馬斯克與巴菲特互相不感興趣說明啥

王賽

2020年3月的一次雅虎專訪中，記者問巴菲特如何看待馬斯克，巴菲特說：“我對他不感興趣，見面也聊不了幾句?！?當記者追問巴菲特是否會投資特斯拉，巴菲特很果斷地回復(fù)“不會。”兩個月后，馬斯克參加播客節(jié)目《喬·羅根秀》，公開宣稱他認為巴菲特的工作很無聊，天天看年報只想搞明白可口可樂這類公司是否有價值。

巴菲特和馬斯克不是在打啞謎，這段話呈現(xiàn)了二人對“競爭”的根本認知。巴菲特研究的是護城河，而馬斯克所要做的是攻入傳統(tǒng)造車行業(yè)的護城河。兩者都致力于競爭趨向的增長，二人的做法孰是孰非？

顧客是戰(zhàn)勝競爭對手最有力的籌碼

我在現(xiàn)實市場看到，諸多所謂專家鼓吹“純粹客戶中心論”，這是原理級別的錯誤。因為“純粹客戶中心論”是違反基礎(chǔ)市場學原理的。市場學中最核心的理念是市場導向，即“市場導向=客戶導向+競爭導向”。

沃頓商學院營銷學教授喬治?·戴伊（?George?S.?Day）提出，公司市場導向的問題其實從客戶維度以及競爭維度可以形成四種組合，它們分別是：自我中心、客戶導向、競爭導向以及客戶導向和競爭導向所融合出來的市場導向。

更重要的是每種導向針對的情境：

客戶導向，它適用于競爭者眾多且分散的完全競爭行業(yè)。在這種市場結(jié)構(gòu)下，所有競爭者的資金成本差異不大，市場比較容易進入。此時如果將精力花費在與競爭對手的比較上價值不大，客戶的滿意度和忠誠度比市場占有率更有價值和意義。

競爭導向，它比較適合成熟的、集中性的企業(yè)，這種企業(yè)所在市場飽和、技術(shù)成熟，整個市場擴張已經(jīng)完成，市場增長主要來自競爭對手的份額。在這種情境下，企業(yè)總是在尋求打敗對手的機會。當然，它們對顧客亦非常重視，因為顧客是戰(zhàn)勝競爭對手最有力的籌碼。

但在現(xiàn)實中，諸多市場結(jié)構(gòu)往往是競爭導向和客戶導向的混合。單純的客戶導向是危險的。如果星巴克把咖啡半價出售，一定能在短時間內(nèi)提升客戶的滿意度，但這樣可能會讓企業(yè)陷入無利可圖的狀態(tài)。

舉個更讓人警醒的例子。1999年，威斯汀酒店投入千萬美元推出著名的酒店行業(yè)第一張品牌床——天夢之床。威斯汀CEO表示，“我們要更多更好地服務(wù)自己的客戶”?？上袌錾系耐婕也粫屚雇—毼瑁呗员桓偁帉κ盅杆俑M，于是我們現(xiàn)在熟知的酒店品牌大床系列一股腦冒了出來——希爾頓的恬靜之床、凱悅酒店的君悅大床、麗笙酒店的睡眠密碼大床、皇冠假日酒店的卓越睡眠大床……此后7年，競爭不斷升級，酒店企業(yè)的服務(wù)并未拉開實質(zhì)性差異，而客戶的期望被不斷提高，愿意支付的溢價卻沒有上升。在這場商戰(zhàn)中獲益的表面上是客戶，但由于同類酒店盈利水平被降低，持續(xù)性投資受限。

威斯汀挑起的戰(zhàn)爭是客戶導向的失敗還是競爭導向的失敗？恐怕是兩者協(xié)調(diào)的市場導向的失敗。所以如果不談如何有效競爭，所謂的客戶導向則是幻覺和暗礁。

競爭結(jié)構(gòu)核心是

“反五力”與“壁壘”

客戶和競爭是市場競爭的兩個協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)。市場環(huán)境中，并非僅有一家企業(yè)在不斷追逐客戶，于是競爭就成了必然。

客戶需求永遠如河流般動態(tài)變化，沒有一家企業(yè)能讓客戶100%滿意。企業(yè)需要在客戶可選擇的范圍內(nèi)做到最好，超越所有競爭對手才能夠生存。在這種假設(shè)下，企業(yè)增長不僅要建立在客戶的基石上，還要能形成競爭優(yōu)勢。

怎樣的競爭才是有效競爭？競爭是否有一個有效的結(jié)構(gòu)？為了讓大家更清晰地了解競爭，我想先講一個特斯拉CEO埃隆·馬斯克和巴菲特“互懟”的故事。

2020年3月的一次雅虎專訪中，記者問到巴菲特如何看待硅谷的傳奇創(chuàng)業(yè)家馬斯克，巴菲特輕描淡寫地說：“我對他不感興趣，見面也聊不了幾句?！?當記者追問巴菲特是否會投資特斯拉，巴菲特很果斷地回復(fù)“不會?！眱蓚€月后，馬斯克參加播客節(jié)目《喬·羅根秀》，公開宣稱他認為巴菲特的工作很無聊，天天看年報只想搞明白可口可樂這類公司是否有價值。

這兩人的觀點怎么評價？

從競爭結(jié)構(gòu)角度看他們的行為和觀點，我覺得兩者并無對錯，甚至都在同一張臺桌上說話：巴菲特研究的是有護城河的好公司;馬斯克做的是攻入傳統(tǒng)造車行業(yè)的護城河，消解掉新市場中五力對其業(yè)務(wù)的討價還價能力，以構(gòu)建新壁壘。兩者都致力于競爭趨向的增長，只不過角度不一樣，實則“英雄所見略同”。

我要講的競爭結(jié)構(gòu)，核心實際就是“反五力”與“壁壘”。

競爭結(jié)構(gòu)指的是如何有效建立自身在行業(yè)生態(tài)中的定價權(quán)能力與壁壘高度。競爭結(jié)構(gòu)要回答的是，同樣追逐客戶，你的企業(yè)憑什么取勝。只有建立在競爭上的客戶價值，才能夠成為增長的根基。

五力競爭結(jié)構(gòu)本質(zhì)：消除和弱化五力去求增長解

企業(yè)競爭的目的是什么

波特五力模型是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出的。他認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量。傳統(tǒng)意義上戰(zhàn)略管理理論把五力模型——現(xiàn)有競爭者、替代者、客戶、潛在競爭者以及供應(yīng)商，當作一種產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析工具。

具體怎么用？在產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，五力分析可用于：新進入者衡量其細分市場的行業(yè)狀況，或者產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)權(quán)衡各個利益連接者的動向如何，以及判斷這個行業(yè)的盈利性。

五力模型的核心邏輯是放大競爭視野。企業(yè)面臨的競爭壓力并不僅來自同行對手，亦來自供給、需求或替代方等力量在價值鏈上的爭奪，而價值又是增長的關(guān)鍵指標之一。

但我覺得，把五力模型作為產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析工具太狹隘了。從增長角度而言，五力模型更值得深挖。

我們必須弄清楚一個問題：企業(yè)競爭的目的是什么？

回到企業(yè)存在的目的之一去思考，這個問題的答案就很簡單。與其他社會機構(gòu)最顯著的差異，是企業(yè)要作為營利性組織而存在。如果不能盈利，企業(yè)就難以支持自身的發(fā)展。所以企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，不是為了優(yōu)勢本身，而是要能夠獲得更好的盈利增長。

怎樣才能獲得最佳盈利增長空間？我們必須得把企業(yè)放進市場來考慮，盈利不僅要基于企業(yè)自身的業(yè)務(wù)能力，還要面臨消費者和競爭者的壓力。

再來看五力模型我們會發(fā)現(xiàn)，縱向來看，這些競爭要素是爭奪市場的對手，爭奪的焦點是市場份額;橫向來看，這些競爭要素是爭奪鈔票、爭奪利潤的對手，其爭奪的焦點在于市場的利潤。五力共同決定了行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。

對各種力量進行消除，企業(yè)才能獲得更多的盈利增長。因此，競爭戰(zhàn)略應(yīng)該將增長定義在企業(yè)如何獲得利潤的命題上，使企業(yè)在五力中處于最佳位置，保衛(wèi)自己，抗擊五種競爭作用力，或者根據(jù)企業(yè)的意愿影響這五種競爭力量，以求得增長解。

所以我在諸多場合提出波特五力模型的精髓是“反五力”，即如何減弱和消除五力對市場的影響，以獲得自身的增長機會。

“反五力”讓競爭戰(zhàn)略在增長維度活起來

接下來以“反五力”的思維去看五力，讓競爭戰(zhàn)略在增長的維度真正活起來。

首先在供應(yīng)商維度，企業(yè)要化解供應(yīng)商對自身的討價還價能力。

我曾經(jīng)擔任PICC（中國人保集團）的常年顧問，PICC高管告訴我，人保的航空險通過攜程渠道售賣，其付給攜程的合作費竟然高過保險價，這就是渠道供應(yīng)商的強大議價能力。對于競爭結(jié)構(gòu)中的企業(yè)而言，如何提高對供應(yīng)商的討價還價能力尤其重要，比如，分散供應(yīng)商的來源、讓供應(yīng)商間產(chǎn)生競爭行為或?qū)ふ姨娲怨?yīng)商。

如果把企業(yè)的原料采購集中在一到兩家供應(yīng)商身上，則風險極大。宜家為控制成本，在北歐不斷尋找新的供應(yīng)商，引入供應(yīng)商之間的競爭，這樣宜家便能在原料采購過程中形成定價優(yōu)勢。

建立向后整合的能力也是一條思路。企業(yè)為維持對供應(yīng)商的議價能力，應(yīng)隨時保有可以自己生產(chǎn)的能力作為談判價碼。

第二個維度是反向化解客戶的議價能力。

比如選擇議價能力較低的顧客群，或降低顧客對價格的敏感性。企業(yè)可以努力創(chuàng)造產(chǎn)品附加值、提高品牌知名度、增加售后服務(wù)等。

以優(yōu)質(zhì)服務(wù)聞名的海底撈，在提供火鍋菜品的同時，為顧客提供無微不至的人性化服務(wù)，讓顧客覺得物有所值。因此，海底撈在火鍋行業(yè)中較高的價位并沒有阻擋顧客對其的喜愛。

提高顧客的轉(zhuǎn)換成本也是反向化解客戶議價能力的有效策略，比如讓客戶改用其他產(chǎn)品會造成損失。比較典型的案例是蘋果。蘋果公司通過iOS平臺構(gòu)建出客戶的轉(zhuǎn)換成本。比如用戶會從iTunes（蘋果的數(shù)字媒體播放程序）上購買電影電視節(jié)目和各種App，如果更換為安卓手機，這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)將不能被使用。

第三個維度是降低同行業(yè)間的競爭強度。

同行業(yè)的直接競爭往往是五力中威脅最大的一個。在可能的情況下，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出一種和平共處的環(huán)境，不激發(fā)激烈的拼殺。

以國內(nèi)幾大快遞業(yè)巨頭為例，申通快遞、圓通速遞、中通快遞、韻達快遞之間已形成價格默契，派件費調(diào)整方案經(jīng)常如出一轍，如在原有派件費基礎(chǔ)上上調(diào)0.15元每單。內(nèi)部默契是為了保持行業(yè)的穩(wěn)定，防止行業(yè)內(nèi)部廝殺。

在必要的時候，企業(yè)還可以考慮采用收購或者握股持股的方式，掌握競爭對手的經(jīng)營決策權(quán)，以降低競爭壓力。優(yōu)步在全球擴張的過程中面臨著日益激烈的競爭，因此優(yōu)步以31億美元的價格收購了Careem在整個中東地區(qū)的交通和支付業(yè)務(wù)，收購之后Careem還獨立運營，但這樣卻避免了優(yōu)步與其直接競爭。

如果處在退出障礙很高的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)面臨的壓力將會很大，所以降低競爭對手的退出障礙也是很重要的策略。

第四個維度是反向化解潛在新進入者帶來的危險。

一般的策略有掌握關(guān)鍵資源，如渠道、原料、特殊地點、政府證照等資源，或創(chuàng)造本身獨有的產(chǎn)品技術(shù)，使他人無法取得或者建立在本行業(yè)經(jīng)營所必需的條件，也可以提高預(yù)期報復(fù)的可能性，嚇退潛在進入者。

比如傳統(tǒng)汽車行業(yè)就是進入壁壘相對高的產(chǎn)業(yè)，這種壁壘建立在規(guī)模經(jīng)濟的基礎(chǔ)上。從汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗來看，年產(chǎn)100萬輛是車企的生死線，這條線以下的汽車企業(yè)不能獨立存在，甚至連年產(chǎn)200萬輛規(guī)模的企業(yè)也會面臨重組的壓力。規(guī)模經(jīng)濟的門檻對非專業(yè)汽車生產(chǎn)廠商的考驗尤為嚴峻，新進入者必須達到一定的市場份額以大規(guī)模生產(chǎn)，否則將陷入成本劣勢。由于汽車研發(fā)存在著巨大的成本，所以必須提高產(chǎn)品的產(chǎn)量才足以讓成本攤銷，這就要求潛在進入者必須以大規(guī)模生產(chǎn)的方式進入市場，從而有了極高的進入壁壘。

第五個維度是對替代者的回應(yīng)。

在數(shù)字化時代，替代者跨界而入是原有企業(yè)的噩夢。2012年美國貝斯波克投資集團創(chuàng)建了“亞馬遜死亡指數(shù)”，該指數(shù)由54家因亞馬遜的發(fā)展而受到?jīng)_擊的零售企業(yè)的數(shù)據(jù)構(gòu)成。死亡指數(shù)中的這些企業(yè)僅有少量在線業(yè)務(wù)，主要銷售非獨家授權(quán)的第三方品牌，包括沃爾瑪、巴諾書店（Barnes&Noble）、梅西百貨、Costco超市以及Target商店等。

有沒有可能封鎖替代者的威脅？我認為不可能，很大一個原因在于企業(yè)難以判斷跨界對手從何種領(lǐng)域切入，所以最好的方式是建立“反脆弱”系統(tǒng)。就像騰訊在2011年布局微信時，其內(nèi)部其實也有反對意見，認為微信與QQ之間會形成競爭。但馬化騰非常堅決，他說“在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，與其被競爭對手破門而入，不如自己先革命”。

五力是最純粹的理論，只是大多數(shù)人不會用

邁克爾·波特是把競爭結(jié)構(gòu)化的第一人。

我很少看到一個模型能夠像五力模型這么純粹。純粹的東西邊界是非常清楚的，不容許隨便添改，如果一個所謂的理論可以不斷疊加成份，這個理論就沒有形成閉環(huán)。

曾經(jīng)也有人想過完善五力模型，比如前英特爾總裁格魯夫在波特五種力量的基礎(chǔ)上引入了第六力——互補者（比如，相機銷量的擴大會增加消費者對膠卷的需求）。

這種提法傳到波特那里，波特說了一句話：格魯夫?qū)嶋H上誤讀了五力的實質(zhì)，互補者的作用在于把市場的空間擴大或者縮小，但它不影響實際盈利性的問題。而五力的根本意義在于，反映行業(yè)獲利能力的高低和企業(yè)對行業(yè)壟斷力的大小。

波特五力模型的一個關(guān)鍵點在于，回答一個公司所謂增長當中的盈利能力的問題。為什么有的公司能服務(wù)好客戶但無法盈利？摩拜當年就有這個問題，其實是因為它的商業(yè)模型跑不通。

一個好的模型可以把其他模型作為自己的子目錄容納進去。做品牌必須要投費用，但按五力模型你會發(fā)現(xiàn)，并不是所有公司都需要做品牌，因為其本質(zhì)是要化解討價還價的能力，想做到這一點，還可以通過很多種方式。

五力模型是原理中的原理，把市場競爭中的各種環(huán)節(jié)融合在一起。在我看來，波特五力模型是所有商業(yè)理論中最接近純粹理性的模型，沒有之一。在波特之前，戰(zhàn)略只是告訴你要有遠大的目標和愿景，要有組織力量，要有計劃安排，但都沒觸及最致命的武器——你的業(yè)務(wù)究竟創(chuàng)造何種價值并如何在市場競爭中做到這一點。

2005年，IBM將個人電腦業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想，按照五力模型，我們可以立刻判斷出IBM為何割舍：電腦行業(yè)的超級供應(yīng)商廠商是微軟和英特爾，二者討價還價能力很強，IBM對供應(yīng)商議價能力不高。且隨著PC行業(yè)日漸發(fā)展，大量競爭對手涌入，這就導致消費者討價還價能力增強。

此外，轉(zhuǎn)換成本低。手機逐步替代了電腦的大部分功能，這些都在削弱行業(yè)的盈利能力。然而聯(lián)想終究找不到化解五力的競爭之路，規(guī)模雖然越做越大，但其利潤率越發(fā)堪憂，2018年5月4日，聯(lián)想集團終被香港恒生指數(shù)剔除，股價跌幅達56%。

而另一家公司的個人電腦殺入市場，通過設(shè)計自身的操作系統(tǒng)，免受供應(yīng)商微軟的挾持，以獨特的產(chǎn)品和品牌讓消費者排隊購買，設(shè)計的生態(tài)應(yīng)用讓潛在進入者和替代者難受——這家公司就是喬布斯創(chuàng)立的蘋果。蘋果一直在化解五力。

壁壘與轉(zhuǎn)換成本式增長

護城河給出了競爭的最優(yōu)結(jié)果

在競爭結(jié)構(gòu)視野下，“反五力”驅(qū)動的增長還可以向前推演，進入不受外部力量干擾的境界——即擁有巴菲特所言的“護城河”。

巴菲特發(fā)現(xiàn)，無論如何也打不垮的卓越企業(yè)才擁有真正的護城河。他在致股東的信中寫道：“美麗的城堡，周圍是一圈又深又險的護城河，里面住著一位誠實而高貴的首領(lǐng)。最好有個神靈守護著這個城池，護城河就像一個強大的威懾，使得敵人不敢進攻?！弊o城河理論是巴菲特的伯克希爾—哈撒韋公司從市值1000萬美元猛增到4000億美元的重要理論基礎(chǔ)。作為其合伙人，芒格又狠狠補充了一句——“面對護城河，競爭有害健康”。

反五力提出了競爭結(jié)構(gòu)的策略指引，而護城河給出最優(yōu)的趨向結(jié)果。

護城河也可以通俗地表達為壁壘，一家增長卓越的公司的壁壘應(yīng)該讓其業(yè)務(wù)“對手進不來，客戶出不去”。

沒有壁壘或者護城河，企業(yè)的業(yè)務(wù)增長會進入“賊船型業(yè)務(wù)”的困境，即業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，但客戶不斷流失，沒有形成穩(wěn)定的正向疊加結(jié)構(gòu)，難以聚沙成塔。

硅谷有一本書叫《閃電式擴張》，其核心內(nèi)容是公司以驚人速度達到龐大規(guī)模的一般框架和具體方法。閃電式擴張意味著你愿意為了速度而犧牲效率，但不會確知這種犧牲能否得到回報。

國內(nèi)這兩年關(guān)于閃電式擴張的例子很多，滴滴和快滴、摩拜和ofo、拼多多、瑞幸咖啡等都采用了閃電式擴張打法。但如果閃電式擴張后不能形成業(yè)務(wù)護城河，這種擴張模式對企業(yè)而言是極其危險的，瑞幸就是典型的例子。

什么是護城河

我們認為的很多卓越的因子都不是巴菲特眼中的護城河。巴菲特說：“優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品不是護城河，卓越的管理不是護城河，這些固然不錯，但是它們不叫護城河?！彼踔吝€說了一句狠話：“護城河比CEO還要關(guān)鍵，經(jīng)濟護城河是一種結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢?！笨上У氖?，巴菲特只提出了這個概念，沒有剖析和解釋。

關(guān)于護城河，國際權(quán)威投資評級機構(gòu)晨星公司給出其定義——護城河就是企業(yè)常年保持的結(jié)構(gòu)性特質(zhì)，競爭對手難以復(fù)制。護城河能夠保護企業(yè)面對外來競爭的影響，讓企業(yè)在更長時間獲得更多的財富。

晨星公司提出護城河的四個要素：無形資產(chǎn)、低生產(chǎn)成本、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢以及高轉(zhuǎn)換成本。但如果對這四個要素做減法，減到極致，最關(guān)鍵的只有一個詞——轉(zhuǎn)換成本。高轉(zhuǎn)換成本則意味著競爭對手進入成本高，難以進入，客戶退出成本高，難以流失，于是企業(yè)的增長設(shè)計就如巴菲特所言的“滾雪球效應(yīng)”，能夠形成正向循環(huán)。

10年前中國的航空公司沒有一家是盈利的，現(xiàn)在不同了，很重要的一個原因是航空公司在這10年中所建立起的常旅客系統(tǒng)，造成會員為獲得航空積分而更偏向于常旅客航空。

如果轉(zhuǎn)換成本低，新企業(yè)就容易進入。新的競爭者進入后，如果你存留的客戶極容易轉(zhuǎn)移到其他公司，你之前的投資就會受損，這也是瑞幸、OYO等一系列新興公司碰到的窘境。

很多企業(yè)認為，只要讓客戶滿意就會留住客戶，這在市場學的實證研究中已經(jīng)被證明是一個幻想。尤其是在快速消費品市場，本來商品的實質(zhì)性差異就小，因此品牌成為構(gòu)建壁壘的核心要素，寶潔、歐萊雅都在市場廣告上投入幾十上百億元的費用，就是在構(gòu)建壁壘。然而，當每一代人群變成主流消費者，新興品牌就存在進入市場的機會，完美日記如此，泡泡馬特如此，鐘薛高也如此。

轉(zhuǎn)換成本可以分為三大構(gòu)成維度：程序型轉(zhuǎn)換成本、財務(wù)型轉(zhuǎn)型成本和關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本。

第一個維度是程序型轉(zhuǎn)換成本。比如有人經(jīng)常買同一品牌的啤酒或經(jīng)常進同一個品牌的餐館，這在消費者行為中可以稱為“習慣性購買”。

10年前，一家英國咨詢公司的朋友給我展示了PREZI演示的效果。我當時深感震撼，認為PREZI的演示效果起碼比Powerpoint的演示效果好20倍不止。然而10年過去了，PREZI仍然只是一款在設(shè)計師和工程師這個小圈子內(nèi)流行的演示軟件，市場上99%的用戶還在使用Powerpoint。

是PREZI的功能不夠強大嗎？不是，真正的原因在于大量客戶從Powerpoint切換到PREZI存在極高的轉(zhuǎn)換成本，這種轉(zhuǎn)換成本包括工作過程中需要合作伙伴也會使用PREZI軟件，更包括學習一種新軟件產(chǎn)品的成本。PREZI似乎還沒想到如何降低客戶的程序型轉(zhuǎn)換成本。

第二個維度是財務(wù)型轉(zhuǎn)換成本。

目前而言，利用財務(wù)型轉(zhuǎn)換成本建立壁壘最常用的方式就是忠誠計劃。比如超市可采用與航空公司類似的“常旅客計劃”，獎勵經(jīng)常到超市購物且達到一定量的消費者。在有選擇的情況下，消費者傾向于選擇自己持有“會員卡”的超市，以便獲得各種獎勵。一旦消費者轉(zhuǎn)換到另一個超市，以前的積分可能就被放棄或者被推遲兌現(xiàn)，從而產(chǎn)生財務(wù)型轉(zhuǎn)換成本。

第三個維度是關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本。最典型的是品牌，它在企業(yè)與客戶之間建立情感聯(lián)系。在B2B行業(yè)，關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本會更明顯一些，直接反映在客戶關(guān)系中。因為B2B公司的業(yè)務(wù)開展更多是通過長期的人際交流互動形成。長期形成的人際協(xié)作成本、信任成本都是B2B在建立自己持續(xù)交易基礎(chǔ)的過程中需要強化的。

龍騰出行是全球化的智能出行服務(wù)平臺。2010年，龍騰出行主要提供機場貴賓服務(wù)，發(fā)行了龍騰卡。當時龍騰卡的客戶主要來自金融行業(yè)，比如工商銀行、浦發(fā)銀行會批量采購，贈送給銀行高端客戶作為增值服務(wù)。

當時龍騰出行布局了中國53個機場的貴賓室。從商業(yè)模式來講，龍騰出行的商業(yè)模式構(gòu)建得非常精巧。龍騰出行是一家輕資產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)公司，租用機場貴賓休息室，按照使用次數(shù)付費。

但龍騰剛布局好這項業(yè)務(wù)，國際巨頭Priority?Pass（簡稱PP卡）突然殺入中國市場。這個公司是當時國際上最大的機場貴賓休息室整合運營公司，商業(yè)模式大同小異，資源更豐富，業(yè)務(wù)覆蓋全球。這一對手的出現(xiàn)讓龍騰出行相當頭痛。

我當時給龍騰出行做顧問，出了很多咨詢建議。最關(guān)鍵的是幫助龍騰出行設(shè)計壁壘，讓它的增長能夠形成正向循環(huán)。我對龍騰出行的董事長蔡可慧說：“你考慮一件事情，銀行機構(gòu)從龍騰采購機場貴賓服務(wù)送給高端客戶的目的是什么？”

銀行的目的不是簡單讓利，而是通過增值服務(wù)增加客戶黏性，鎖定VIP客戶。銀行客戶每次在機場刷卡都會產(chǎn)生數(shù)據(jù)，而銀行非常關(guān)心VIP客戶的消費行為。比如客戶經(jīng)常出差到中國香港或澳門，銀行為其提供服務(wù)的金融產(chǎn)品可能會與其他客戶完全不同。

所以我提出龍騰出行應(yīng)該給銀行客戶做一個數(shù)據(jù)接口，輔助銀行分析它的目標客戶。這套數(shù)據(jù)系統(tǒng)實施后，由于有數(shù)據(jù)積累，PP卡要拿走這個客戶就很困難。龍騰提供給銀行的遠不止簡單的出行服務(wù)，還輔助銀行服務(wù)其高端客戶，服務(wù)的時間越久，數(shù)據(jù)就越豐富，??銀行就越需要龍騰出行。這樣壁壘就建立起來了，增長只是時間問題。

龍騰出行實施該策略后獲得巨大成功，并積極進入國際市場，成為全球第二大機場貴賓服務(wù)商。當年的壁壘設(shè)計有效幫助龍騰出行守護了其增長基地。