濟(jì)三電力公司內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)路徑應(yīng)用研究

黃 韜

（兗礦東華重工有限公司，山東 濟(jì)寧273500）

1 內(nèi)部市場(chǎng)化的定義

內(nèi)部市場(chǎng)化管理是根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，以價(jià)值鏈理論為指導(dǎo)，以目標(biāo)管理和全面預(yù)算為基礎(chǔ)，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)考核管理模擬市場(chǎng)運(yùn)作，通過內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)算，將業(yè)務(wù)工序或行政協(xié)調(diào)關(guān)系轉(zhuǎn)化為以利益相關(guān)或經(jīng)濟(jì)往來為主、行政協(xié)調(diào)為輔的服務(wù)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)節(jié)支降耗、開源增收的一種企業(yè)管理方式。

2 電力企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的重要意義

在傳統(tǒng)管理模式下，部分國有電力企業(yè)的“經(jīng)營”的思想未能滲透至基層生產(chǎn)過程中，即使將基層各單元或職能部門劃分單獨(dú)的利潤或成本中心，往往基層單位也缺少講效益的精益管理思想，未能真正樹立經(jīng)營管理理念。各級(jí)員工因無法感受到經(jīng)營壓力，缺乏效益導(dǎo)向，造成各環(huán)節(jié)的浪費(fèi)。

實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)，是國有電力企業(yè)深化改革、加快經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換的需要；是強(qiáng)化內(nèi)部管理，提升經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。同時(shí)，也是國有電力企業(yè)同外部市場(chǎng)深入接軌的現(xiàn)實(shí)要求。對(duì)于電力企業(yè)引入內(nèi)部市場(chǎng)化管理是我們提出的新的課題。文章針對(duì)近年開展內(nèi)部市場(chǎng)化的實(shí)踐，對(duì)如何推進(jìn)電力企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理作進(jìn)一步闡述。

3 電力企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)路徑

電力企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)路徑，主要應(yīng)以內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的3大環(huán)節(jié)(市場(chǎng)主體劃分、市場(chǎng)機(jī)制設(shè)計(jì)、考核機(jī)制設(shè)計(jì))為基本框架,綜合考慮電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、組織框架、管理基礎(chǔ)狀況等內(nèi)部環(huán)境,對(duì)電力企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化提出了“三階段”的建設(shè)路徑,逐步引導(dǎo)基層單位樹立“電量度電必爭(zhēng)、價(jià)格執(zhí)行到位、積極降損增效、成本效能提升”的經(jīng)營理念。下面以山東能源集團(tuán)所屬的山東兗礦濟(jì)三電力有限公司（以下簡(jiǎn)稱“濟(jì)三電力公司”）為例，對(duì)其內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)路徑進(jìn)行研究探討。

3.1 結(jié)合電力生產(chǎn)的特點(diǎn)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化管理流程，建立內(nèi)部市場(chǎng)主體

火力電力生產(chǎn)具有集成化管理的特點(diǎn)，自動(dòng)化水平較高，作業(yè)流程具有流水線性質(zhì)，從原料到產(chǎn)品體現(xiàn)不間斷性。電力企業(yè)按照控制流程劃分組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施專業(yè)化單元模式管理。這是電力企業(yè)管理的一般模式。濟(jì)三電力公司為推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化管理，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程進(jìn)行再造，打破了原有模式。結(jié)合市場(chǎng)化運(yùn)作的特點(diǎn)把原有運(yùn)行、燃料、化學(xué)監(jiān)督等專業(yè)管理模式從新優(yōu)化組建四條生產(chǎn)線，每個(gè)生產(chǎn)線作為一個(gè)完整的市場(chǎng)主體。從原材料投入到產(chǎn)出，形成系統(tǒng)的協(xié)作關(guān)系。解決了原有模式各自為戰(zhàn)的格局，優(yōu)化了內(nèi)部市場(chǎng)主體單元。公司按照新的組織架構(gòu)和管控流程，明確形成“四級(jí)”市場(chǎng)運(yùn)作體系，即公司為一級(jí)市場(chǎng)（包括3個(gè)職能部室）；四個(gè)運(yùn)行值、檢修中心及生產(chǎn)服務(wù)中心為二級(jí)市場(chǎng)；23個(gè)班組（運(yùn)行值12個(gè)、檢修8個(gè)、生產(chǎn)服務(wù)隊(duì)3個(gè)）為三級(jí)市場(chǎng);各崗位為四級(jí)市場(chǎng)。實(shí)行流程重點(diǎn)優(yōu)化，真正做到班清班結(jié)，達(dá)到實(shí)效化運(yùn)作。

3.2 完善基礎(chǔ)體系建設(shè)，搭建內(nèi)部市場(chǎng)管理平臺(tái)

內(nèi)部市場(chǎng)化工作要做扎實(shí)出成效，一定要做到市場(chǎng)化理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程追蹤，將市場(chǎng)化建設(shè)貫穿至企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈。內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)離不開四大基礎(chǔ)體系，一是定額管理體系，二是價(jià)格調(diào)整體系，三是結(jié)算管理體系，四是績(jī)效考核體系。

3.2.1 定額管理體系

企業(yè)內(nèi)部定額管理是確保經(jīng)營成本降低的先決條件，只有完善的定額體系才能保證市場(chǎng)化考核機(jī)制的順利實(shí)施。濟(jì)三電力公司根據(jù)火電企業(yè)特點(diǎn)，以全面預(yù)算作為起點(diǎn)，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)分解為各預(yù)算執(zhí)行單元的具體工作目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃。根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理需要等原則，按照滾動(dòng)預(yù)算和彈性預(yù)算的方法，堅(jiān)持預(yù)算編制與預(yù)算模型相結(jié)合，預(yù)算調(diào)整和市場(chǎng)變化相結(jié)合，建立公司統(tǒng)一的預(yù)算模型，包括生產(chǎn)模型、采購模型、銷售模型等。根據(jù)相關(guān)模型參數(shù)，制定生產(chǎn)計(jì)劃，確定生產(chǎn)業(yè)務(wù)量和所需設(shè)備投入量等，將信息數(shù)據(jù)推送到全面預(yù)算系統(tǒng)，在系統(tǒng)中搭建定額指標(biāo)庫，業(yè)務(wù)部門輸入消耗參數(shù)，采購、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)部門提供各單位通用的價(jià)格、稅率等指標(biāo)，搭建標(biāo)準(zhǔn)成本信息化平臺(tái)，最終形成價(jià)格定額體系。

按照完全成本要素核算的原則，認(rèn)真分析各級(jí)市場(chǎng)成本控制的重點(diǎn)，科學(xué)劃分可控成本費(fèi)用和不可控成本費(fèi)用，根據(jù)歷史消耗數(shù)據(jù)、勞動(dòng)、物料消耗定額數(shù)據(jù)、單位內(nèi)部生產(chǎn)指標(biāo)先進(jìn)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)，選用最利于成本控制作為測(cè)算基礎(chǔ)，沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的，采用現(xiàn)場(chǎng)寫實(shí)的辦法，將原材料、輔助材料、水、電、租賃費(fèi)等成本要素和崗位工資、績(jī)效工資全部納入價(jià)格測(cè)算，經(jīng)過測(cè)試、分析和調(diào)整，形成各類內(nèi)部市場(chǎng)交易綜合單價(jià)。

3.2.2 價(jià)格調(diào)整體系

價(jià)格定額經(jīng)批準(zhǔn)確立后，原則上不做調(diào)整。但市場(chǎng)化單元所涉及的生產(chǎn)經(jīng)營條件、工作范圍或流程等基礎(chǔ)環(huán)境發(fā)生相應(yīng)變化，則需要建立動(dòng)態(tài)價(jià)格調(diào)整機(jī)制，分析不同因素造成的影響，對(duì)價(jià)格進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。例如濟(jì)三電力公司設(shè)計(jì)為兩臺(tái)單元制機(jī)組，不同工況對(duì)機(jī)組的成本單耗影響較大。為保證價(jià)格測(cè)定的科學(xué)性和合理性，針對(duì)不同的運(yùn)行工況對(duì)結(jié)算的影響進(jìn)行了分析。

1）單雙機(jī)運(yùn)行機(jī)組單耗參數(shù)存在差異。單機(jī)運(yùn)行時(shí)，公用系統(tǒng)仍然保持運(yùn)行，廠用電、工業(yè)水等單耗參數(shù)與雙機(jī)運(yùn)行相比增高。

2）單雙機(jī)運(yùn)行員工工作量和供電收入的關(guān)系存在差異。各運(yùn)行班員工無論單雙機(jī)運(yùn)行，工作變化量不大，班組收入基本相差一半。

3）高加投與不投對(duì)機(jī)組單耗參數(shù)存在影響。高加切除工況下，給水溫度降低，同樣的發(fā)電量燃料單耗增加3%左右。

4）夏季工況下，因循環(huán)冷卻水溫度高，機(jī)組真空低，造成機(jī)組效率降低約5%。

5）機(jī)組啟停機(jī)期間運(yùn)行值、運(yùn)行班組的收支存在差異。

機(jī)組啟停機(jī)期間，結(jié)算電量是遞增或遞減的關(guān)系，因機(jī)組沒有達(dá)到正常出力，能耗明顯高于正常運(yùn)行水平，相比正常運(yùn)行，機(jī)組能耗成本及員工工作量增加，結(jié)算電量降低。

6）燃料質(zhì)量變化的影響。濟(jì)三電力公司燃料全部來源于鄰近煤礦，受井下開采條件影響，燃料水分、發(fā)熱量波動(dòng)較大，影響電廠發(fā)電單耗。

7）燃料結(jié)構(gòu)變化的影響。年度預(yù)算指標(biāo)按照煤泥摻燒比例60%以上進(jìn)行測(cè)算，受外部市場(chǎng)和內(nèi)部檢修計(jì)劃影響，燃料結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，對(duì)成本影響較大。

8）環(huán)保指標(biāo)變化的影響。2018年下半年，SO2排放濃度指標(biāo)由300mg/m3降低到200mg/m3，石灰石投入量相應(yīng)增加。

針對(duì)這些狀況，在價(jià)格測(cè)試的基礎(chǔ)上，對(duì)綜合價(jià)格的測(cè)定進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

一是對(duì)單機(jī)和雙機(jī)運(yùn)行情況下的交易價(jià)格進(jìn)行了分別測(cè)算，測(cè)定了單機(jī)運(yùn)行、雙機(jī)運(yùn)行、高加切除、夏季工況的綜合單價(jià)，在不同的運(yùn)行工況下采用不同的綜合單價(jià)進(jìn)行結(jié)算。

二是在機(jī)組啟停機(jī)期間對(duì)啟停操作機(jī)組按照單項(xiàng)工程收入結(jié)算，制定啟停機(jī)費(fèi)用及參數(shù)控制指標(biāo)，對(duì)費(fèi)用節(jié)超及參數(shù)控制進(jìn)行指標(biāo)考核。

三是對(duì)外部因素或客觀因素引起燃料結(jié)構(gòu)變化造成的結(jié)算差異通過仲裁進(jìn)行調(diào)整。

3.2.3 結(jié)算管理體系

核算工作是內(nèi)部市場(chǎng)化工作的重心。企業(yè)整體核算、部門核算和崗位核算等各級(jí)核算要明晰、準(zhǔn)確、及時(shí)。凡是涉及到的經(jīng)營活動(dòng)、成本支出都要做到有據(jù)可依、有賬可查。企業(yè)應(yīng)按照市場(chǎng)運(yùn)作體系，建立各市場(chǎng)主體間的交易規(guī)則，規(guī)范各市場(chǎng)間的交易流程，為核算內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)營成果建立平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)一級(jí)市場(chǎng)月清月結(jié)，二級(jí)市場(chǎng)日清日結(jié)、三、四級(jí)市場(chǎng)班清班結(jié)。

例如濟(jì)三電力公司以供電量為產(chǎn)品，成本構(gòu)成主要包括洗混煤、煤泥、石灰石、水、硫酸、水穩(wěn)劑、柴油、其他輔材等，并與檢修中心結(jié)算生產(chǎn)設(shè)備租賃費(fèi)（按照供電量及設(shè)備完好性支付檢修中心租賃費(fèi)用）。每個(gè)運(yùn)行值下屬集控、輸煤、化水三個(gè)班組，分別承擔(dān)發(fā)電、燃料輸送、除鹽水供應(yīng)任務(wù)，形成了輸煤-化水-集控交易鏈條。四個(gè)運(yùn)行值及相同的專業(yè)班組統(tǒng)一成本測(cè)算、統(tǒng)一結(jié)算價(jià)格、統(tǒng)一考核口徑，交易結(jié)算結(jié)果成為工資核算的唯一依據(jù)。結(jié)算關(guān)系的確定是內(nèi)部市場(chǎng)核算的平臺(tái)建立的關(guān)鍵。

3.2.4 績(jī)效考核體系

依據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，建立科學(xué)的、精細(xì)化的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，在工作任務(wù)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作責(zé)任細(xì)分的基礎(chǔ)上，制定辦法對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的計(jì)價(jià)分配，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，以推動(dòng)相關(guān)崗位員工提高工作效率和工作質(zhì)量。

濟(jì)三電力公司通過強(qiáng)化內(nèi)部市場(chǎng)考核力度，完善市場(chǎng)化建設(shè)督導(dǎo)檢查制度，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，建立周檢查月排名機(jī)制，將安全管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等各項(xiàng)管理考核的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)納入到內(nèi)部市場(chǎng)化考核。根據(jù)月度經(jīng)營分析制度，實(shí)施專項(xiàng)分析與綜合分析相結(jié)合的分析制度，并按照考核排名情況兌現(xiàn)考核。嚴(yán)格按照內(nèi)部市場(chǎng)考核結(jié)果兌現(xiàn)，杜絕考核分配“兩張皮”現(xiàn)象。

4 結(jié)語

濟(jì)三電力公司通過內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作，打破了原來按照崗位分配工資的局面。從過去的靠點(diǎn)、等活到現(xiàn)在的主動(dòng)干，搶活干；從原來的比崗位工資、比獎(jiǎng)金系數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楸裙ぷ髁?、比工時(shí)收入、比成本節(jié)約。各個(gè)專業(yè)及班組都自動(dòng)自發(fā)尋找節(jié)支點(diǎn)，極大的激發(fā)了全員干事創(chuàng)業(yè)激情活力，提高了企業(yè)管理水平。

企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)是一項(xiàng)嚴(yán)密的系統(tǒng)工程，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，有針對(duì)性地分析解決問題，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理是提高生產(chǎn)效率、節(jié)約資源、便于管理的必要手段，能夠極大地促進(jìn)員工的工作效率，改進(jìn)工作態(tài)度，便于各部門的管理，尤其需要單位最高管理層和各部門的高度重視、協(xié)調(diào)配合，才能將這項(xiàng)工作做好，推動(dòng)煤礦的合理化、正規(guī)化、科學(xué)化、現(xiàn)代化建設(shè)。