于績效考察的定性指標(biāo)，把實際績效與當(dāng)時的預(yù)期績效作比較，看是否有差距，以此確定績效考核的結(jié)果。結(jié)合定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩種不同方式，對月度目標(biāo)、半年度目標(biāo)、整年度目標(biāo)進行有目的性的改進，并依照現(xiàn)實情況及時調(diào)整計劃、修改計劃目標(biāo)和相應(yīng)指標(biāo)，進一步激發(fā)員工的工作效率和積極性。在績效評估方面，公司把員工績效評估的時間具體細分為月度、中期、季度和年度4 個時期進行全方位績效考核。

此外，績效激勵方式是按照績效評估的客觀結(jié)果執(zhí)行，并根據(jù)員工的級別給予不同的薪資待遇，從而正向激勵員工積極主動地工作。打開上升渠道，使員工不再處于消極態(tài)度，而是有奮斗目標(biāo)。對于專業(yè)技能過硬的人，海爾公司提供給其更多的培訓(xùn)和提升機會，不斷提高專業(yè)水平和技術(shù)。依照績效評估的結(jié)果，改進先前建立的業(yè)績目標(biāo)，對無法進行定量分析的原因進行更深層次的分析，并對當(dāng)前的各業(yè)績目標(biāo)進行改善。

2.2 海爾公司采用平衡計分卡的具體內(nèi)容

從海爾公司績效管理中可以看出，公司從績效計劃、實施、評估和最終反饋這一系列流程中，各部門各有分工，各部門內(nèi)部業(yè)務(wù)流程在分工下提高了效率。利用平衡計分卡，讓公司能夠平衡各項指標(biāo)。

（1）財務(wù)層面。①提高高技術(shù)產(chǎn)品銷量，高技術(shù)產(chǎn)品銷售毛利率高于其他同行競爭對手；②擴大產(chǎn)品市場銷售范圍，通過多樣化滿足消費者的需求，建立市場的品牌優(yōu)勢。

（2）客戶層面。①采取差異化戰(zhàn)略；②為消費者創(chuàng)造良好的消費感受，著重關(guān)注消費者的信息反饋來優(yōu)化服務(wù)；③與各大經(jīng)銷商創(chuàng)造良好合作。

（3）內(nèi)部流程層面。①及時適應(yīng)市場變化，及時推出新產(chǎn)品，保證運輸渠道的高效運行；②運用成本的優(yōu)勢，保證交貨期交貨；③為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。

（4）學(xué)習(xí)與成長層面。①提升員工的職業(yè)素質(zhì)，讓員工通過在職培訓(xùn)得到提升，幫助員工建立競爭優(yōu)勢；②積極引導(dǎo)員工，更好地激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新熱情；③建立完備的信息體系，使公司更快速地了解內(nèi)部財務(wù)和非財務(wù)信息，以便及時發(fā)現(xiàn)存在的問題[1]。

首先，海爾公司對績效考核指標(biāo)進行了細化，不同崗位員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不同，使其擁有不同的績效評估指標(biāo)并明確職責(zé)，員工可以更高效率地完成工作。其次，在激勵機制方面，若一個員工在做好自己工作的同時，還作出了部分貢獻，就會通過獎勵來實現(xiàn)激勵作用；但如果員工的行為不符合公司要求，就要通過部分懲罰達到抑制。再次，在人員管理上，增加更多的專業(yè)培訓(xùn)，擴展其工作能力，使其能夠適應(yīng)越來越高的要求。

海爾公司海外營業(yè)額占營業(yè)總額的40%，目前的競爭環(huán)境仍是與中端市場的競爭，海爾公司與其主要競爭對手的實力不相上下，因此需要通過績效管理體系的優(yōu)化來促進公司更強有力的發(fā)展。

2.3 海爾公司存在的局限性

2.3.1 忽視了對其他利益方的影響

海爾公司在績效管理方面，主要注意點還是在股東、客戶和員工上，沒有重視供應(yīng)商、政府、投資方等其他的相關(guān)方。例如在影響顧客價格滿意度和產(chǎn)品合格率這兩個指標(biāo)上，海爾公司把其歸因于公司自身產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營成本和生產(chǎn)效率，沒有將上下游供應(yīng)體系考慮在因素范圍內(nèi)，應(yīng)與上游渠道提供的材料質(zhì)量相關(guān)聯(lián)，這導(dǎo)致考核出的數(shù)據(jù)與公司真實情況偏離。公司不斷提高對生產(chǎn)成本和生產(chǎn)效率的控制率，這樣會打擊員工的積極性，也使公司一直停滯不前。

另外，海爾公司也沒有考慮有關(guān)部門對公司的支持力度。政府有關(guān)部門的支持程度對公司的發(fā)展起到很大的作用。

2.3.2 采用的指標(biāo)權(quán)重方法不全面

海爾公司目前的績效考核指標(biāo)是根據(jù)主導(dǎo)管理層形成有序的逐級層級，根據(jù)判斷的比例，確定各要素相對于各層級標(biāo)準(zhǔn)的重要程度，明確公司決策要素重要程度的總體目標(biāo)。在兩個不相鄰的層次之間，這兩個元素都沒有控制關(guān)系。這樣的構(gòu)造只有上級和下級的制約，如此下去海爾公司在同一等次上不能進行平等的業(yè)績指標(biāo)考核，最終偏離了目標(biāo)。

2.3.3 忽視了信息化對績效管理的影響

信息化對績效管理很重要，在原始的績效管理模式指標(biāo)下，大部分內(nèi)容只是對員工工作結(jié)果和工作目標(biāo)完成成果的績效評價，忽略了工作全流程中員工的實際需求?？冃Ч芾硇畔⒆钪匾氖切枰⒁夤締T工是否有充足的參與權(quán)與決策。與現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合，從績效和能力兩方面評估績效管理范圍，使每位員工都能充分參與全面評估。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，信息化績效考核將信息技術(shù)應(yīng)用于績效考核，使管理層與每個部門、每位員工之間可以更加方便地收集有關(guān)信息，實現(xiàn)信息共享和信息有效應(yīng)用，使管理層和員工均能快速發(fā)現(xiàn)和改進問題，提高了管理的有效性。

2.3.4 溝通的不定量

公司的內(nèi)外部溝通都很重要。海爾公司是一家家用電器公司，從公司生產(chǎn)到銷售的整個運營過程必須重視不定量問題，因此需要公司內(nèi)部與外部及時進行信息溝通。在公司可以實現(xiàn)層與層之間的及時溝通，但公司與各經(jīng)銷商點卻不能進行有效交流，而且經(jīng)銷點各員工的文化程度和習(xí)慣各不相同，導(dǎo)致存在少部分無法進行具體量化的指標(biāo)。

3 完善績效管理的下一步建議

3.1 在搭建績效評估指標(biāo)時要考慮利益方產(chǎn)生的影響

績效管理系統(tǒng)是一個全面且系統(tǒng)的體系，如果只利用其中的一部分來實現(xiàn)，并不能達到預(yù)期的效果。通過分析平衡計分卡，從各方面、全流程尋找最核心的評價指標(biāo)，這就需要在設(shè)計績效階段，管理層應(yīng)討論員工在接下來某一階段需要做的工作，以及結(jié)果會對公司產(chǎn)生的影響。通過全方位考慮才能更準(zhǔn)確、更直觀的看到公司的績效結(jié)果，作出正確的決斷[2]。

3.2 優(yōu)化績效管理流程和完善指標(biāo)權(quán)重

公司在之前的績效管理體制中只是簡單的實施績效考核，沒有考慮遠期發(fā)展，因此要優(yōu)化績效管理流程和完善指標(biāo)權(quán)重，要做到以下幾點。一是著眼公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)績效管理向正確的方向發(fā)展。二是明白績效管理過程和結(jié)果的同等重要。三是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分到各部門，再分到各部門的每位員工。因此應(yīng)根據(jù)公司目前實行的戰(zhàn)略對公司進行全面績效管理。

3.3 加強對績效管理的信息化

信息管理模式要求公司員工要成為該管理的核心參與者并發(fā)揮作用。另外，公司各團隊可利用信息共享獲取知識，公司可以完善信息共享中心等，幫助員工獲取第一手信息，使員工能夠更加清楚地了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮其積極性并提高效率，促進公司的長遠發(fā)展。

3.4 加強溝通的針對性

公司的核心員工非常重要，他們在提高公司整體競爭力方面發(fā)揮著重要作用。公司應(yīng)及時與核心員工溝通，并鼓勵他們了解并參與到整個過程中，提高核心員工的工作熱情。另外，要在績效管理中加強對核心員工的激勵，把績效結(jié)果及時反饋給核心員工并施以獎勵。公司應(yīng)把績效結(jié)果作為獎勵和職位晉升的重要基礎(chǔ)，增強他們對績效的關(guān)注度，為公司作出重要貢獻。