柳傳志的敘事困境：為什么總挨罵

何伊凡

每一位企業(yè)家會(huì)被觀察和評(píng)判，不過(guò)，批評(píng)柳傳志似乎成了一件特別流行的事。

這其中的悖論在于，柳在企業(yè)界口碑頗好。他對(duì)傳統(tǒng)儒家價(jià)值觀心存敬畏，例如孝道，誠(chéng)信及謙虛。他有極佳的溝通界面，聽(tīng)任何人講話都眼神聚焦，極度專注，最討厭遲到和交流時(shí)看手機(jī)。不管比他年長(zhǎng)還是年少的企業(yè)家，都愿意尊他為兄，他也曾是多個(gè)企業(yè)家組織的靈魂人物。如果以資產(chǎn)論，他在中國(guó)企業(yè)家中連前50名也排不進(jìn)去，如果以輩份論，與他同時(shí)代的企業(yè)家有任正非、宗慶后、張瑞敏等。可比他富有的人沒(méi)有他挨罵多，和他一樣有影響力的人也沒(méi)有他挨罵多。

而且他挨罵的層次很豐富。退休前挨罵，退休后也挨罵；和他有關(guān)的事會(huì)挨罵，如聯(lián)想控股的業(yè)績(jī)，和他無(wú)關(guān)的事也會(huì)挨罵，2011年他已卸任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，但每逢集團(tuán)有事，外界常把他和楊元慶拉在一起罵；他因?yàn)闅v史挨罵，如拐大彎的改制策略，他也因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)挨罵，如所謂的“柳氏控制了某某行業(yè)”；發(fā)展遇到挫折時(shí)，有人會(huì)覺(jué)得證明了柳“貿(mào)工技”路線貽害無(wú)窮，略有起色時(shí)，又有人覺(jué)得不過(guò)是“資本家”的勝利。

在此僅從敘事角度分析，圍繞柳傳志的敘事回路是怎樣形成的。企業(yè)家敘事是我一直研究的課題，再次強(qiáng)調(diào)，敘事與品牌、公關(guān)不同，它不由敘事主角自己掌控，而來(lái)自多種合力。在碎片化的時(shí)代，公司價(jià)值建構(gòu)于敘事之上，沒(méi)有敘事支撐的企業(yè)和企業(yè)家即無(wú)靈魂又不可信，敘事可以轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)，也可以轉(zhuǎn)化為負(fù)資產(chǎn)，要成就或摧毀一個(gè)人，都可以從敘事開(kāi)始。

發(fā)生在柳傳志身上的撕裂實(shí)屬罕見(jiàn)，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅伯特.希勒在《敘事經(jīng)濟(jì)學(xué)》中提出了一個(gè)看起來(lái)殘酷的理論：真相很重要，但前提是它得顯而易見(jiàn)才行，這是真相往往不足以阻止虛假敘事的重要原因。

例如1990年代中期，關(guān)于用什么樣的助理，柳傳志曾和四通集團(tuán)創(chuàng)始人段永基還私下有過(guò)一番討論。柳的看法是，最基本的要求是嘴嚴(yán)，另外要是男的，出差去哪都方便。最后一點(diǎn)，也是他特別在意的一點(diǎn)，不能利用身份和資源為個(gè)人謀利益。

那現(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了，假設(shè)有人問(wèn)：段永基能給你證明嘛？就算能證明，你在此之前不是也用過(guò)女秘書(shū)？或者說(shuō)，一個(gè)人在聯(lián)想工作了三十年多年，給你做過(guò)半年多秘書(shū)，算不算一日為秘書(shū)，終身為秘書(shū)？

任何一個(gè)質(zhì)疑，解釋起來(lái)，還真需要一篇論文。

01自我敘事

在柳傳志的自我敘事中，他是個(gè)謹(jǐn)慎、常懷戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢之心的人，又極為求實(shí)，底線明確，不說(shuō)假話。

這種態(tài)度是柳從1984年創(chuàng)業(yè)以來(lái)沉淀下來(lái)的智慧。年輕一代的創(chuàng)業(yè)者，戰(zhàn)略與能力之間會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)配，常有十口鍋七個(gè)蓋子的情況， 柳則說(shuō)自己會(huì)為十口鍋留十一個(gè)蓋?！拔疫@兒錢(qián)一定得游刃有余，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，我會(huì)壓力會(huì)很大。”他的原則是要有備量，他經(jīng)歷過(guò)變化，很多公司都受到了沖擊，“我們還算富余，地主家有余糧”。

柳傳志曾探討過(guò)關(guān)于“勇敢”的話題，“勇敢？我從來(lái)不覺(jué)得自己勇敢，我覺(jué)得我慫的不得了，最軟弱了，還勇敢什么呀?！?/p>

2001年聯(lián)想IT業(yè)務(wù)如日中天，柳傳志卻要轉(zhuǎn)身進(jìn)入投資。在這一年4月20日，聯(lián)想分拆為“聯(lián)想集團(tuán)”和“神州數(shù)碼”兩家公司，楊元慶出任“聯(lián)想集團(tuán)”總裁，郭為出任“神州數(shù)碼”總裁，關(guān)于這段歷史，多有記錄，認(rèn)為柳主要是為了解決接班難題，讓楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想集團(tuán)，負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)；郭為執(zhí)掌神州數(shù)碼，專營(yíng)代理和軟件業(yè)務(wù)，容易被忽略的另一個(gè)背景是柳傳志居安思危的心態(tài)。其實(shí)柳出發(fā)點(diǎn)之一，就是加強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，特別是面對(duì)高科技領(lǐng)域的不確定性，不要把雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子。

柳傳志善于用直白、形象甚至有點(diǎn)土的掉渣的語(yǔ)言來(lái)講管理問(wèn)題，如“選馬不如賽馬”、“納鞋底”、“跳出畫(huà)面看畫(huà)”等，其中很多都與謹(jǐn)慎相關(guān)。如擰桌腿理論，一次不要把四條腿全擰緊，這樣便于調(diào)整；如“吃著碗里的看著鍋里的種著地里的”，如“瞄著打不要蒙著打”。尤為體現(xiàn)他謹(jǐn)慎之心的是聯(lián)想極為重視的復(fù)盤(pán)理論， 1990年代末，他讀曾國(guó)藩的傳記，書(shū)中提到曾國(guó)藩有一個(gè)習(xí)慣，就是做完一件大事之后，點(diǎn)一炷香，把整個(gè)過(guò)程細(xì)細(xì)地想一遍，柳傳志感覺(jué)這種做法很符合自己的思考方法，而且簡(jiǎn)單有效，由此把圍棋中“復(fù)盤(pán)”一詞用于企業(yè)管理，并將之衍生出一系列方法論。

聯(lián)想控股剛成立，柳傳志沒(méi)做過(guò)投資，領(lǐng)軍人物朱立南做投資也是新手，學(xué)習(xí)的方法就是復(fù)盤(pán)，每個(gè)投資項(xiàng)目清算都會(huì)有長(zhǎng)長(zhǎng)的業(yè)務(wù)報(bào)告。最開(kāi)始連可復(fù)盤(pán)案例都沒(méi)有，最現(xiàn)實(shí)的方法就是解剖聯(lián)想，于是把聯(lián)想歷史上所有差強(qiáng)人意的業(yè)務(wù)，都作為學(xué)習(xí)案例全面復(fù)盤(pán)。后來(lái)每投一家公司就開(kāi)始琢磨，到底哪里好哪里壞，有的“反思回憶錄”厚達(dá)十幾厘米。

“復(fù)盤(pán)之祖”曾國(guó)藩也以謹(jǐn)慎出名，未思勝，常思敗，才立于不敗之地。以復(fù)盤(pán)為工具的不止是聯(lián)想系，多家世界500強(qiáng)公司都在用，但早期最能將復(fù)盤(pán)精神落到實(shí)處，而且反復(fù)強(qiáng)調(diào)其重要性的還是聯(lián)想，這是柳傳志個(gè)人精神的投射——謹(jǐn)慎之人才會(huì)從后視鏡中看未來(lái)，而復(fù)盤(pán)的精髓就是質(zhì)疑與反思，從梳理最初目標(biāo)開(kāi)始一路刨根問(wèn)底，探究導(dǎo)致結(jié)果與目標(biāo)之間差異的根本原因，然后總結(jié)和體會(huì)，來(lái)避免在同一塊石頭上反復(fù)跌倒。

柳曾經(jīng)講過(guò)這樣一個(gè)故事：1980年代末聯(lián)想辦過(guò)一個(gè)養(yǎng)豬場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國(guó)家正在物價(jià)闖關(guān)，豬肉價(jià)格飛漲，他就特別擔(dān)心員工挨餓，吃不著肉，因?yàn)樗约菏菑男○I怕了，于是拿了10萬(wàn)塊錢(qián)，讓一個(gè)山東的員工在當(dāng)?shù)剞k了一個(gè)養(yǎng)豬場(chǎng)，后來(lái)這招還沒(méi)用上，物價(jià)很快回穩(wěn)了，到1992年養(yǎng)豬場(chǎng)就取消了，這個(gè)細(xì)節(jié)反映出他“穩(wěn)健”的做事風(fēng)格。

可柳并非一味小心謹(jǐn)慎，在需要做決斷的時(shí)刻，他體現(xiàn)出超越常人的勇氣。特別是創(chuàng)業(yè)之初，他經(jīng)常會(huì)有“一籃子雞蛋全賭上”的動(dòng)作。他認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有孤注一擲的勁頭也不行，有了一個(gè)方向后，一定會(huì)把全部籌碼都?jí)荷?，如?lián)想集團(tuán)2004年收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。在面對(duì)沖突時(shí)，他前期可能會(huì)多次忍讓，但若忍無(wú)可忍，則不乏雷霆手段，如倪光南的出局和孫宏斌入獄。

創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想每年都要遭遇幾次要死要活的大事。柳的謹(jǐn)慎與果敢，建立在他對(duì)大局的判斷和對(duì)本質(zhì)的把握上。

一個(gè)人的自我敘事，也體現(xiàn)在他欣賞哪些人。柳傳志認(rèn)為石藥集團(tuán)董事長(zhǎng)蔡?hào)|晨是真正具有實(shí)業(yè)家精神的人。有一次柳傳志和他們開(kāi)座談會(huì)，當(dāng)時(shí)各種生產(chǎn)要素都在上漲，人民幣匯率也在變化，蔡?hào)|晨發(fā)現(xiàn)苗頭不對(duì)，堅(jiān)決轉(zhuǎn)型，而有的企業(yè)則因?yàn)闆](méi)有能力改變，最后困死在原地。

柳傳志由此將蔡?hào)|晨稱為“老虎”，堅(jiān)毅果敢，精力充沛，從不抱怨，這是柳最看重的企業(yè)家特質(zhì)。

他也很看重孫宏斌，孫的崛起是他刻意栽培的結(jié)果，當(dāng)時(shí)在內(nèi)部新老沖突之中，他明確站在年輕人一邊，還為孫宏斌搬走過(guò)路上的障礙。但柳又有不可觸碰的底線思維，在孫過(guò)界后將之打落谷底。他曾告訴我，孫宏斌有三個(gè)最大優(yōu)點(diǎn)：第一點(diǎn)有極強(qiáng)的上進(jìn)心，不是一般的強(qiáng)，是極強(qiáng)。第二，有非常強(qiáng)的堅(jiān)韌性，打倒了再爬起來(lái)，這很了不起，第三有一眼看到底的能力，能判斷一件事做與不做的關(guān)鍵在哪兒。

柳傳志覺(jué)得，民營(yíng)企業(yè)家五彩繽紛，有人愿意沖，有人保守點(diǎn)，都應(yīng)該支持，但沖的時(shí)候你別踩了底線，“這事咱們一定要說(shuō)清楚”。

柳傳志和任正非一樣，都是在40歲之后中年創(chuàng)業(yè)，價(jià)值觀穩(wěn)定，敘事風(fēng)格也相對(duì)簡(jiǎn)單清晰。然而，理解這種簡(jiǎn)單清晰，需要放在商業(yè)史的背景中。

02敘事的變形

讓柳傳志反復(fù)挨罵的事，集中在如下幾點(diǎn)：柳倪之爭(zhēng)以及由此引發(fā)的“貿(mào)工技”與“技工貿(mào)”之辯，孫宏斌事件、股權(quán)改制、5G投票事件等，在這些問(wèn)題上，敘事走向了不同方向，而在傳播率極高的流行敘事中，柳的謹(jǐn)慎，成了保守，柳的求實(shí)，成了犬儒，柳的果敢，成了狠辣，柳對(duì)大局的判斷和對(duì)本質(zhì)的把握，成了權(quán)謀之術(shù)。

如果耐心分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些陳年舊事往往經(jīng)過(guò)了改頭換面，又引發(fā)對(duì)柳傳志當(dāng)下的評(píng)價(jià)。

如關(guān)于柳倪之爭(zhēng)，在1994年春夏之交，國(guó)內(nèi)曾掀起了一波關(guān)于是否應(yīng)該發(fā)展集成電路，擁有自己“中國(guó)芯”的討論。聯(lián)想內(nèi)部所謂“科學(xué)家”與“企業(yè)家”之間的分歧，就在此時(shí)激化。倪光南主導(dǎo)下，聯(lián)想準(zhǔn)備與復(fù)旦大學(xué)和長(zhǎng)江計(jì)算機(jī)公司合資建立“聯(lián)海微電子設(shè)計(jì)中心”，目標(biāo)就是生產(chǎn)計(jì)算機(jī)專用芯片，據(jù)說(shuō)柳傳志也曾組織團(tuán)隊(duì)反復(fù)調(diào)研，但他最終在6月份否認(rèn)了此方案。

我們說(shuō)過(guò)柳即謹(jǐn)慎，也不乏膽色，他早期常說(shuō)的一句話是“你要想做西裝，要先從扎鞋墊做褲衩開(kāi)始做起”。從他的角度看，聯(lián)想若當(dāng)時(shí)進(jìn)入芯片，哪里是從鞋墊跳到西裝，簡(jiǎn)直是直接跳到了晚禮服。有人說(shuō)聯(lián)想集團(tuán)很早就開(kāi)發(fā)芯片，只是后來(lái)中斷了，這并不準(zhǔn)確。因?yàn)槟侵皇菨h卡的專用芯片，只有局部功能，集成密度沒(méi)有通用芯片那么高。到1994年，聯(lián)想把漢卡里邊一大部分的硬件，做成了一個(gè)門(mén)陣列，也就是微縮的大芯片。

倪光南從更長(zhǎng)遠(yuǎn)、積極的視角，希望聯(lián)想能投入這場(chǎng)“中國(guó)芯”的宏大敘事，可對(duì)柳傳志而言，產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)是聯(lián)想愿景，但芯片不同于漢卡，需要壓上聯(lián)想一針一線積累的家底。他深知所有人都可以為過(guò)程鼓掌，但只有創(chuàng)業(yè)者本人要為結(jié)果埋單，自己不能允許公司進(jìn)行一場(chǎng)贏率不大的冒險(xiǎn)。

商業(yè)本質(zhì)是一場(chǎng)暴力美學(xué)，任何不關(guān)核心業(yè)務(wù)的事情必須暴力撲殺，任何建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入必須暴力下注。暴力的一個(gè)前提是敢于把特定階段非核心的一切都扔掉，將所有的能力鋪在最小的點(diǎn)，產(chǎn)生最大的壓強(qiáng)，這就是“取舍”。對(duì)一位創(chuàng)業(yè)者而言，特別在創(chuàng)業(yè)早期，早晨起床時(shí)或許心懷改變世界的愿景，晚上睡覺(jué)前最鬧心的還是現(xiàn)金流別斷。

如何找到自己的暴力下注點(diǎn)？所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、可調(diào)配的資源、所面對(duì)的市場(chǎng)變量很多，實(shí)在難以一刀切。馬云如果當(dāng)年不是先發(fā)展中供系鐵軍，出手就建“達(dá)摩院”，早就沒(méi)有阿里巴巴。華為如果不是三十年來(lái)追隨式創(chuàng)新加連續(xù)型創(chuàng)新，也無(wú)法顛覆通信產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)格局。柳傳志與聯(lián)想曾因這段歷史頗受批評(píng)，可時(shí)空平移，如果走“技工貿(mào)”的道路是否為聯(lián)想當(dāng)時(shí)的最佳下注點(diǎn)？企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)還是科學(xué)家領(lǐng)導(dǎo)，能帶領(lǐng)公司走的更遠(yuǎn)？都值得商榷。

再如孫宏斌事件，兩位主角自己已一笑泯恩仇，現(xiàn)在還常有私人交往?！白窔⑴褜ⅰ钡墓适虏⒉恍迈r，任正非也曾在公司內(nèi)部成立“打港辦”，對(duì)愛(ài)徒李一男的港灣窮追猛打，直至兼并。

至于產(chǎn)權(quán)改制，它影響企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，2000年前后，中國(guó)改革開(kāi)放史上的“經(jīng)理人激勵(lì)難題”集中爆發(fā)，一些事實(shí)意義上的創(chuàng)業(yè)者，無(wú)法正當(dāng)獲取“股權(quán)”激勵(lì)。很多人通過(guò)曲線MBO鋌而走險(xiǎn)，以致鋃鐺入獄。這固然與當(dāng)時(shí)體制缺陷有關(guān)，也與企業(yè)家對(duì)企業(yè)做大后帶來(lái)的公司法人治理結(jié)構(gòu)、獨(dú)立董事制度以及中小股東利益等對(duì)權(quán)力制度性限制不敏感，還停留在創(chuàng)業(yè)初期自由王國(guó)的迷夢(mèng)中，只看到制度漏洞，忽略了漏洞中的殺機(jī)。

產(chǎn)權(quán)不清晰，即便狂奔時(shí)不會(huì)成為掣肘，交接班時(shí)也容易爆發(fā)，因此必須提前排雷。出生于1951年的王石，自2001年就將總經(jīng)理職位交給郁亮，可因?yàn)槿f(wàn)科遺留下的股權(quán)分散缺陷，引發(fā)了持續(xù)三年的“萬(wàn)科寶能股權(quán)大戰(zhàn)”。王石再次披甲上陣，直到2017年6月30日才正式辭任萬(wàn)科董事會(huì)主席，真正退休。

圍繞格力電器的股權(quán)之爭(zhēng)，董事長(zhǎng)董明珠鏖戰(zhàn)多年，直到2019年引入了高瓴資本，才完成混改。

柳傳志解決這道難題時(shí)沒(méi)有任何參照系，他采取了特有的“拐大彎”方式，而不是去打擦邊球。此過(guò)程已多有披露，不做贅述。他從創(chuàng)業(yè)之初獲得管理權(quán)開(kāi)始，再1993年?duì)幦〉絾T工35%的分紅權(quán)，到2001年那場(chǎng)陽(yáng)光下的改制，聯(lián)想員工用8年應(yīng)分未分的分紅款購(gòu)買(mǎi)了35%的股權(quán)，再到2009年泛海集團(tuán)以27.55億元價(jià)格入股聯(lián)想控股，成為其第三大股東，直至2015年6月聯(lián)想控股上市，這道題目才算解完。

至于2019年的5G投票事件，已有關(guān)于投票技術(shù)細(xì)節(jié)的詳細(xì)分析。當(dāng)時(shí)中美貿(mào)易戰(zhàn)事正酣，中興遭遇最嚴(yán)厲制裁，另一個(gè)主角華為又經(jīng)常成為聯(lián)想集團(tuán)參照系。此背景下“5G信道標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)想為何聯(lián)合Motorola不給華為投票”“因?yàn)槁?lián)想站隊(duì)高通，最終導(dǎo)致華為以微弱差距輸了”，就成了平地而起的輿情風(fēng)暴。

柳傳志聯(lián)合楊元慶和朱立南發(fā)表了《行動(dòng)起來(lái)，誓死打贏聯(lián)想榮譽(yù)保衛(wèi)戰(zhàn)！》，而且又有多位企業(yè)家聲援。柳以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”為核心價(jià)值觀，這種動(dòng)搖其根基的批評(píng)對(duì)他造成了十萬(wàn)加的傷害，因此他才做出了如此激烈的反應(yīng)。雖然當(dāng)時(shí)重新獲得話語(yǔ)權(quán)，可也留下了敘事軟肋，“榮譽(yù)保衛(wèi)戰(zhàn)”還曾被玩成了梗。

類似有爭(zhēng)議的敘事還有很多，在此不用一一列舉。人們傾向于分享能夠強(qiáng)化自我觀念的內(nèi)容，對(duì)于以上歷史的回顧，也只是基于我的了解，好在過(guò)去并不久遠(yuǎn)，如果希望更客觀，只要有耐心查對(duì)就好了。

如希勒的提醒：真相很重要，但前提是它得顯而易見(jiàn)才行。

03旁觀者比主角更能影響敘事

柳傳志并非完人，他有自己的局限性，聯(lián)想控股和聯(lián)想集團(tuán)在發(fā)展中更非一騎絕塵，但這都是放在商業(yè)的敘事框架中來(lái)思考，而對(duì)于柳的尖銳指責(zé)，往往來(lái)自商業(yè)框架之外。

羅伯特·希勒曾談到一個(gè)有趣的觀點(diǎn)：在敘事背景下做出經(jīng)濟(jì)決策的人，通常不會(huì)解釋他們的決策，如果要求他們給出解釋，他們要么啞口無(wú)言，要么說(shuō)起話來(lái)像個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家。真正引發(fā)他們做出決策行為的，是那些具有傳播性的故事，它們不僅是對(duì)經(jīng)濟(jì)事件的反應(yīng)，也重新詮釋了事實(shí)。從很多方面來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程是隨機(jī)事件，就像細(xì)菌或病毒等微生物的突變。可能只是因?yàn)槟澄幻诵趴谧龀龅呐袛?，像“非理性繁榮”“拉弗曲線”等，這些詞語(yǔ)的影響都來(lái)自經(jīng)濟(jì)之外，屬于外生因素。

盡管若干年前的某一敘事，如1929年美國(guó)股市崩盤(pán)已失去傳播力，但它仍有可能留存于記憶深處，當(dāng)有相關(guān)事件發(fā)生，對(duì)它稍作調(diào)整，并重新附著到一個(gè)帶有情緒的故事上，它就有可能再次回復(fù)傳播力。

早期改制涉嫌國(guó)有資產(chǎn)流失，聽(tīng)起來(lái)比“拐大彎”的故事刺激多了，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品賣(mài)的國(guó)外貴，比全球化的故事刺激多了，柳傳志的女秘書(shū)，聽(tīng)起來(lái)比聯(lián)想集團(tuán)首席戰(zhàn)略官有故事多了。

柳傳志就陷入了這樣的敘事扭曲中。柳善于表達(dá)，2019年退休之前在網(wǎng)絡(luò)上留下的痕跡較多，另一方面，他說(shuō)話又很實(shí)在，如果虛掩，寧肯不說(shuō)，如果挑出其中的只言片語(yǔ)，很容易授人以柄。他又曾被尊為企業(yè)界的“教父”，本意是尊重他有極強(qiáng)的體系化輸出管理思想的能力，卻也很容易被解讀為是“帶頭大哥”。柳傳志本人對(duì)這種稱謂特別警惕，甚至反感，理解他所做出決策的背景較為復(fù)雜，但“教父”一詞，就更易于傳播，且層次豐富的含義。

另外，發(fā)展是解決一切問(wèn)題的根源，發(fā)展也是解釋一切問(wèn)題的根源，發(fā)展才能夠創(chuàng)造更正向的敘事。聯(lián)想控股2015年6月29日發(fā)行價(jià)為42.98港元，到2021年11月22日的收盤(pán)價(jià)為12.380港元。聯(lián)想集團(tuán)從2015年三季度，出現(xiàn)7.14億美元凈虧損，為六年來(lái)首次虧損，其后幾年一直沒(méi)有停止“折騰”。關(guān)于它的批評(píng)可以拉一條長(zhǎng)長(zhǎng)的清單，特別沉重的一條是缺乏核心技術(shù)。到2018/19財(cái)年，它終于全年扭虧為盈，2020/21財(cái)年的財(cái)報(bào)中顯示出強(qiáng)勁增長(zhǎng)：全年整體營(yíng)業(yè)額一年內(nèi)飆升近700億人民幣，同比增長(zhǎng)19.8%，不過(guò)，它的戰(zhàn)績(jī)?cè)诠娬J(rèn)知中，尚不足以對(duì)沖其錯(cuò)失移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代留下的印象。

種種要素交織在一起，讓柳傳志之前的自我敘事，在星座變得并非“顯而易見(jiàn)”。敘事星座是心理情感因素與經(jīng)濟(jì)變化之間的雙向因果關(guān)系，它并非孤獨(dú)星球，而是充滿動(dòng)態(tài)、失控、和各種作用力。敘事星座比單一的敘事更具影響力，它是“自己眼中的自己”，“別人眼中的自己”，“自己以為別人眼中的自己”的綜合，即包含了“所言”，也包含了“所行”，以及外界對(duì)你“所言所行”的反饋。遺忘率高的敘事往往是孤立的敘事，不屬于任何星座，那些不斷讓人回想的敘事則在一個(gè)星座中，哪一個(gè)點(diǎn)會(huì)觸發(fā)敘事星座的變化更難以預(yù)測(cè)，它不是由任何單獨(dú)一方?jīng)Q定的。

如希勒所言：敘事是一種人為建構(gòu)，混合了事實(shí)、情感、人情味和其他在人類頭腦中留下印象的繁枝細(xì)節(jié)。出現(xiàn)在同一星座的敘事可能有不同的起源，但在我們的想象中，它們似乎因某個(gè)基本概念組合在一起，并且能夠加強(qiáng)彼此的傳播力。有時(shí)，星座中的敘事被剝奪了能夠表明身份的名稱或地點(diǎn)，經(jīng)常采取的形式是“他們說(shuō).......”。這些講述者看似權(quán)威人士，但并不說(shuō)明“他們”指的是誰(shuí)。

在關(guān)于柳傳志的敘事星座中，有幾顆主恒星變得越來(lái)突出，如前文所述的保守、犬儒、狠辣和權(quán)謀，這影響到對(duì)歷史事件的再評(píng)價(jià)——有些看似權(quán)威者需要一張臉掛上“掠奪者”和“投資者”的面具，柳傳志看起來(lái)恰好提供了這張臉。關(guān)于他艱苦創(chuàng)業(yè)、個(gè)人品行、以及管理理念的故事并非消失了，只是那些故事已被多次講述，又缺乏新故事補(bǔ)充，缺乏跌宕起伏的效果，不足以提高聽(tīng)眾的荷爾蒙。荷爾蒙是傳播力最關(guān)鍵的要素，能刺激荷爾蒙的故事會(huì)得到復(fù)述，并對(duì)敘事主角標(biāo)簽化。

我們?cè)诹硪黄P(guān)于敘事的研究中探討過(guò)標(biāo)簽的問(wèn)題（《摘下濾鏡看小紅書(shū)，社區(qū)敘事中的誤讀與錯(cuò)位》） ，標(biāo)簽是對(duì)復(fù)雜敘事的簡(jiǎn)化，它簡(jiǎn)單直接，卻具備病毒屬性，容易被接受，攝影師比模特更能影響照片，同樣，旁觀者比主角更能影響敘事，特別當(dāng)他們拿起標(biāo)簽這個(gè)工具。

柳傳志曾說(shuō)自己退休后的就想做一個(gè)快樂(lè)的老頭，學(xué)好英語(yǔ)，帶著老伴到處走走。他已經(jīng)77歲了，現(xiàn)在的標(biāo)簽太沉重，到處走走并不容易。（來(lái)源：盒飯財(cái)經(jīng)）

責(zé)任編輯/熊雪琴