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    一家10萬人的公司怎么管理

    2021-12-11 06:30:42梁汝波
    中國商人 2021年12期
    關(guān)鍵詞:級別管理者績效考核

    梁汝波

    規(guī)則增加可能導(dǎo)致組織僵化

    字節(jié)跳動現(xiàn)在是一個相當(dāng)復(fù)雜的組織,我們有10萬員工,遍布在全球200多個城市。這些同事工作在不同的業(yè)務(wù)上,有今日頭條、抖音、TikTok這類內(nèi)容平臺,有懂車帝這類橫跨線上線下的垂直業(yè)務(wù),也有飛書、火山引擎這種面向企業(yè)客戶的服務(wù),還有教育業(yè)務(wù)大力教育等。

    這些業(yè)務(wù)很復(fù)雜,需要很大規(guī)模的團隊支持,且要求也各不相同。除此之外,我們的組織還在以每年幾乎翻倍的速度增長。字節(jié)跳動已經(jīng)成為一個大規(guī)模、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織。

    一個組織如果不選擇小而美,就要面對組織復(fù)雜度上升可能帶來的混亂問題。一個典型的做法是增加規(guī)則和流程來保持組織有序,但這樣會導(dǎo)致組織僵化。因為從制定規(guī)則的部門角度來講,為了少出現(xiàn)問題肯定會讓流程和規(guī)則越細越好,但這樣會弱化探索最優(yōu)解的可能。

    我們處于一個創(chuàng)新行業(yè),面對的情況其實是彈性的、靈活的。如果有很多限制,員工就會不愿意去找最優(yōu)解。一是因為面對規(guī)則,大家天然地傾向于去遵守它,而不是打破它,規(guī)則也會削弱大家對新機會的敏感度;二是因為各種規(guī)則實際上提升了創(chuàng)新的成本,提高了試錯、突破常規(guī)的門檻,久而久之,對創(chuàng)新的積極性有傷害。

    尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化時,在公司不能靠慣性前進的時候,累積的規(guī)則、流程和制度是特別大的阻礙,會造成很大的問題。

    對我們來說,一方面組織規(guī)模很大,我們需要關(guān)注管理效率,確保管理可以規(guī)?;贿^度混亂;另一方面也要關(guān)注管理效果,保證組織不僵化,能保持彈性,總能探尋最優(yōu)解。

    將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上,可能會讓管理信號變形

    我們是怎么做的呢?

    首先,注重文化建設(shè)。

    我們認為,通過文化建設(shè)能夠在公司建立更多的共識。用文化和理念引導(dǎo)大家,在很多情況下我們不用依賴非常細致的規(guī)則,大家也能在合理的方向、用類似的標準來工作。

    我記得有一次會議上,有人提出我們的決策機制不清晰,因此提議我們應(yīng)該建立一些規(guī)則:比如,兩天之內(nèi)如果沒有形成決策,或者不能達成一致,就應(yīng)該上浮,讓更上一級來決策。

    討論下來我們認為,不應(yīng)該定這么細致的規(guī)則。如果這么定下來,類似的規(guī)則會非常多,實際上就會失效。我們應(yīng)該在文化上強調(diào)擔(dān)當(dāng),強調(diào)務(wù)實敢為,強調(diào)主動推動事情往前走。把更基本的點強調(diào)好,會比建立一些細致的規(guī)則更加有效。

    在字節(jié)跳動,我們有基本的管理機制,比如預(yù)算管理、目標管理、序列級別、薪酬規(guī)范、績效考核等,但所有的管理機制都不是一刀切,都是指導(dǎo)性、方向性的,相關(guān)人都有空間和責(zé)任根據(jù)實際情況作出合理的決策。

    因為缺乏一刀切的規(guī)則,公司很多管理工作會比較辛苦,很多人不太適應(yīng)。決策過程中往往需要做很多討論和對齊,效率不算很高;需要管理者自己做很多決策,無法將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上。

    我們認為,將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上,可能會讓管理信號變形。比如,在績效強制分布的情況下,管理者和一個績效不夠好的人溝通,可能會這么說:“其實你表現(xiàn)挺好的,但是沒有辦法,公司有績效分布的要求,這次只能委屈你一下?!?/p>

    類似這樣的情況,其實是管理者沒有把真正的管理責(zé)任承擔(dān)下來,而是把壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則之上,這樣只是完成了一個管理動作,并沒有起到管理效果。

    我們的做法是,讓管理者對自己的管理決策負責(zé),雖然這會讓管理者在很多時候處在一個有些拉伸、不夠舒適的狀態(tài)。

    這些管理機制,沒有工具支持是很難短時間內(nèi)落地的,特別是在一個很大規(guī)模的組織里面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導(dǎo)向,又可以輔助我們發(fā)現(xiàn)異常,高效對齊。同時,還可以積累有價值的數(shù)據(jù)。

    比如,我們通過數(shù)據(jù)透明讓管理者更能意識到自己的管理責(zé)任,更加有責(zé)任感。因為數(shù)據(jù)透明,管理者的管理行為很方便地呈現(xiàn)出來,團隊有沒有快速晉升,有沒有及時淘汰人,考評是不是具有區(qū)分度。

    我們通過觀察數(shù)據(jù),也能夠持續(xù)改進、迭代管理者的流程或工具,讓它們更加高效。我們還能夠在積累的數(shù)據(jù)中找趨勢,去發(fā)現(xiàn)更多輔助管理者判斷的信息點。

    字節(jié)跳動的一些管理實踐

    這個做法具體怎么落到實踐呢?

    我們有序列和級別。序列是指一類角色,比如研發(fā)是一個序列,產(chǎn)品是一個序列,每個序列會有各自的級別。但我們沒有成文的級別標準,也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程,在一定級別以上會做公司級交叉評審。相比標準,我們更關(guān)注人和能力本身,會通過一些樣例對比來定級別,通過討論來對齊標準。

    同時,我們的團隊里允許“跨級晉升”“快速晉升”,在此過程中不會硬卡比例、摳標準,總體上靈活度比較大。

    在薪酬管理上,首先,我們針對特定的序列級別,根據(jù)市場情況確定出一個薪酬范圍,但這個范圍是參考性的,也是可以被突破的,只是突破時需要審批,列出突破原因。同時,我們在管理上也會追蹤溢價的情況,觀察其后續(xù)績效表現(xiàn),通過這種方式分析溢價的合理性。

    我們的調(diào)薪和年終獎都有相應(yīng)的模型。對一個具體的員工、具體的案例,系統(tǒng)會根據(jù)一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的范圍,但這些范圍是參考性的,都可以突破。我們會通過報表查看整體情況,跟歷史進行橫向縱向的對比,也會查看突破模型的案例。

    我們的績效考核分兩種:一種是員工績效考核,另一種是針對團隊和組織的績效考核。

    績效考核里沒有強制分布,沒有末位淘汰,但有評估會議,大家一起來對齊,以一定的規(guī)則去查看績效情況是否合理。我們會看績效分布,和歷史、和其他組織進行對比。也會重點看需要關(guān)注的案例,比如持續(xù)高績效的員工,績效波動大的員工,以及溢價案例等。

    我們還會去看同一級別、同一序列、不同人的績效分布。我們通過一些視圖,可視化地看到績效情況分布,避免一個員工實際業(yè)績比另一個員工好,但績效結(jié)果卻相反的情況。我們通過評估和對齊,讓績效考核總體上趨向于合理。

    在組織績效方面,我們定了一些方向性的共識,比如不以絕對產(chǎn)出定績效。

    一個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)很好,這個組織的績效就一定好嗎?不一定。

    我們以是否超越慣性來看績效。有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)好,有可能是躺在之前的勢能上,是因為打了一個很好的基礎(chǔ)。我們特別看重是否能在慣性的基礎(chǔ)上創(chuàng)造勢能。

    確定了一個組織的績效是好或者一般,會有什么影響呢?事實上,我們現(xiàn)在對于組織績效結(jié)果的應(yīng)用沒有特別明確的規(guī)則,只有方向性的指導(dǎo)。

    如果一個組織的績效很好,這個組織可以在獎金上有一些側(cè)重。至于如何側(cè)重,由管理者來定。系統(tǒng)可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況,如果有異常,我們會在評估和對齊的時候討論為什么會有異常。只要有合理解釋,都是可以的。

    讓理念在現(xiàn)實更好地落地是我們面臨的一大難題

    當(dāng)然,我們現(xiàn)在這種管理方式也會遇到一些挑戰(zhàn)。我前段時間和一個研發(fā)同事聊天,他提到自己的團隊里有個非常優(yōu)秀的校招生,表現(xiàn)非常好,成長也很快。但工作兩年后就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了,他覺得非常可惜。

    我問他:你對這個同學(xué)有這么高的評價,對他的價值也這么有信心,怎么沒有在激勵上跟上,眼睜睜看著他被挖走呢?

    他告訴我,系統(tǒng)推薦的范圍有限,他每次都給到了推薦的上限,但還是沒跟上,漲得不夠快。

    我挺意外。這個管理者在公司已經(jīng)工作好幾年了,按道理來說對公司非常熟悉,但依然對公司靈活突破的理念了解不夠,實踐上跟不上。這也讓我意識到,在一個大規(guī)模組織里,管理上做到知行合一是非常困難的。雖然我們有理念、有工具,但是在具體落地實踐上我們還是遇到了各種各樣的問題。

    以我的理解,這是理想和現(xiàn)實之間的挑戰(zhàn)。如何讓理念在現(xiàn)實更好地落地是我們面臨的一大難題。

    另一個挑戰(zhàn)是,由于規(guī)則少,特別是明確的規(guī)則很少,大家在做決策時需要做很多考慮,要根據(jù)具體情況進行決策。大家要為這些決策負責(zé),經(jīng)常需要通過討論、會議,在更大范圍內(nèi)對齊,這樣不僅決策壓力大,效率也不高,還會讓很多人在管理活動中一直處在不舒適的狀態(tài)里。

    管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規(guī)則,這股力量像重力一樣,一直在把公司往更多規(guī)則的方向上拉。但另一方面,我們在現(xiàn)實世界遇到的管理問題復(fù)雜度很高,我們沒有辦法通過一組規(guī)則去控制、去刻畫或者去應(yīng)對這些管理的復(fù)雜性,我們需要留有彈性,讓管理者能夠做出合理的管理決策。

    度的把握是很難的,特別是在組織快速增長時,既要保證管理的有效性,又要做到公司不因管理低效而癱瘓,這也是我們一直面臨的挑戰(zhàn)。

    我們面對的問題是,在一個大規(guī)模的、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織里,如何做到可延展并且有效的管理。

    目前我們的做法是:通過文化來增加共識,減少規(guī)則;通過基本管理機制來實現(xiàn)管理效率;通過讓管理者承擔(dān)起管理職責(zé)來保證管理的有效性;通過數(shù)據(jù)積累和透明來實現(xiàn)管理反饋和迭代;通過工具系統(tǒng)來支撐這些的實現(xiàn)。在此過程中,我們要抵抗組織的重力,一直處在拉伸的狀態(tài)。

    我們還有很多挑戰(zhàn),我們還在摸索求解。

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