沒有巴奴 海底撈就不會進步

杜中兵

海底撈的“過度服務(wù)”將成為過去

從外部視角看，巴奴的一些宣傳語——“服務(wù)不過度，樣樣都講究”“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”等等。坦率地說，巴奴不是沒學過海底撈。

2009年巴奴殺入鄭州時，連續(xù)3年在服務(wù)上下功夫。慣性讓我覺得，海底撈立下的規(guī)矩都得跟著干，好像這就是火鍋的符號，你不這么干就不是火鍋了。但時間一長我發(fā)現(xiàn)，這些東西沒有任何力量，反而讓我們越來越?jīng)]有自信。

后來我悟出，當你敢于拒絕一些東西時，你反而更自信了。顧客消費是因為你能給他帶來價值，所以我們開始走“產(chǎn)品主義”路線。

“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”等廣告語提出時是有爭議的。海底撈是老大，大家把“眼球”都給了他，作為后來者我們總得想個辦法讓顧客的注意力轉(zhuǎn)移到我們身上一些，給消費者一個“扭頭”的理由。在信息爆炸時代，沒有那么多人會給你時間去溝通，所以有時不得不想辦法“教育”團隊，同時也讓顧客更簡單、直接地了解你，弄清楚你是什么、跟別人有什么不同。

但也有人會認為，服務(wù)本身就是顧客需求的一種，屬于一種另類的“產(chǎn)品”，只是有些火鍋店學不會海底撈而已，所以我們下賭注，你賭服務(wù)、我賭產(chǎn)品，最后看顧客到底更認可哪一個。

我認為，餐飲的本質(zhì)還是吃。當你想到國外餐飲巨頭時，往往會先想起它們的“產(chǎn)品”，比如星巴克的咖啡、肯德基的炸雞、麥當勞的漢堡。再看中國的老字號，全聚德的烤鴨、老孫家的羊肉泡饃。產(chǎn)品才是前面的1，如果沒有這個1，后面有再多0都沒有意義。

我從2015年提出，海底撈的“過度服務(wù)”將成為過去。那時候有很多反對的聲音，但今天來看，好似越來越成立了。我認為，人到一定程度是需要空間和自由的，不需要過度打擾。

在巴奴，我們倡導(dǎo)人與人之間是平等的，之所以黏合在一起，靠的是雙方的價值。所以我們的員工從早期就定位，他是一個毛肚火鍋專家，員工先吃明白了、會講了，再平等地提供專家式服務(wù)。照顧好顧客的嘴比照顧好顧客本身更重要。

對于服務(wù)，我們也有自己的一套理解和定義。比如，戴森用極致的產(chǎn)品用心對待顧客，這就是服務(wù)。再比如，病人去醫(yī)院看病，醫(yī)生不會問病人是要吃藥還是打針，一定是對癥下藥。

品牌的溢價來自專業(yè)。如果你能給顧客提供專家式的服務(wù)，即便是不小心踩著了顧客的腳都沒關(guān)系，不會有損你專家的身份。所以，提供專家式服務(wù)是巴奴一直倡導(dǎo)和堅持的服務(wù)理念。很多人拿我們和海底撈做比較，其實不是一回事。

海底撈的市值在幾個月間下跌3200億港元，其創(chuàng)始人張勇前段時間也承認他對趨勢判斷失誤。但我不太贊同媒體上的一些聲音。市值下降不光是海底撈一家，整個行業(yè)都如此，因為去年漲得太高，今年泡沫擠壓下來了。無論如何海底撈都是一家非常成功的企業(yè)，市值不應(yīng)該是唯一的衡量標準。

從商業(yè)規(guī)律來看，任何情況下都可能有后來的“顛覆者”。海底撈只是這個時代的神，下個時代就不一定是誰了，沒有哪家能夠長久地活得很好，包括巴奴，很有可能會被顛覆，我也時刻面臨著擔憂。

有些人認為我們“對標”海底撈的做法是在挑起“競爭”，然而競爭無處不在，不是談了競爭就有競爭，不談競爭就沒有了。理或不理，競爭都在那里。如果沒有巴奴，海底撈可能會懈怠，因為一家獨大慢慢會老化。有了巴奴這個挑戰(zhàn)者，海底撈會變得緊張和敏感。同樣，有海底撈的地方我都不太管，因為差不了，大家都不想輸給對方。

很多人喜歡“你好我好大家好”的局面不愿直面競爭，但不充分競爭的行業(yè)是會慢慢萎縮的。沒有巴奴，海底撈就不會進步。所以良性的競爭是在為行業(yè)利益作貢獻，為顧客極致體驗作貢獻。一團和氣很難有創(chuàng)新力。

一個人一輩子能做成一件事很不簡單

之所以創(chuàng)辦一個火鍋品牌是因為我很喜歡吃火鍋，當我涉足這個行業(yè)時卻發(fā)現(xiàn)了一些觸目驚心的“潛規(guī)則”，比如老油復(fù)用現(xiàn)象，菜品靠火堿發(fā)制，特別是夏天，還要倒上福爾馬林防腐。

這個行業(yè)太需要改變了。既然身處其中，我就要想辦法改變。然而，做好產(chǎn)品注定是一條最難的路。2001年開第一家店時，別人店里一盤毛肚8兩賣12元，巴奴4兩就賣到了18元。定價看上去高了大一截，利潤率卻比別人低了很多。

但我不相信好東西顧客吃不出來。我認為產(chǎn)品主義本身也是做人之道、選擇之道。別人吃的是大棚菠菜，巴奴就定制冰天雪地里長出來的笨菠菜;別人用普通花椒，巴奴就用海拔2500多米生長的茂汶花椒;別人用普通面粉，巴奴就用天然無添加面粉……當我們真正思考顧客需求時就會有一種嗅覺力。

為什么要這么折騰？任正非講的那段話值得反思：“一個人一輩子能做成一件事已經(jīng)很不簡單了。為什么？中國13億人民，我們這幾個把豆腐磨好，磨成好豆腐，那幾個企業(yè)好好去發(fā)豆芽，把豆芽做好。我們13億人每個人做好一件事，拼起來我們就是偉大的祖國?！?/p>

所以在打造產(chǎn)品的路上，我認為老板就是戰(zhàn)場上的將軍，穿著盔甲睡覺，兵器就在枕邊。只要你還是老板，只要你還沒有交出指揮棒，你永遠是戰(zhàn)場一線的將軍。

別人做自己代加工的啤酒，我們只賣百威的鮮啤;別人賣一般的羊肉，我們只賣天然羔羊;別人賣普通毛肚，我們是新西蘭毛肚;別人賣去根的豆芽，巴奴賣成筐的天然活體豆芽……這就是差異。巴奴就一句話：永遠要做價值。

所謂“戰(zhàn)略”其實是去思考可能構(gòu)成長期競爭優(yōu)勢的東西。它的核心不是去搶別人的位置，而是先把自己的位子守好。

巴奴這種堅持“產(chǎn)品主義”的做法，在行業(yè)里顯然是非主流的。有時候，那些研究食品工程的老專家會向我提出這樣的“質(zhì)疑”：杜總，沒有食品添加劑，就沒有食品工業(yè)和中國食品的未來，你同意這個說法嗎？我告訴他，老師你說得太對了，但你們是做食品的，我是做餐飲的。不能把食品工業(yè)的理念帶到餐飲里來，餐飲做的就是鮮，就是現(xiàn)做現(xiàn)賣。

在餐飲行業(yè)做大、做連鎖時，有一個“流行的”導(dǎo)向——標準化。咱們有些人“跟風”，跟得更多是強勢的風——向西方學習，為了追求標準化而標準化。西方標準是工業(yè)化的，即冷凍+添加劑，他們的一塊肉餅在餐廳里放一年時間都可以。

我認為不能用這種標準來做中餐。中國的吃飯標準是“沒有標準”的標準，它是由我們背后那個偉大的媽媽培養(yǎng)出來的。媽媽的標準就是每天挎著籃子到菜市場現(xiàn)買，回家現(xiàn)做。

中國餐飲未來一定是這樣的狀態(tài)：更多的會是“夫妻店”，需求傾向非標準化、個性化，甚至不需要有菜單，大概有個方向，只要來吃就好了。

我跟很多餐飲企業(yè)負責人思想碰撞時都會思考如何構(gòu)建一個最鮮程度的標準。所謂的“非標準化的標準化”，即肯定得有標準，但不能一味地追求標準，這個標準的前提是為極致美味去服務(wù)的。

我一直走在這條路上，但在此過程中會發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部伙伴有可能會不認可你、擔心你，甚至懷疑你。但這是我的信念，我不想去改變它。我沒有路可走，我就認為這條路是可行的。

餐飲行業(yè)沒有市場占有率的概念

活得好、活得久才重要

對未來，我們只有一個愿景，它不是一個詳盡的計劃或者規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)20年，我就沒有快過，我永遠都有剎車的意識。我從來不太在意今年開多少家店，反而是在每個市場跑完后都會總結(jié)今年是否該關(guān)哪些店。

巴奴是“倒三角”式的結(jié)構(gòu)，開店其實不是老板的事，而是巴奴的小伙伴們的事。但開店也是有條件的，上面會審核，會看他們的能力，內(nèi)部組織怎樣、人才結(jié)構(gòu)如何，還會看市場和機會。

但我從來沒有跟小伙伴們說過加油多開店。海底撈已經(jīng)開了這么多家店了，我們再快也很難追上。對我們而言不會在意，練好內(nèi)功，走出屬于自己的路就行了。能力練出來，自然也就快了。更何況做企業(yè)的目的不是單純?yōu)榱俗龃?，擴張的目的也不單單為了擴張，我還是要堅持我的初心，永遠給顧客做一個好火鍋，讓大家跟我一樣能夠在店里享受到美味。

我一直有一個觀點：餐飲行業(yè)沒有市場占有率的概念，活得好、活得久才是最重要的。其他行業(yè)，比如快消品，特別講究渠道管理，只要抓住渠道基本上就抓住了機會。因為它是一個相對固定的產(chǎn)品模型，需要一個場景去銷售，誰跑得快誰就會贏。

但餐飲不是這樣，它是一個變動型的產(chǎn)品模型。你快跑幾年后可能會發(fā)現(xiàn)，你所占領(lǐng)的地盤只要干不好都得讓出來。所以我個人對餐飲的判斷是，它是一個不可以“快”的行業(yè)。

每天都有投資人問我有沒有上市計劃，在這件事情上，我的心態(tài)比較平和。融資不是我的目的，我也沒有給自己列過結(jié)果和目標，只是有一個方向，我就像織網(wǎng)一樣，累了我就歇一歇，不累就多織點，而不是按一張成熟的網(wǎng)來設(shè)想。我現(xiàn)在最希望的是，找到和巴奴在戰(zhàn)略和價值觀的底層邏輯上相匹配的投資機構(gòu)。我有一條最根本的原則：不可以干擾我的正常節(jié)奏。

很多人把賺錢當成自己唯一的導(dǎo)向。但對巴奴而言，未來大的方向還是要讓自己成為一家能夠傳承、能做100年的好公司。有些公司上市后反而不好，就是因為資本導(dǎo)向壓過顧客導(dǎo)向，成為企業(yè)發(fā)展的主要思路。

資本重要還是顧客重要？這就是導(dǎo)向。所以我認為不能光喊口號，也要強調(diào)自己的價值觀，不論巴奴是否上市，會一直將顧客放在最重要的位置，其他的都不重要。一些人盼望成為風口上的豬，貪念過重，兵法太多，眼光太高，一切都構(gòu)思過度，但卻缺少一種對簡單而普適的商業(yè)邏輯的尊重。

企業(yè)的大小是由老板的認知邊界決定的

這兩年餐飲投資很熱，特別是火鍋，標準化程度高、可復(fù)制性強，大家都覺得火鍋好做，想撈取一把快錢。但如果餐飲真的是一個簡單好做、暴利、低門檻的行業(yè)，早就擠破門了，怎么會就等著你呢？

人有時候想得太多，有時候則故意不往這方面想，都認為自己是那個“例外”，想嘗試“搏一把”。形成這種出發(fā)點的深層次原因是“窮人思維”。什么是窮人思維？“因為缺錢，所以急于賺錢”。而所謂的富人思維就是，“因為不缺錢，所以不急于掙錢”“花錢是為了成事，當下是為了未來”。窮和富的標尺絕不單單是錢，更是心量和思維方式。差不差錢，完全取決于你內(nèi)心怎么想。

有些餐飲店活不過兩年，原因就是老板太急于賺錢，一看不賺錢，再也沒有心思和精力考慮更長遠的發(fā)展。他眼里看到的只有錢，能撥動他心弦、攪亂他神志的只是錢，不是事業(yè)。

企業(yè)的大小是由老板的認知邊界決定的，不能老想著為了做生意而做生意，為了賺錢而賺錢。我就是這樣告訴自己的，創(chuàng)業(yè)就是要“綁架”自己，不留后路，賺了錢以后再投入到企業(yè)里。

相對來說，我比較相信中國的傳統(tǒng)文化和思想，比如走正道，比如王陽明說的“知行合一”。我在前面加了3個詞，叫“苦思、洞見、篤定”，然后知行合一。

對我來說，火鍋就是生命的表達，是在拍一場沒有劇終的電視連續(xù)劇，我就像編劇一樣，不斷地拍、不斷地編、不斷地導(dǎo)。餐飲就是一場完整的體驗，像一臺戲一樣。我是舞臺上的演員，我要為臺下的觀眾負責。

我的發(fā)愿是“一個好火鍋、一所好學校”，把做毛肚火鍋當成事業(yè)，把巴奴當作員工實現(xiàn)人生價值的平臺;巴奴的品牌理念基于一個信念——中國的東西一定能超越西方。

西方怎么用漢堡來教育我們，我們就應(yīng)該怎么用毛肚火鍋去教育他們。如果我的頭上有代名詞，就是“毛肚火鍋”;有一天我去世了，我的墓碑上刻著“毛肚火鍋大王”這6個字，就足夠了。