淺談房地產企業(yè)績效管理現(xiàn)狀與對策
——以萬達集團為例

□尹茜玥，張睿婕

（西安郵電大學經(jīng)濟與管理學院 陜西 西安 710061）

1 我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

1.1 我國企業(yè)績效管理制度實施的整體狀況

改革開放以來，隨著我國市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，績效管理已成為企業(yè)發(fā)展與管理的重中之重。雖然我國企業(yè)逐漸意識到績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，也在積極尋求提升企業(yè)績效管理的途徑[1]，但總體實施效果并不理想。

由于我國企業(yè)績效管理體系仍有很多問題，企業(yè)管理方式與國外企業(yè)不同，因此難以完全借鑒國外績效管理體系[2]。根據(jù)國務院發(fā)布的調查報告，截至2012 年，我國只有72%的企業(yè)建立了正規(guī)的績效管理體系。其中，約33%的企業(yè)績效管理成果不佳，考核效果不理想。

1.2 房地產企業(yè)績效管理體系的實施

由于經(jīng)濟發(fā)展轉型，使當前房地產企業(yè)高速發(fā)展。在房價日益上漲和國家宏觀調控的影響下，房地產企業(yè)必須轉型。要適應當今市場需求，就必須注重人才在企業(yè)發(fā)展中的重要性，完善的績效管理體系對人才培養(yǎng)起重要作用，由于發(fā)展程度的限制，各房地產企業(yè)的經(jīng)營狀況在某種意義上存在很大的差距，與一些沒有建立完備績效管理體系的房地產企業(yè)相比，有計劃地進行績效管理的房地產企業(yè)可以說鳳毛麟角。缺乏正規(guī)的績效管理體系，是房地產企業(yè)在面對市場環(huán)境變化時束手無策的原因。

2 萬達集團背景

萬達集團已逐漸發(fā)展成擁有自己投資團隊、運營管理團隊的集團公司，成功完成了從單一房地產企業(yè)到知識型企業(yè)的轉型，并最終成功轉變成文化企業(yè)。在績效管理方面，萬達集團采用分散人力資源管理模型，其績效管理注入新的理念，以行業(yè)內具有正規(guī)績效考評體系的競爭性企業(yè)為標桿，對企業(yè)員工進行比較評價。同時，萬達集團整個人力資源部有近200 人，每個部門配備相應人員，形成了一個良好的管理體系。

2.1 戰(zhàn)略及競爭策略

2.1.1 第一次轉型：從地方性企業(yè)變?yōu)槿珖云髽I(yè)，由區(qū)域性品牌變成全國性品牌

萬達集團成立于1988 年，僅4 年企業(yè)收入就達到20 億元。此時，萬達集團要進一步尋求跨地區(qū)發(fā)展，繼續(xù)做大企業(yè)。因此，萬達集團在20 世紀90 年代開始第一次轉型嘗試，成為中國第一家跨地區(qū)發(fā)展企業(yè)。這次轉型使萬達從區(qū)域品牌向全國品牌轉變，范圍廣泛的跨區(qū)域連鎖經(jīng)營發(fā)展給企業(yè)文化帶來了不可估量的變革。最終萬達克服了跨區(qū)域企業(yè)經(jīng)營管理的問題，從地域性住房企業(yè)成功轉型為國有住房企業(yè)，第一次轉型取得了基本成功。

2.1.2 第二次轉型：從住宅型房地產企業(yè)轉型為商業(yè)型房地產企業(yè)

萬達的第二次轉型始于2000 年，即從住宅物業(yè)轉移到商業(yè)物業(yè)。經(jīng)過萬達高層的討論和商議，認為僅依靠住宅地產開發(fā)并不能獲得龐大的資金支持，因此萬達決定從住宅型房地產轉型為商業(yè)型房地產。目前，按照規(guī)模來看，萬達集團排名全球第二，可以說萬達的二次轉型是成功的。

2.1.3 第三次轉型：向文化旅游企業(yè)轉型，使萬達集團由單一的房地產企業(yè)發(fā)展為大型集團企業(yè)

2008 年金融危機使中國房地產行業(yè)受到?jīng)_擊。為了第三次轉型，2008 年萬達集團開始調整企業(yè)戰(zhàn)略方向。萬達集團最終決定進入旅游文化行業(yè)，一方面文化行業(yè)生命周期長，還能享受政策扶持，另一方面能給企業(yè)品牌帶來強大的競爭力。這次萬達集團轉型的目的不僅是穩(wěn)定的資金流，更多的是品牌的建立。

2.1.4 第四次轉型：向跨國企業(yè)轉型，從一家中國大型企業(yè)向世界知名一流企業(yè)轉型

成為跨國企業(yè)是萬達集團第四次轉型的目標。當前，我國國民經(jīng)濟總體處于緩慢減速階段，如果萬達集團僅局限于國內發(fā)展，要想大幅創(chuàng)收有一定難度。海外擴張、走向國際化是萬達集團當前發(fā)展的關鍵任務。

萬達集團的轉型之路初具成效，可以明顯看出這對萬達集團企業(yè)文化影響深遠。在萬達集團內部有很多外國友人，不同的民族、不同的語言，對企業(yè)文化的形成具有重大意義。

2.2 組織結構

萬達集團運用高度集權的商業(yè)管理模式，除分公司的部分項目管理和銷售管理外，其余大部分功能都由總公司牢牢把控。萬達將所有業(yè)務領域統(tǒng)一劃分為項目前期、中期、后期3 個階段，并專門成立相應部門進行管理。

2.3 績效考核

面對日益競爭激烈的市場環(huán)境，公司高層通過會議討論，最終達成共識。建立健全的績效管理考核方法，優(yōu)化人力資源結構，能提升績效和企業(yè)利潤，促使企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。萬達集團員工的績效考核方案主要包括以下內容。第一，推行全員績效考核的意義。績效考核連接了員工個人行為和公司目標的實現(xiàn)。通過連續(xù)記錄和監(jiān)督來考核企業(yè)績效管理，發(fā)現(xiàn)其中的問題并解決，同時汲取經(jīng)驗教訓，實行提前控制，預防問題的發(fā)生。第二，績效考核的實踐探索?？己酥饕▽Α翱儭焙汀靶А钡脑u估，據(jù)此反映員工的業(yè)績和工作能力?！翱儭敝竼T工在崗位上的業(yè)績情況，其權重可占績效考核的60%左右?！靶А眲t重點反映員工履行職責時的表現(xiàn)，權重可占績效考核的40%左右。

3 萬達集團績效管理的戰(zhàn)略實踐

3.1 萬達集團績效管理戰(zhàn)略發(fā)展階段

萬達集團的績效管理戰(zhàn)略發(fā)展共經(jīng)歷了3 個階段。第一階段萬達集團初步建成理論體系；第二階段從人事處理向人力資源管理過渡；第三階段總結發(fā)展經(jīng)驗和教訓，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理規(guī)劃。

在第一階段里，萬達集團沒有意識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的意義，此時萬達集團的人力資源發(fā)展還處于起步階段，員工并沒有被企業(yè)視為“資源”，人力資源管理也只體現(xiàn)在簡單的人事處理上。

在第二階段里，萬達集團高層逐漸意識到人力資源管理的重要性，也擁有了財力、技術與管理等資源。萬達集團成立了專門的人力資源部門，形成了人力資源職能模式，并設立專門的人力資源管理人員。

在第三階段里，市場的激烈競爭使萬達集團意識到人才對提高企業(yè)能力的重要性。萬達集團高度重視人力資源發(fā)展戰(zhàn)略在各企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響。目前，萬達集團成功建立了更成熟的人力資源管理系統(tǒng)，人力資源部在集團內已具有重要的地位。

3.2 萬達集團績效管理流程與實施

萬達集團績效管理嚴格依照流程行事，并監(jiān)督管理其實施。實施過程如下：①萬達集團先制定各部門的績效管理目標。②在實施過程中，萬達集團特別重視與員工的日常溝通，以了解員工的工作情況，并及時對績效信息進行記錄。③萬達集團注重績效評價。通過使用標桿管理法、平衡計分卡等績效管理方法，使績效評價結果更具準確性，并通過績效管理總結會議公布績效考核評估結果，據(jù)此調整職工的薪酬方案。

4 萬達集團績效管理現(xiàn)存的問題

4.1 績效管理戰(zhàn)略目標不明確

萬達集團治理層對企業(yè)財務指標的增長過于重視，很難看出績效管理目標是否與萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略目標相符。萬達集團的績效管理體系是在同行企業(yè)紛紛擴大產品規(guī)模的情況下開展的，當市場趨于穩(wěn)定時，原先的管理體系已不能滿足新環(huán)境的變化，必須隨之作出改變。因此，建立完善的績效管理體系是目前發(fā)展的關鍵。

4.2 評價指標的內容不合理

績效評價指標是企業(yè)績效評價體系的核心。萬達集團的績效評價指標包括財務指標和非財務指標，但二者的組成比例存在缺陷，使得公司目前的績效評價體系無法準確評價績效管理情況。

4.3 過于重視財務類指標

萬達過于重視財務類指標，而客戶類指標及學習與成長類指標設置較少，內部流程指標則更是被忽視，這是平衡計分卡失衡的原因?？蛻羰枪咎嵘麧櫟闹匾蛩?，應改善客戶類指標。學習與成長類指標中應提高對職工薪酬的比重，從而使員工工作積極性得到提升。

5 完善房地產企業(yè)績效管理的對策

5.1 選擇恰當?shù)目冃Ч芾碓u價方法

不同企業(yè)的運營狀況不同，因此同一種企業(yè)績效管理評價方法并不適用于每家企業(yè)。因此，房地產企業(yè)應根據(jù)自身實際狀況、所處行業(yè)、員工數(shù)量、崗位劃分等要素選擇恰當?shù)目冃Ч芾碓u價方法。

5.2 建立健全績效管理的評估反饋機制

首先，房地產企業(yè)應運用信息技術系統(tǒng)來支持企業(yè)績效管理工作。信息技術的進步對企業(yè)的運營發(fā)展帶來了很大程度的改變，利用信息技術能夠更有效率的進行企業(yè)績效管理。

其次，企業(yè)應建立溝通渠道幫助績效管理工作有效進行。部門主管應定期對部門內部績效考核進行評估。此外，溝通是績效管理中必不可少的手段。企業(yè)應注重加強各部門之間的橫向溝通，這樣不僅協(xié)調了職工之間的關系和工作，也有助于提高公司績效管理的工作效率。