動態(tài)環(huán)境下正念型領導如何提高員工工作績效

劉 洋，張宸銘，馮亞娟

（遼寧工程技術大學 a.環(huán)境科學與工程學院；b.工商管理學院，遼寧 葫蘆島 125105）

一、引 言

隨著信息化時代的到來，企業(yè)所處的外部環(huán)境變得越發(fā)動態(tài)。環(huán)境的復雜性和不確定性增加了企業(yè)遭遇危機的可能性，企業(yè)員工不僅承受著生理和心理的雙重壓力，還需要預防和排除信息量過多對工作造成的干擾，這給他們的身心健康和工作績效帶來了消極影響［1］。動態(tài)環(huán)境下如何幫助員工提升注意力水平，使其以更積極的心態(tài)投入工作，是當下企業(yè)管理亟待解決的一個問題。

正念型領導作為一種結合正念理論的新型領導方式，在復雜的環(huán)境中較少受到外界干擾，其通過敏銳觀察、關注員工需求，改善員工認知、態(tài)度與行為，提高領導者的決策質量，進而對提升員工工作績效起到一定的促進作用［2］。另一方面，置身充滿動態(tài)性的外部環(huán)境，積極響應并快速適應變化的能力是組織渡過危機、維持競爭優(yōu)勢的重要保障［3］。組織韌性作為幫助組織適應變化、應對沖擊并獲得成長與繁榮的能力［4］，有助于組織擺脫困境、恢復穩(wěn)定，實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展。根據動態(tài)能力理論，領導者在組織中扮演著重要的角色，其性格特征和領導方式在特定條件下影響著企業(yè)的發(fā)展。組織韌性的形成和發(fā)展在一定程度上依賴于動態(tài)環(huán)境下企業(yè)領導如何充分利用個人優(yōu)勢制定有效可行的措施［5］。因此，積極應對外界環(huán)境變化需要提升組織韌性，而組織韌性的提升有賴于有效的領導方式的建立。同時，作為組織成員在應對危機時所展現(xiàn)出的能力，組織韌性通過促進員工的積極認知、改善其行為模式，進而對員工工作績效的提升產生正面影響［6］。此外，心理資本作為個體在成長和發(fā)展過程中表現(xiàn)出的一種積極心理狀態(tài)，是促進個人成長和績效提升的重要因素［7］。擁有積極心理狀態(tài)的員工會正視內外部環(huán)境的困境，接受管理者對問題的理解和看法并心無旁騖地追隨領導者。員工的一系列正面行為有助于企業(yè)順利走出困境［8］。

綜上，本研究以動態(tài)能力、自我決定等理論為基礎，遵循“領導力—工作績效”的研究范式，探索在動態(tài)環(huán)境下，正念型領導如何通過影響組織韌性，進而正向影響員工工作績效，并嘗試引入心理資本作為調節(jié)變量，探究動態(tài)環(huán)境下，員工心理資本是否會影響正念型領導對員工工作績效的作用機制及邊界條件。

二、理論基礎與研究假設

（一）正念型領導與員工工作績效

工作績效作為衡量員工價值的重要指標，越來越得到組織管理學的青睞［9］。印婷婷以國有企業(yè)為研究對象，研究正念對工作績效的影響，結果顯示正念對員工工作績效的提升有顯著正向作用［10］。然而，相較于員工而言，領導作為組織的核心人物，他們的言行舉止對員工心理和工作態(tài)度有著重要影響［11］。根據領導特質理論，杰出的領導者具有某些共同的特性，領導特質的養(yǎng)成是先天存在和后天努力共同作用的結果。從領導者角度來說，將正念引入領導特質，有助于其擺脫慣性思維，更好地適應新的環(huán)境，從而對員工產生積極影響。同時，也有學者認為，若領導者有效運用正念改變員工表現(xiàn)，也能更好地控制團隊并為績效帶來增益效果［12］。

正念型領導是指領導者通過自我正念管理加強自身注意力調控和自我感知，從而聚焦并敏銳察覺當下環(huán)境，全面考慮、判斷問題，最終促成下屬達到正念狀態(tài)的領導行為［13］。本研究認為，正念型領導的核心是通過領導者行動以正念的方式感化員工，進而改善員工對當前環(huán)境的認知，促進員工產生積極的行為。根據領導—成員交換理論，由于組織內部資源、領導自身精力和時間的有限性，領導對不同員工投入的資源與產生的關系親密程度也有所區(qū)別［14］。領導者對員工投入的資源越多，員工越容易產生高工作績效。正念型領導者擁有與下屬建立并保持高質量關系的能力，有助于促進員工產生積極行為，提高工作績效［15］。

具體而言，首先，正念型領導者對所處的環(huán)境頗為敏感，能及時洞察員工當前工作狀態(tài)，能夠更好地了解員工的想法和需求［16］。當員工面對復雜的動態(tài)環(huán)境表現(xiàn)出消極情感或行為時，正念型領導者能夠與員工建立良好的人際關系，給予員工一定的關懷，從而緩解員工壓力并減少員工產生消極行為?；谏鐣粨Q理論，員工將通過努力工作、提高工作績效等方式回饋領導。其次，正念型領導者擁有情緒調節(jié)的能力，在緊張的情況下依然保持冷靜［12］。當員工對當前環(huán)境提出自己的意見時，正念型領導者不會立刻給出反應，而是保持不批判的態(tài)度，這將會促使員工產生積極情感，員工會感知自己得到尊重和重視。根據自我決定理論，員工個體擁有自主、勝任等與生俱來的心理需求，當個體基本心理需求得到滿足時，員工內在動機隨之得到提升［17］。正念型領導者具備的開放意識有利于促進員工個人需求，使員工更有可能以滿足這些需求的方式來規(guī)范自己的行為，有利于工作績效的提高［18］。再次，當面臨外部動態(tài)環(huán)境變化時，正念型領導者不會表現(xiàn)出憤怒、沮喪等消極情緒，反而專注地觀察當前企業(yè)正在經歷的困境［19］，并全面洞悉行業(yè)發(fā)展的動態(tài)，從而可以更客觀地進行情感溝通，提升員工專注力，進而提高員工工作績效。基于以上論述，本研究提出假設1。

H1：正念型領導對員工工作績效有顯著正向影響。

（二）組織韌性的中介作用

在過去，韌性作為一種跨學科的構念，在生態(tài)學、物理學、心理學、工程學等領域均被研究［20］。隨著當今商業(yè)環(huán)境呈現(xiàn)出高度競爭、不確定性和模糊性等特點，自然災害和危機局勢放大了“韌性”對組織生存的重要性，“韌性”開始被更多學者關注和研究。學者們將韌性的概念引入管理學領域。

本研究參考Kuntz 等提出的從員工角度理解的組織韌性［21］。組織作為復雜系統(tǒng)，其最重要的部分是最基本層面的員工。組織韌性的關鍵來源是員工的特征，比如員工的技能、能力、認知、行為和自我監(jiān)督過程。因此，本研究把組織韌性定義成組織成員在應對危機情境時所展現(xiàn)出的能力。面對危機情況，組織迅速作出反應是保持組織業(yè)務可持續(xù)性發(fā)展的重要條件。有學者認為，在動態(tài)環(huán)境下，提升員工組織韌性更需要積極主動、適應性強的有效領導者提供指導和做出模范行為［22］。無論在組織管理還是危機管理領域中，領導者對組織韌性的作用已經成為焦點話題［23］。

社會學習理論著眼于觀察學習和自我調節(jié)在引發(fā)人的行為中的作用，重視人的行為和環(huán)境的相互作用。這一理論的核心觀點是個體會通過觀察他人的行動而習得新事物，即替代性學習。正念型領導者能夠集中注意力到當前事件，盡量排除外界環(huán)境的干擾，而下屬通過學習正念型領導者的行為進而改變自身價值取向，這促進了團隊成員與領導價值的一致性［24］。因此，正念型領導作為企業(yè)應對外部環(huán)境變化、帶領企業(yè)渡過危機的有效領導方式［6］，能夠幫助領導者洞察內外部環(huán)境變化以及對員工展現(xiàn)出接納、不批判的態(tài)度［21］；員工通過對領導行為進行模仿和學習，彌補自身不足，改善自身行為，快速適應環(huán)境變化并做出相應調整，其特質有利于增強組織韌性。

本研究認為，正念型領導對組織韌性的促進作用主要通過三個方面來實現(xiàn)。首先，正念型領導提高員工適應能力。正念型領導對員工表現(xiàn)出的接納、不批判的態(tài)度有助于領導者與下屬建立良好關系，有利于員工獲得更多有效的資源［15］，進而促使員工產生積極行為，提高組織韌性。其次，正念型領導提高員工預期能力。正念型領導能夠使領導者快速洞察外部環(huán)境變化，并對當前狀況迅速做出決策和反映；從多方面審視問題，領導者能夠對任務擁有全面的認識和把控；員工對領導者行為的分析和學習提升了其全局觀念，使其積極適應內外部環(huán)境變化，組織韌性也隨之得到增強。再次，正念型領導提高員工情景意識。正念型領導關注當下，不會過多地受限于過去和未來，這使得領導者突破原有思想的禁錮，在依靠以往經驗的同時，更多地結合當下情境進行思考，更加高效地處理工作任務［25］；員工感受到領導的專注，從而學習和模仿領導者，全身心投入工作，進而提高組織韌性。

同時，組織韌性對員工工作績效的提高也有促進作用。Williams 等通過實證研究發(fā)現(xiàn)，在組織員工應對不確定環(huán)境時，組織韌性可以提高員工工作績效［26］。一方面，擁有更強韌性的個人會對自我有更加積極的認知，這種認知會帶來更多的能量，從而促使其更積極地應對內部挫折。有彈性的組織成員會認為逆境和挫折是機遇，因而他們更有可能斗志滿懷，通過合作和協(xié)調提升工作績效［27］。另一方面，擁有更強韌性的個人積極尋求信息，從內部和外部利益相關者中尋找和獲取有價值的組織信息，以實現(xiàn)有效的內部危機溝通［28］。不僅如此，他們還會建立對信息的共享機制，并整合組織現(xiàn)有資源，從而可以更好地為自身在受挫后快速“反彈”做好準備［29］，這有助于提升其工作績效。

基于以上分析，本研究認為在動態(tài)環(huán)境下，正念型領導通過提高組織韌性促進員工工作績效的提高。正念型領導者的人格特征與員工組織韌性的內涵及建立機制具有很強的關聯(lián)性，正念型領導通過傳播正念理念，高度洞察內外部環(huán)境變化，接納、不批判的態(tài)度有效改善員工的行為，提高員工適應能力、預期能力及情景意識，提高組織韌性，使員工積極響應環(huán)境變化，抓住機遇，實現(xiàn)反彈，從而提高工作績效。基于以上論述，本研究提出假設2。

H2：組織韌性在正念型領導與員工工作績效之間具有顯著的中介效應，即正念型領導通過增強組織韌性進而提升員工工作績效。

（三）心理資本的調節(jié)效應

眾多研究表明，員工優(yōu)秀的心理素質、良好的精神狀態(tài)等心理資源是組織應對外部環(huán)境變幻、提高員工績效的重要源泉。有學者指出，員工產生積極行為的強弱對組織韌性有不同程度的影響［20］。2002 年，Seligman 教授將這些導致個體產生積極行為的因素納入資本的范疇，提出了“心理資本”的概念。心理資本作為個人發(fā)展的積極心理狀態(tài)［30］，包括樂觀、希望、自我效能以及心理韌性四個要素。

根據情感事件理論，心理特質是影響員工產生情感反應的重要因素，心理特質可以調節(jié)工作事件與情感反應之間的關系，如心理特質高的人對積極的情緒刺激或領導行為更為敏感，因此可能會產生更多的積極情感反應，更容易產生積極行為［31］。也有學者認為，由于員工心理資本水平不同，當受到正念領導影響時，會產生不同的行為方式，因而達到的效果也不同［32］。不僅如此，在同等情況下，不同員工的心理感受與行為表現(xiàn)也會呈現(xiàn)出不同。

從希望層面而言，高希望水平的人擁有強烈的感知能力，可以通過創(chuàng)造性地解決問題的方式找到路徑［33］。當正念型領導者向員工傳輸知識和方法時，高希望水平的員工能夠迅速識別和吸收，從而更快地做出反應，其適應能力得到提升，組織韌性得到增強。從樂觀層面而言，一方面，高樂觀水平的人展現(xiàn)出積極且理性的思維，以積極的角度重新構建局面，更有可能意識到環(huán)境的變化［8］，并且允許領導者解釋過去發(fā)生的不利事件，以尋找事件的積極方面［34］；另一方面，正念型領導者也具有洞察內外部環(huán)境的特質，當員工對領導者這一行為進行學習時，高樂觀水平的員工會表現(xiàn)出更多的接納，其預期能力得到提升，組織韌性得到增強。從自我效能層面而言，自我效能水平較高的員工能夠積極執(zhí)行行動方案以應對潛在的危機，員工自我效能水平高有利于促進領導者改善員工行為［35］。高自我效能有助于在危機情境下提高員工情景意識，降低員工焦慮心理，并提高其采取預防行動的能力［36］，從而增強其組織韌性。從心理韌性層面而言，心理韌性較強的員工在面對重大變化時，能夠從危機情境中實現(xiàn)反彈［37］，并且通過改善自身的行為和態(tài)度來增強組織韌性。

心理資本作為這四個維度背后的高階核心潛在因子的意義，不僅僅是四個維度的單純疊加，更是作為一個整體發(fā)揮作用。心理資本對于組織及員工的影響不僅大于任意一個維度的作用，也大于四個維度相加的總和［38］。因此，基于以上論述，本研究提出假設3。

H3：心理資本正向調節(jié)正念型領導與組織韌性之間的關系，即員工心理資本越強，正念型領導對組織韌性的積極影響越強。

結合組織韌性的中介作用以及心理資本的調節(jié)效應，本研究進一步認為心理資本除影響正念型領導對組織韌性的作用之外，還影響組織韌性在正念型領導與員工工作績效之間的中介作用，即組織韌性的中介作用在一定程度上取決于員工心理資本水平。心理資本是員工面對動態(tài)環(huán)境的積極心理特質，有助于員工接受領導者的正念意識，提高抵抗危機的能力，從而增強組織韌性并提高工作績效。據此，本研究提出假設4。

H4：心理資本正向調節(jié)組織韌性在正念型領導與員工工作績效間的中介作用，即員工心理資本水平越高，正念型領導通過組織韌性對員工工作績效的間接影響越強。

綜上所述，本研究建立理論假設模型，如圖1所示。

圖1 理論假設模型

三、研究設計

（一）變量測量

本研究采用國內外成熟量表，結合研究背景與企業(yè)實際情況，對問卷題項進行部分微調。采用李克特5 點量表進行計分（1 表示“非常不同意”，5 表示“非常同意”）。

（1）正念型領導。參考由Arendt［19］開發(fā)的成熟量表并加以修正，包含3個維度、9個題項：①敏察方面，如“領導會經常留意周圍人的心理狀態(tài)或情感變化”；②覃思方面，如“在與領導談話時，當我表述不清楚時，領導會表現(xiàn)出接納、不批判的態(tài)度”；③慎行方面，如“在困難情境下，領導會沉下心來，不會馬上做出反應”。該量表的Cronbach'sα值為0.858。

（2）員工工作績效。參考由Motowidlo 等［39］開發(fā)的成熟量表，包含1個維度、5個題項：如“我能夠完成單位對我的期望任務”。該量表Cronbach'sα值為0.915。

（3）組織韌性。參考由張秀娥［40］開發(fā)的成熟量表并加以修正，包括3個維度、12個題項：①適應能力，如“我在危機發(fā)生時表現(xiàn)出堅定的接收態(tài)度”；②預期能力，如“我不僅能觀察與識別實際變化和即將到來的危機，還關注未來潛在發(fā)展”；③情景意識，如“作為員工，我在危機發(fā)生時交流足夠頻繁，以至于很清楚組織正在經歷什么”。該量表的Cronbach'sα值為0.905。

（4）心理資本。參考由Luthans 等［41］開發(fā)的成熟量表，包括4個維度、16個題項：①樂觀，如“當遇到難以得到確定且積極結果的工作問題時，我一般都抱有很好的期望”；②希望，如“對待工作任務，我能夠有各種思路和切實可行的方法來完成工作目標”；③自我效能，如“我十分堅定地相信自己能夠較好地分析和解決問題”；④韌性，如“在工作中遇到挫折時，我總是從中恢復過來，并繼續(xù)前行”。該量表的Cronbach'sα值為0.905。

（5）控制變量。以往研究表明，所在行業(yè)類型以及員工的個人特質包括年齡、性別、受教育水平和工作年限等會影響員工的工作績效，因此本研究將行業(yè)類型和員工的個人特征作為控制變量，更加準確地反映各核心變量之間的關系。

（二）抽樣方法和樣本概況

本研究通過發(fā)放電子版問卷收集數(shù)據，調查省份包括河北、遼寧、湖北等，調查對象為企業(yè)員工。共發(fā)放問卷433 份，為確保數(shù)據的可靠性，剔除填寫時間特別短、內容不完整、勾選項之間有邏輯矛盾等存在質量問題的問卷，最終獲得有效問卷395份，有效回收率為91.22%。

樣本在性別分布上，男女比例均等；在年齡分布上，30 歲及以下的人數(shù)占比45.4%，31～35 歲的人數(shù)占比22.3%，36歲及以上的人數(shù)占比22.3%；在受教育程度上，大學本科及以上的人數(shù)占比63.8%，大學?？萍耙韵碌娜藬?shù)占比36.2%；在行業(yè)類型上，從事建筑業(yè)的人數(shù)占比18.2%，制造業(yè)人數(shù)占比21.5%，電子信息業(yè)人數(shù)占比22.3%，房地產業(yè)人數(shù)占比12.7%，其他行業(yè)人數(shù)占比25.3%。

四、分析與結果

（一）同源方差檢驗

本研究在變量測量中設置反向題目以削弱同源變異的影響。另外，運用Harman 單因子法對共同方法偏差問題進行檢驗，通過SPSS 軟件對樣本數(shù)據進行因子分析，根據未旋轉主成分方法提取一個因子。結果表明，該因子僅解釋總變異量的28.96%，解釋度未達到半數(shù)變異量［42］，因此不存在嚴重的共同方法偏差。

（二）變量的區(qū)分效度分析

為檢驗量表的區(qū)分效度，利用Mplus軟件對正念型領導、組織韌性、心理資本和員工工作績效4 個變量進行驗證性因子分析，結果見表1 所列。其中，四因子模型的各項擬合指標優(yōu)于其他備選模型，擬合效果最佳，說明正念型領導、組織韌性、員工工作績效和心理資本之間具有較好的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析結果

（三）描述性統(tǒng)計與相關分析

本研究采用SPSS統(tǒng)計分析軟件對數(shù)據進行統(tǒng)計分析，分別驗證正念型領導、組織韌性的直接影響。各變量間的相關性和描述性分析見表2所列。從表2可以看出：正念型領導與組織韌性（r=0.389，P<0.01）、員工工作績效（r=0.313，P<0.01）呈顯著正相關；組織韌性與員工工作績效也存在顯著的正向關系（r=0.368，P<0.01）；心理資本與正念型領導（r=0.410，P<0.01）、組織韌性（r=0.483，P<0.01）、員工工作績效（r=0.254，P<0.01）均呈正相關。

表2 描述性統(tǒng)計與相關性分析

（四）假設檢驗

1.主效應檢驗

本研究通過SPSS層次回歸分析檢驗理論模型及假設關系，表3報告了正念型領導影響員工工作績效的主效應、中介效應和調節(jié)效應的層次回歸結果。其中，模型M1、M2、M3和M4以組織韌性為被解釋變量，模型M5、M6、M7和M8以員工工作績效為被解釋變量。由M5和M6可知，在控制員工性別、年齡、受教育程度、工作年限和所在行業(yè)后，正念型領導對員工工作績效具有顯著的正向影響（β=0.309，P<0.001），從而驗證了H1成立。

2.中介效應檢驗

本研究根據Baron［43］提出的方法，檢驗組織韌性在正念型領導與員工工作績效之間的中介效應。從表3的層次回歸結果可知，正念型領導對員工工作績效有顯著的正向影響；通過M5和M7的回歸分析發(fā)現(xiàn)，在控制變量的基礎上，組織韌性對員工工作績效存在顯著正向影響（β=0.338，P<0.001）；模型M2在M1的基礎上引入正念型領導變量，結果表明正念型領導對組織韌性有顯著的正向影響（β=0.385，P<0.001）；模型M8同時引入正念型領導與組織韌性兩個變量，正念型領導對員工工作績效（β=0.190，P<0.001）以及組織韌性對員工工作績效（β=0.283，P<0.001）均有顯著的正向影響；比較模型M6和M8可知，引入組織韌性變量后，正念型領導對員工工作績效的作用系數(shù)減小。綜合以上分析，根據中介作用存在的三個條件可知，組織韌性在正念型領導與員工工作績效之間存在部分中介作用，H2成立。同時，利用Mplus 軟件采用Bootstrap 方法進一步分析，運行5 000次Bootstrap的結果顯示，中介效應值為0.147，95%的置信區(qū)間為［0.070，0.170］，說明組織韌性的中介效應顯著，進一步驗證H2成立。

表3 層次回歸結果

3.調節(jié)效應檢驗

為驗證心理資本在正念型領導與組織韌性之間的調節(jié)效應，本研究根據Aiken等［44］的方法對相關變量進行層次回歸，結果見表3所列。模型M3在M2的基礎上加入心理資本作為調節(jié)變量，根據回歸結果，正念型領導（β=0.226，P<0.001）與心理資本（β=0.391，P<0.001）對組織韌性都有顯著的正向影響。為分析正念型領導與心理資本的交互作用，對變量進行中心化處理并構建交互項，通過模型M4可知，在M3的基礎上增加一個交互項，正念型領導（β=0.301，P<0.001）與心理資本（β=0.406，P<0.001）仍對組織韌性產生顯著的正向影響，并且正念型領導與心理資本交互項的回歸系數(shù)對組織韌性（β=0.187，P<0.001）也是顯著的，且兩者對組織韌性的交互作用為正。因此，心理資本正向調節(jié)正念型領導對組織韌性的正向影響，H3成立。

為了更好地展現(xiàn)心理資本在正念型領導與組織韌性之間的調節(jié)效應，采用均值加減一個標準差繪制心理資本的調節(jié)效應如圖2所示。圖2通過簡單斜率分析直觀體現(xiàn)心理資本對正念型領導與組織韌性關系的調節(jié)效應，可以看出，高心理資本下的簡單斜率值明顯大于低心理資本下的簡單斜率值。說明相較于低心理資本，高心理資本更有助于正念型領導對組織韌性的積極作用，H3 得到進一步驗證。

圖2 心理資本的調節(jié)效應

最后，本研究根據 Edwards 等［45］的觀點，利用Bootstrap 重復抽樣法檢驗心理資本對正念型領導與組織韌性中介效應的調節(jié)作用，檢驗結果見表4所列。由表4可知，高水平心理資本下，正念型領導通過組織韌性對員工工作績效產生影響的間接效應為0.176，且作用顯著（95%CI=［0.096，0.267］）；在低水平心理資本下，正念型領導通過組織韌性對員工工作績效產生影響的間接效應為0.054，且作用顯著（95%CI=［0.005，0.109］）；兩種情形間接效應差值為0.122，同樣達到顯著水平（95%CI=［0.073，0.142］）。說明組織韌性的中介效應受到心理資本的正向調節(jié)，即心理資本越高，正念型領導越容易通過組織韌性影響員工工作績效，從而證明H4成立。

表4 不同水平下心理資本的調節(jié)效應

五、結論與討論

（一）研究結論

在動態(tài)企業(yè)管理實踐中，員工工作績效是企業(yè)生存發(fā)展和維持競爭優(yōu)勢的重要基礎，因此，如何在動態(tài)環(huán)境下發(fā)揮領導力優(yōu)勢、提高員工的工作績效，成為企業(yè)管理研究的重要課題。

本研究探討了在動態(tài)環(huán)境下正念型領導對員工工作績效的影響機制，得出以下結論：正念型領導與員工工作績效之間存在顯著正相關關系。正念型領導者以身作則，以正念的方式改善員工的工作態(tài)度，提升領導與員工互動關系，對提高員工工作績效有直接的積極作用；組織韌性在正念型領導與員工工作績效間起到正向部分中介作用，正念型領導通過提高組織韌性進而提高員工工作績效；心理資本不僅正向調節(jié)正念型領導與組織韌性的關系，也正向調節(jié)了正念型領導通過組織韌性對員工工作績效的間接效應。

（二）理論貢獻

第一，本研究驗證了正念型領導可以有效提高員工工作績效。在當前動態(tài)多變的環(huán)境下，正念型領導作為新的領導范式逐漸走入學者們研究視野，但在以往研究中鮮有學者展開對正念型領導的實證研究。本研究證實了正念型領導對員工工作績效的影響，擴寬了“領導力—員工績效”這一研究范式，豐富了學者們對正念領導力方面的研究。

第二，本研究驗證了組織韌性的重要影響效應。本研究從領導力視角將正念型領導作為組織韌性的重要前因變量，較完整地討論了正念型領導、組織韌性以及員工工作績效之間的關系，有助于深入理解領導力、組織韌性與員工工作績效之間的內在關聯(lián)。在以往研究中，正念型領導如何影響員工績效的機制尚不明確。本研究通過組織韌性這一變量，探究領導力與員工績效之間的潛在關系，同時也彰顯了組織韌性在動態(tài)環(huán)境下對于員工應對內外部環(huán)境壓力、提高工作績效的重要意義與價值。

第三，本研究分析了動態(tài)環(huán)境下組織韌性的作用機制和邊界條件。在動態(tài)環(huán)境下，領導者制定的方針策略和表現(xiàn)出來的危機處理方式對員工的自身能力和工作績效會展現(xiàn)出不同的效應，員工能否積極感知領導者特質帶來的效益、提高組織韌性并采取有效的措施應對危機至關重要。研究發(fā)現(xiàn)了正念型領導對不同心理資本水平的員工工作績效的影響作用是通過組織韌性的中介作用實現(xiàn)的，揭示了關系背后的作用機理，為更好地理解正念型領導風格如何發(fā)揮有效性做出了一定的理論貢獻。此外，本研究進一步表明，組織為更好地提高工作績效，不僅需要領導者實施的正念行為，還需要注重員工的心理資本。

（三）實踐意義

第一，在充滿動態(tài)、不確定的環(huán)境下，企業(yè)管理者應不斷提升正念型領導力。在危機還未來臨之時，堅持正念的學習，提高領導者洞察環(huán)境變化的能力，企業(yè)領導者在日常工作中，應注重與員工的溝通，與員工建立良好的社會交換關系；在面對危機時，企業(yè)管理者應充分展現(xiàn)領導者水平，保持理智和清醒，提高員工凝聚力，進而提高組織韌性；在危機結束后，不斷推理演化和反思，找出應對危機時的不足與缺陷，進一步調整戰(zhàn)略，提高員工抗危機能力，以致于下次危機到來時能夠快速恢復。

第二，企業(yè)應不斷提高組織韌性，提升抗風險能力。在日常工作中，加強模擬員工應對危機的訓練，對外界變化做出積極調整和快速反應。提高組織韌性是企業(yè)抵抗危機、應對不確定環(huán)境和進行有效危機應對的重要途徑。企業(yè)領導者作為連接組織和員工的重要紐帶，應當加強與員工的溝通，以身作則，調動員工的積極性，激發(fā)員工工作熱情，增強組織韌性，提高員工工作績效。

第三，企業(yè)領導者應注重員工心理資本的培養(yǎng)。在動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈，員工普遍存在心理壓力和工作負擔，以至于工作能力和工作績效受到影響。作為領導者，應注重提升員工的心理資本，加強員工知識和技能培訓，提高員工的自我效能感，鼓勵員工接受更具挑戰(zhàn)性的任務，增強其心理韌性。領導者同時應鼓勵員工從失敗中恢復，樂觀地面對困境和挫折，這有助于培養(yǎng)員工的適應能力、預期能力和情景意識，從而提高其工作績效。

（四）不足與展望

本研究將理論與實證研究相結合，分析出不確定環(huán)境下正念型領導對員工工作績效的理論意義和實踐價值，但仍存在一定的局限。①本研究將組織韌性視為動態(tài)環(huán)境下正念型領導影響員工工作績效的重要中介，并研究證實了組織韌性在正念型領導和工作績效之間的部分中介作用，這意味著在正念型領導與員工工作績效之間還存在其他的中介因素，未來需要更深入地挖掘這些因素，從而更全面地揭示正念型領導對員工工作績效的作用路徑；②本研究數(shù)據均來自企業(yè)員工，數(shù)據來源較為單一，在未來研究中可以編制“領導—員工”配對式問卷，以增強實證結果的嚴密性和準確性；③針對不同區(qū)域，領導力也表現(xiàn)出跨文化差異性，未來有必要開發(fā)本土化正念型領導量表，以便更精準地描述和測量中國文化情境下的領導力。