跨國并購的文化沖突研究

陳慶炮

摘要：在全球經(jīng)濟(jì)以及全球化程度地不斷發(fā)展的背景下，跨國并購日益成為大型企業(yè)尋求不斷發(fā)展的重要途徑;一方面，通過跨國并購可以迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?，另一方面，也可以快速地增?qiáng)企業(yè)的實(shí)力。但是，跨國并購的文化沖突成為了跨國并購成功的一大阻礙。本文通過達(dá)能跨國并購W公司的案情去佐證文化沖突的問題，根據(jù)原因的剖析，進(jìn)而給出了對(duì)于解決文化沖突的思考以及建議。

關(guān)鍵詞：跨國并購 文化沖突 文化整合 跨文化管理

根據(jù)全球并購交易分析庫官網(wǎng)上的數(shù)據(jù)，中國企業(yè)自2007年到2017年這十一年間，由于中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張，政策的支持等因素，中國企業(yè)不斷地“走出去”進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張。由于并購經(jīng)驗(yàn)的缺乏以及文化差異的問題，中國企業(yè)跨國并購的效果不是很理想，成功率也比較低。在293家進(jìn)行了跨國并購的中國企業(yè)中，失敗率達(dá)到了驚人的52%。由此可見中國企業(yè)的跨國并購的交易金額和數(shù)量處在大規(guī)模增長的階段，但是并購績效和目標(biāo)達(dá)成卻不盡人意。

一、中國企業(yè)跨國并購中的文化沖突問題

從我國的跨國并購的現(xiàn)狀分析來看，跨文化管理這一環(huán)節(jié)是跨國并購成功與否的關(guān)鍵因素，而文化沖突又是跨文化管理的關(guān)鍵要素。因此，文化沖突的問題對(duì)跨國并購績效的達(dá)成造成了很大的阻礙。

1、并購經(jīng)驗(yàn)缺乏，文化沖突重視程度低

我國企業(yè)的跨國并購活動(dòng)是從20世紀(jì)80年代才逐漸開始，盡管近年來跨國并購的數(shù)量以及規(guī)模迅速發(fā)展，但跨國并購的歷史不過四十年。因此，我國企業(yè)的跨國并購經(jīng)驗(yàn)是很缺乏的，特別是在跨文化管理上面。由于并購經(jīng)驗(yàn)的缺乏，我國企業(yè)在跨國并購的時(shí)候往往將更多的注意力以及人力物力放在了并購績效，資金等硬性條件上，往往忽視了跨文化管理中的文化沖突對(duì)于并購活動(dòng)的關(guān)鍵影響。這是目前我國企業(yè)在面臨文化沖突問題的時(shí)候存在的最為主要的不足。對(duì)于文化沖突的忽視，體現(xiàn)在并購前的文化評(píng)估工作以及文化整合工作的不充分，這其實(shí)也是文化沖突產(chǎn)生的重要原因。

2、并購區(qū)域跨度大，文化沖突嚴(yán)重

中國企業(yè)目前大部分的并購目標(biāo)企業(yè)都來自于歐美國家，而我國絕大多數(shù)企業(yè)及其員工都是在以儒家思想，宗親制等為核心的東方文化影響下成長并發(fā)展起來的，當(dāng)東方文化與差異較大的歐美文化產(chǎn)生碰撞的時(shí)候，由此企業(yè)文化以及價(jià)值觀的差異過大，文化沖突往往比較嚴(yán)重，文化沖突嚴(yán)重對(duì)于我國企業(yè)的跨國并購績效的達(dá)成造成了很不利的影響。這也是我國在跨國并購中所存在的最大的跨文化管理問題之一。由于跨國并購的區(qū)域跨度過大，往往是文化差異較大的歐美地區(qū)，造成了企業(yè)文化以及價(jià)值觀差異較大。這無疑造成了文化沖突的產(chǎn)生以及推動(dòng)文化沖突不斷地加重。

3、管理人才缺乏，文化沖突解決不力

在我國企業(yè)跨國并購的過程中，由于各種原因會(huì)發(fā)生文化沖突，而在文化沖突發(fā)生的時(shí)候，跨文化管理人才的缺乏，往往使得文化沖突解決的力度不夠，甚至?xí)又匚幕瘺_突的程度。同時(shí)，跨文化管理人才的短缺也增加了文化沖突產(chǎn)生的概率。特別是在文化沖突發(fā)生的時(shí)候，跨文化管理人才的缺乏，管理層對(duì)于文化沖突的解決方案往往缺乏經(jīng)驗(yàn)，制定的解決措施以及在執(zhí)行措施的時(shí)候很大程度上并不能很好地解決文化沖突，甚至稍有不慎會(huì)加重員工間和管理層間的矛盾，進(jìn)一步加重文化沖突，影響到跨國并購績效的達(dá)成。

二、跨國并購文化沖突產(chǎn)生的原因

本文根據(jù)霍夫斯泰德的五維度理論中的個(gè)人主義與集體主義和權(quán)利距離這兩個(gè)維度，基于我國企業(yè)跨文化管理中的文化沖突問題，將導(dǎo)致文化沖突的原因歸納為三個(gè)方面，即跨國并購前的文化評(píng)估工作不充分，雙方企業(yè)所存在的內(nèi)部差異以及跨文化管理人才的缺乏。其中，企業(yè)的內(nèi)部差異又從企業(yè)價(jià)值觀的差異和員工的溝通障礙這兩方面進(jìn)行研究。

1、文化評(píng)估工作的缺失

從圖7我們可以發(fā)現(xiàn)的是，在所有跨國并購失敗的主要原因當(dāng)中，文化整合計(jì)劃不合理占到了17%的比重，對(duì)并購后的跨文化管理重要性認(rèn)識(shí)不足為15%，未按整合計(jì)劃開展工作占到了12%，這三個(gè)原因與并購前的文化整合計(jì)劃以及跨文化管理有著密不可分的關(guān)系。由此可見，周密詳細(xì)的文化整合計(jì)劃不論在公司整合執(zhí)行的順暢度還是對(duì)跨國并購成功的影響程度來看都扮演著舉足輕重的角色。

而文化整合計(jì)劃的制定從本質(zhì)上來說是建立在執(zhí)行跨國并購的企業(yè)對(duì)于并購雙方企業(yè)的文化情況的充分研究與分析的基礎(chǔ)上。在企業(yè)執(zhí)行并購前，應(yīng)該充分評(píng)估雙方企業(yè)的文化差異程度，價(jià)值觀差異等，評(píng)估這些差異是否能夠中和以及文化差異的整合措施是否有效合理，符合雙方企業(yè)的實(shí)際情況，綜合這些情況再謹(jǐn)慎決定是否進(jìn)行跨國并購和制定文化整合計(jì)劃。根據(jù)科爾尼咨詢公司的調(diào)查研究，并購前的文化評(píng)估工作其實(shí)是整個(gè)跨國并購過程中風(fēng)險(xiǎn)最大的工作之一，另外幾個(gè)是并購后的文化整合工作，跨文化管理人員的能力等。

2、文化整合的準(zhǔn)備工作不充分

根據(jù)麥肯錫咨詢公司對(duì)于進(jìn)行過跨國并購的企業(yè)的調(diào)查研究，在所有被調(diào)研的進(jìn)行過跨國并購的企業(yè)當(dāng)中，只有不到25%的企業(yè)在跨國并購前進(jìn)行了文化整合的準(zhǔn)備工作。由此可見，大多數(shù)企業(yè)的著眼點(diǎn)都集中在跨國并購的績效以及資金的充足性這些硬件上面，它們對(duì)于跨國并購前的文化整合的準(zhǔn)備工作并沒有引起足夠的重視，這往往容易導(dǎo)致企業(yè)盲目的追求企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張進(jìn)行跨國并購，從而導(dǎo)致了這些企業(yè)在跨國并購的過程中產(chǎn)生文化沖突。因此，跨國并購前的文化整合的準(zhǔn)備工作不充分其實(shí)是文化沖突產(chǎn)生的重要原因。從并購前都未對(duì)文化整合工作引起足夠的重視，這也不難理解會(huì)有文化沖突大概率產(chǎn)生以及解決文化沖突的措施不力這些現(xiàn)象的存在。

3、企業(yè)的價(jià)值觀的差異

在全球發(fā)生的眾多跨國并購的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)價(jià)值觀的差異其實(shí)主要集中于以中國，韓國，日本等國家為代表的東方儒家文化與以英美法等歐美為代表的西方文化的差異上。文化是企業(yè)價(jià)值觀的核心，這些企業(yè)的價(jià)值觀是建立在有著巨大差異的東西方文化核心上，因此，這些企業(yè)的價(jià)值觀是肯定會(huì)存在巨大差異的。企業(yè)價(jià)值觀存在著差異，那么企業(yè)所追求的目標(biāo)和推崇的信念是不一樣的，由此會(huì)引發(fā)雙方企業(yè)的文化沖突。

東方文化主要是在儒家文化和宗法制的基礎(chǔ)上所建立起來的，受到“以仁為本”思想為核心的儒家文化以及血緣關(guān)系為核心的宗法制的影響，東方文化重視道德，強(qiáng)調(diào)自然和諧和人際關(guān)系，注重集體的利益的發(fā)展;而以古希臘文化和基督教文化為基礎(chǔ)的西方文化有著較大的差異，受到以人為本和自由意識(shí)為基本精神的古希臘文化和鼓勵(lì)人們?nèi)ゲ粩嗵剿?，征服未知世界的基督教文化的熏陶，西方文化鼓?lì)人們追求自由，強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益是最為重要的，私有財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯，鼓勵(lì)人們不斷擴(kuò)張?zhí)剿鳌Ｒ虼?，建立在東方文化的核心上的企業(yè)價(jià)值觀往往重視與其他企業(yè)間的和諧合作以及合作共贏，同時(shí)將企業(yè)集體利益放于首位，以團(tuán)隊(duì)的力量去戰(zhàn)勝困難，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工間的和諧相處;建立在西方文化的核心上的企業(yè)價(jià)值觀則強(qiáng)調(diào)企業(yè)不斷地進(jìn)行擴(kuò)張，往往會(huì)忽視人際關(guān)系的作用，同時(shí)會(huì)重視員工個(gè)人的發(fā)展，鼓勵(lì)員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造利益，滿足自身的利益，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。

由此可見，這兩種企業(yè)價(jià)值觀不論是從企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式，還是從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)來看都存在著很大的差異。就企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式來說，東方的企業(yè)強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)的力量去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，人們從集體的價(jià)值當(dāng)中來滿足自我的價(jià)值。而西方的企業(yè)強(qiáng)調(diào)自身價(jià)值與利益的最大化，重視個(gè)人的發(fā)展;從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)來看，東方的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是從與其他企業(yè)的友好合作中獲取共同利益，重視和諧發(fā)展，尋求共贏。但是西方企業(yè)的目標(biāo)是通過并購或者合資不斷地進(jìn)行擴(kuò)張，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，不重視合作，也忽視與其他企業(yè)間的合作關(guān)系的維護(hù)。這也就能夠發(fā)現(xiàn)，存在價(jià)值觀差異的企業(yè)在進(jìn)行跨國并購的時(shí)候，文化沖突很容易出現(xiàn)。因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式有著很大的差異，一旦處理不當(dāng)，會(huì)影響企業(yè)的文化整合，進(jìn)而產(chǎn)生文化沖突。

三、針對(duì)跨國并購文化沖突的跨文化管理建議

并購前的文化評(píng)估與分析對(duì)于解決文化沖突，提高跨文化管理的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面在于并購前的充分的文化審查，可以讓企業(yè)不盲目的進(jìn)行跨國并購;另一方面在于整合計(jì)劃的制定和跨文化管理措施的準(zhǔn)備，可以讓企業(yè)順利地進(jìn)行文化整合。

1、并購前的文化評(píng)估工作

在進(jìn)行跨國并購之前，企業(yè)首先需要做的便是充分地對(duì)雙方的企業(yè)文化做一個(gè)詳細(xì)的調(diào)查與評(píng)估，這樣有利于詳細(xì)了解雙方企業(yè)的文化差異，判斷差異是否在可承受的范圍內(nèi)，避免盲目的進(jìn)行跨國并購。文化審查工作應(yīng)該從兩個(gè)部分進(jìn)行審查：企業(yè)與員工。

從企業(yè)的審查工作來說，首先應(yīng)該對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)查。從企業(yè)的目標(biāo)和基本信念來評(píng)估雙方企業(yè)的價(jià)值觀差異，看雙方企業(yè)的目標(biāo)以及判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)是否能夠相結(jié)合。比如，一味強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張的企業(yè)目標(biāo)與穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)目標(biāo)是存在很大沖突的，這兩者的企業(yè)目標(biāo)很難相結(jié)合。然后應(yīng)對(duì)企業(yè)的制度文化進(jìn)行評(píng)估。從領(lǐng)導(dǎo)體制和規(guī)章制度來評(píng)估企業(yè)的制度文化的差異，統(tǒng)一的規(guī)章制度一定得建立在滿足雙方企業(yè)的實(shí)際情況的基礎(chǔ)之上。如果雙方企業(yè)的規(guī)章制度差異過大的話，很容易引發(fā)員工間矛盾。比如，嚴(yán)格的規(guī)章制度下的員工相較于寬松的規(guī)章制度下的員工就更加重視規(guī)則，但是比較刻板，較少推陳出新。審查企業(yè)的文化儀式也很有必要。文化儀式指的是增加企業(yè)凝聚力的文娛或者獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)等。它是將企業(yè)員工聯(lián)系起來的紐帶。對(duì)文化儀式的審查可以深入地了解雙方企業(yè)的差異，從而更有利于跨國并購決策的制定。

從員工的審查工作來看，首要任務(wù)是對(duì)員工的民族文化的差異進(jìn)行調(diào)研。民族文化是員工的內(nèi)生動(dòng)力，對(duì)雙方企業(yè)員工的民族文化差異作了詳細(xì)的調(diào)研后，對(duì)于員工間的習(xí)俗，飲食文化，交流方式等方面的差異有了更加深入的了解，會(huì)有利于企業(yè)更合理地做出是否進(jìn)行并購的決策。員工價(jià)值觀的差異的審查也是員工審查工作中重要的一環(huán)。員工的價(jià)值觀是長期以來不斷樹立的，并不能在短時(shí)間內(nèi)就發(fā)生很大的改變，因此，如果價(jià)值觀差異很大的話，在短時(shí)間內(nèi)是很難調(diào)和的，在并購前就得審查雙方企業(yè)員工的價(jià)值觀的差異，以防偏差過大，導(dǎo)致文化沖突的產(chǎn)生。宗教信仰的差異也應(yīng)該在重點(diǎn)審查中。宗教的派系間是存在矛盾的，比如印度教與佛教，東正教與伊斯蘭教等，這種宗教的矛盾也會(huì)延伸到企業(yè)的員工之中。擁有不同宗教信仰的員工是比相同信仰的員工更容易發(fā)生矛盾的，有的矛盾甚至是不可調(diào)解的。因此，在跨國并購前，審查宗教信仰的差異也是很重要的。

2、文化整合前的充分的工作準(zhǔn)備

在經(jīng)過詳細(xì)的文化評(píng)估并做出并購的決定后，就應(yīng)該考慮文化整合計(jì)劃的制定以及文化沖突的應(yīng)急解決措施的準(zhǔn)備。制定文化整合計(jì)劃主要分為三個(gè)步驟：成立文化整合小組，制定文化整合方案，塑造新的企業(yè)文化。

成立專門的小組主要是針對(duì)文化整合計(jì)劃的制定，監(jiān)督和實(shí)施這整個(gè)過程進(jìn)行把控，可以提高效率，節(jié)約公司的時(shí)間和人力成本。小組成員主要從雙方公司中的高級(jí)管理人員當(dāng)中選拔，他們應(yīng)該擁有一定跨文化管理能力，較強(qiáng)的溝通能力和人際關(guān)系處理能力，也可以外聘具有跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的專家對(duì)整個(gè)小組的工作做專業(yè)的指導(dǎo)。接下來便是制定文化整合計(jì)劃?；谥皩?duì)于雙方企業(yè)文化差異的審查工作，選擇合理的文化整合方式。文化整合的方案得從企業(yè)價(jià)值觀，制度文化，管理模式，員工培訓(xùn)等方面進(jìn)行全方位的考量，還得包括突發(fā)事件處理預(yù)案，以防雙方企業(yè)員工出現(xiàn)矛盾。最后是重新塑造企業(yè)文化。在文化整合方案制定成功過后，應(yīng)該在原來企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，結(jié)合文化整合方案，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行新的提煉和塑造。新的企業(yè)文化會(huì)對(duì)整個(gè)文化整合執(zhí)行的過程予以理論上的指導(dǎo)，也會(huì)在實(shí)踐當(dāng)中不斷更新。塑造企業(yè)文化應(yīng)在繼承原來企業(yè)文化的優(yōu)秀成分的基礎(chǔ)上，多次反復(fù)吸取員工的建議，結(jié)合并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行歸納總結(jié)。

文化沖突的應(yīng)急解決措施的準(zhǔn)備其實(shí)是最為重要的應(yīng)急預(yù)案。文化沖突的發(fā)生是很突然的，即使已經(jīng)做了文化評(píng)估以及準(zhǔn)備，提前對(duì)文化沖突的發(fā)生做一些應(yīng)急預(yù)案，從事前，事中，事后這三個(gè)階段去準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)文化沖突的方案。這樣可以減少文化沖突所帶來的損失，也可以給跨國并購的成功實(shí)施提供一些必要的保障。

3、挖掘企業(yè)內(nèi)部的管理人員

挖掘企業(yè)內(nèi)部的管理人員可以解決大批量人才短缺的困境，也可以縮短人才對(duì)工作環(huán)境的適應(yīng)時(shí)間，提高工作效率。在培養(yǎng)內(nèi)部人才的時(shí)候，應(yīng)該篩選學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力較強(qiáng)，溝通能力與交際能力受到大家認(rèn)可，有相關(guān)的跨文化溝通經(jīng)驗(yàn)的人才進(jìn)行培養(yǎng)。成立專門的項(xiàng)目對(duì)這些人才做針對(duì)性的培訓(xùn)，如，跨文化管理的培訓(xùn)，語言能力的培訓(xùn)，適應(yīng)能力的培訓(xùn)等。同時(shí)也應(yīng)該賦予他們較高的待遇，滿足他們的自我實(shí)現(xiàn)，心理需求，最大程度的發(fā)揮出他們的價(jià)值。

6結(jié)語

文化差異會(huì)產(chǎn)生一定的矛盾從而產(chǎn)生誤解與分歧，在同一家公司，如果兩種文化發(fā)生沖突并且無法相容的話，造成的后果就是無法讓公司快速走上并購之后的生產(chǎn)和經(jīng)營道路，短時(shí)間內(nèi)的損失是領(lǐng)導(dǎo)層可以預(yù)見的，但是如果由于文化沖突導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營的困難，則是引起兩個(gè)企業(yè)無法磨合成功并造成經(jīng)營管理問題的根本原因。

跨國并購對(duì)于中國企業(yè)來說無疑是一條邁向國際化的快捷道路，但是跨國并購并不意味著企業(yè)的跨國經(jīng)營會(huì)取得成功。企業(yè)跨國并購后還有很多工作需要做，其中成敗的關(guān)鍵在于文化是否能夠融合。而文化這種無形的因素，最初常常會(huì)被企業(yè)所忽視，文化上的差異導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，文化整合的失敗最終將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)并購的失敗。因此，我國的企業(yè)要想通過跨國并購這條捷徑真正的“走出去”，必須得處理好并購過程中的文化沖突和跨文化管理的問題。

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