質(zhì)量管理，控制過程就是控制結(jié)果

我們通常是在問題出現(xiàn)以后，才去想方設(shè)法解決已存在的問題，而不是在問題未出現(xiàn)時(shí)就將其扼殺。等問題出現(xiàn)之后再去解決，這樣做的意義不是很大，因?yàn)榇罅砍杀疽严模視?huì)再次產(chǎn)生不必要的成本浪費(fèi)。

許多問題是可以避免的，只要在做事之前，我們就思考接下來的工作中，可能會(huì)出現(xiàn)哪些問題，出現(xiàn)在那個(gè)環(huán)節(jié)，并做有針對(duì)性的措施避免問題的產(chǎn)生，如此便不會(huì)造成成本的消耗，更會(huì)提高工作效率。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。事先做好準(zhǔn)備，必然會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)樹立正確的觀念，做好一切計(jì)劃，預(yù)防不良產(chǎn)品的產(chǎn)生，這樣便會(huì)發(fā)揮高效生產(chǎn)力，且不會(huì)整天為了各種層出不窮的問題頭疼。

預(yù)防性控制比事后解決重要

可能很多人都認(rèn)為，能解決問題是一件很了不起的事情，因?yàn)檫@證明其在危機(jī)發(fā)生后總能化險(xiǎn)為夷，顯示出其能力的超群絕倫。但如果永遠(yuǎn)這樣在事后解決問題，這樣最多也只能成為一個(gè)“救火員”，而不是成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，因?yàn)閮?yōu)秀的管理者最重要的一點(diǎn)便是，不會(huì)坐等問題發(fā)生后再去解決，而是根本就不會(huì)讓問題有機(jī)會(huì)發(fā)生。

優(yōu)秀的管理者側(cè)重預(yù)防性控制，喜歡做計(jì)劃、進(jìn)行調(diào)研，常常在問題發(fā)生之前就預(yù)見了問題可能出現(xiàn)的情況，并采取相應(yīng)的措施預(yù)防問題的發(fā)生。預(yù)防性控制比事后解決問題重要，事后解決為時(shí)已晚，瑕疵產(chǎn)品、次品、劣質(zhì)品已出現(xiàn)，這將造成產(chǎn)品的返工、返修，并會(huì)導(dǎo)致成本的消耗、交貨期的延遲、庫存的增加，并由此引起客戶的不滿意而產(chǎn)生更大的損失。

豐田鼓勵(lì)員工提出合理化建議，工人總是熱情高漲的提出使生產(chǎn)保質(zhì)增效又降低成本的建議。在改善面板問題上，會(huì)有日常生產(chǎn)工作中頻繁出現(xiàn)的問題，而這些問題的發(fā)生本是可以通過相關(guān)措施有效避免的。就像一個(gè)工件，常規(guī)思路為大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換，而工人通過長時(shí)間的實(shí)踐工作，發(fā)現(xiàn)該工件易損部位只是尾部，是可以單獨(dú)更換工件尾部的，完全不用更換整個(gè)工件，這樣無疑將有效提高質(zhì)量和降低成本。

習(xí)慣事后解決問題，只能說明問題太多，同時(shí)也說明管理失敗。如果永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)事后解決問題，管理者將不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的管理人員。優(yōu)秀的管理者總是擁有不同于常人的遠(yuǎn)見和洞察力，由于他們的調(diào)研能力很強(qiáng)，總是在工作之前就做好相關(guān)的計(jì)劃，從而把可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽之前。

提高質(zhì)量從計(jì)劃做起

質(zhì)量不是一而再，再而三強(qiáng)調(diào)出來的。有的企業(yè)三天一小會(huì)，五天一大會(huì)的不斷強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，但質(zhì)量卻從未有過任何改善。雖然員工都知道了質(zhì)量的重要性，但在實(shí)際工作中卻依然還是如以往一樣，沒有絲毫進(jìn)步，質(zhì)量問題還是頻繁發(fā)生。

質(zhì)量管理要做到預(yù)防性控制，就離不開計(jì)劃。計(jì)劃是保障工作有效開展的前提，是進(jìn)行預(yù)防性控制的有效手段，同時(shí)是提高質(zhì)量的有效保障。

在管理實(shí)踐中，計(jì)劃是其他管理職能的前提和基礎(chǔ)，并且還滲透到其他管理職能之中，列寧指出過：“任何計(jì)劃都是尺度、準(zhǔn)則、燈塔、路標(biāo)?！彼枪芾磉^程的中心環(huán)節(jié)，因此，計(jì)劃在管理活動(dòng)中具有特殊而重要的地位和作用。

一切工作都是從計(jì)劃開始，計(jì)劃是提高工作效率的基礎(chǔ)。員工最基本的技能就是做計(jì)劃，因?yàn)樽鲇?jì)劃可以培養(yǎng)員工形成一種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)。只有做好計(jì)劃，方能保證工作的有序開展，忙而不亂，提高工作的效率，提高企業(yè)的精細(xì)化管理水平，從而取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

通常我們?cè)诮拥揭粋€(gè)任務(wù)時(shí)，立馬就開始進(jìn)行工作，這一點(diǎn)我們與西方人恰恰相反。西方人在接到工作任務(wù)后的第一件事情，是開展調(diào)研活動(dòng)并做好計(jì)劃。由于事先進(jìn)行調(diào)研并做了詳細(xì)的計(jì)劃，在工作開展后基本就不會(huì)碰到問題，因從開始就做了應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的問題的措施。而如果接到任務(wù)就開始工作，就只能是在遇到問題時(shí)才去解決，便會(huì)因此顯得手忙腳亂，這樣將大大降低工作效率，不利于整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。

控制過程就是控制結(jié)果

結(jié)果是由過程導(dǎo)致的，什么樣的過程導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。因此，控制了過程就是控制了結(jié)果。

以往我們都認(rèn)為，只要結(jié)果是我們想要的又何必去管過程是什么樣，現(xiàn)在來看，這種觀點(diǎn)明顯是錯(cuò)誤的、荒謬的。當(dāng)然，也并不是說反對(duì)控制結(jié)果，因?yàn)閷?duì)結(jié)果進(jìn)行相關(guān)的分析，我們可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，并能找到一個(gè)有效的解決手段，進(jìn)而取得一個(gè)令人滿意的結(jié)果。但這里值得注意的是，我們?cè)谫|(zhì)量管理中要謹(jǐn)防員工刻意瞞報(bào)相關(guān)信息和過程控制不透明所帶來的巨大影響，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致整個(gè)過程失控，使結(jié)果差強(qiáng)人意。

一般情況下，我們都是以“結(jié)果為導(dǎo)向”的，只要我們的工作能取得讓我們滿意的結(jié)果就可以了。如果一味的只看重結(jié)果，而不重視過程控制，可能會(huì)引發(fā)“事后諸葛亮”的效果，因?yàn)榻Y(jié)果是通過過程取得的。而結(jié)果是具有時(shí)間滯后性的，不控制過程很難保證結(jié)果的可靠。沒有經(jīng)過長時(shí)間的生產(chǎn)過程，必然不會(huì)有所謂的結(jié)果產(chǎn)生，要保證質(zhì)量就必須控制過程。

質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)過程控制，而控制過程特別強(qiáng)調(diào)控制生產(chǎn)過程的每一個(gè)步驟、每一個(gè)環(huán)節(jié)、甚至是每一個(gè)員工。可能很多人都遇到過這樣一種情況，在生產(chǎn)工作進(jìn)行的時(shí)候，有些員工害怕承擔(dān)責(zé)任，將由自己工作失誤引發(fā)的質(zhì)量隱患瞞報(bào)下去，不及時(shí)向質(zhì)檢人員匯報(bào)，無法做好各種補(bǔ)救措施，導(dǎo)致?lián)p失產(chǎn)生。因此，公司應(yīng)鼓勵(lì)員工及時(shí)把發(fā)現(xiàn)的問題提出來，并經(jīng)常性的向他們提出許多問題，了解生產(chǎn)過程可能會(huì)發(fā)生的問題，以及這些問題該如何來解決，同時(shí)應(yīng)要求員工向公司匯報(bào)各自所掌握的信息，在自己的工作中常常碰到的各種問 題等。

過程控制要求做到對(duì)每一個(gè)步驟、每一個(gè)環(huán)節(jié)甚至每一個(gè)人的控制，同時(shí)，過程控制更強(qiáng)調(diào)制度化的管理和標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，因?yàn)檫@樣將會(huì)有效避免同一個(gè)錯(cuò)誤不斷地發(fā)生，以及預(yù)防可能發(fā)生的錯(cuò)誤，盡可能將公司的損失降低到最低。

在制度化和標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)境里工作，一個(gè)平凡的人也可以干出不平凡的事業(yè)，只要按照相關(guān)規(guī)章制度行事，就可以有效地避免失誤，進(jìn)而取得意想不到的驕人成績(jī)。