淺談銷售人員KPI績效設(shè)計

摘 要：許多公司業(yè)務(wù)人員的關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator）主要以業(yè)績?yōu)閷?。對于制造及銷售一體化的公司，業(yè)務(wù)主管還需負責對其轄區(qū)的市場需求進行預(yù)估。若業(yè)務(wù)人員的KPI只取決于銷售業(yè)績的話，那么勢必導致其為保障產(chǎn)品充足，一定程度上過分加大預(yù)估，從而導致生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品日期不新鮮等問題?？茖W地設(shè)計業(yè)務(wù)人員KPI，關(guān)鍵是：在不影響激勵其不斷向更高業(yè)績沖刺的前提下，還要同時能激勵其提高預(yù)估的準確性。

關(guān)鍵詞：KPI;銷售業(yè)績;需求預(yù)估;激勵

1 KPI設(shè)計要求

要想KPI達到“在不影響激勵其不斷向更高業(yè)績沖刺的前提下，還能同時激勵其提高預(yù)估的準確性”的目標，相應(yīng)KPI需要滿足以下要求。

①銷售業(yè)績高，則KPI總分高;

②業(yè)績相同的情況下，估計的越準，KPI分數(shù)越高;

③當其他區(qū)倉庫存貨又多同時該區(qū)域市場需求超過預(yù)估量時，業(yè)務(wù)員在此情況下也愿意去多銷售。

本文以最簡單的供應(yīng)模式進行探討，即以銷售區(qū)域為單位。生產(chǎn)均按業(yè)務(wù)訂單的預(yù)估匯總量進行生產(chǎn)，不額外生產(chǎn)安全庫存及期末庫存，產(chǎn)量由業(yè)務(wù)訂單拉動。

2 具體KPI指標設(shè)定

假設(shè)業(yè)績目標A是按年度的預(yù)算的目標值，實際銷售量（業(yè)績）為B，考核其達成率（達成率可以超過100%）。設(shè)達成率為C，

則達成率公式為：C=B/A*100%;這是大多公司常用的業(yè)績達成指標。

另外，在計算上述達成率之前需再增加一個“倒扣業(yè)績”要求，即預(yù)估準確性規(guī)則：

業(yè)務(wù)主管負責相關(guān)區(qū)域的當月業(yè)務(wù)量的預(yù)測，預(yù)測量為D，預(yù)測與實際銷量之差的絕對值再乘以系數(shù)[λ] 后，于實際業(yè)績中扣減，達成率中的B按扣減后的來計算。

例如，當期預(yù)測銷售D為200萬箱，實際銷售B=100萬箱，當期目標A=100萬箱，取[λ] =0.1，則最終達成率按C={B-|D-B|*0.1}/A=90%進行計算。

3 業(yè)務(wù)主管激勵情況分析

若各區(qū)域提報的預(yù)估量均由該區(qū)的業(yè)務(wù)主管提交，則各業(yè)務(wù)主管在無預(yù)估“準確度”要求的時候，往往要保障有足夠的產(chǎn)品供應(yīng)，往往一定程度上把預(yù)估放大，而在加入了預(yù)估準確度的“倒扣業(yè)績”規(guī)則后，其就不會為了避免可能性較小的缺貨風險而去選擇承擔可能性相對較大的“倒扣業(yè)績”風險。

可以認為該區(qū)的業(yè)務(wù)主管內(nèi)心預(yù)測的需求呈正態(tài)分布N（μ，δ），均值為μ，標準差為δ，如下圖

[μ]

采用類似“報童問題”的單庫存模型運用邊際分析的方法，探討其在此KPI激勵規(guī)則下，業(yè)務(wù)主管可能的行為。對于業(yè)務(wù)主管而言，最佳的提報預(yù)估數(shù)量發(fā)生在持有下一單位所獲得的預(yù)期收益小于預(yù)期成本時。

對業(yè)務(wù)主管的預(yù)測而言，這里的收益指的是每個單位導致KPI中的達成率公式的分子部分，是增加1.1個單位的業(yè)績或被倒扣？=0.1個單位的業(yè)績量。

例如，若提報預(yù)估量選擇按平均值μ，那么第μ個產(chǎn)品有50%的概率（實際需求量小于μ時）是該單位產(chǎn)品存在相比不存在是被倒扣0.1個業(yè)績量的，另外有50%的概率（實際需求量大于μ時）是該單位產(chǎn)品存在相比不存在增加1.1個業(yè)績量（賣掉一箱增加一箱的業(yè)績量同時減少了1箱的預(yù)估差異1+1*0.1=1.1）。假設(shè)不被賣掉的概率為P，賣掉的概率為1-P，則

P*0.1≤（1-P）*1.1，由此推出：P≤91.7%，經(jīng)查正態(tài)分布表z=1.4，

其最合理的提報預(yù)估量為μ+1.4δ;

提報預(yù)估量按μ+1.4δ，這樣是最利于其KPI得的。同時，按此預(yù)估量進行提報，已經(jīng)能保證91.7%的水平下不產(chǎn)生缺貨了（不考慮跨區(qū)調(diào)貨的情況）。

業(yè)務(wù)主管雖然在預(yù)測時不可能進行如此精確計算，也不一定能整理出自己的預(yù)測正態(tài)分布圖，但按一般情況就長期來看，提報預(yù)估事件長期重復(fù)發(fā)生，經(jīng)過不斷的經(jīng)驗積累及對前期誤差的修正，各主管的預(yù)測情況應(yīng)該有靠近這個方法計算結(jié)果的趨勢的。

另外，需討論跨區(qū)調(diào)貨的情況，當出現(xiàn)某個區(qū)域預(yù)估偏高導致庫存過剩，而某些區(qū)域預(yù)估偏少導致供不應(yīng)求時，按此KPI的設(shè)計指標，供不應(yīng)求的區(qū)域仍然會愿意調(diào)貨進行超預(yù)估量的銷售，對實際銷售業(yè)績無任何影響。因為每多買一個單位，按公式計算是，增加了一個單位的業(yè)績的同時只是扣[λ] （[λ] 一般小于1）個單位的業(yè)績，按上例[λ] 取0.1，則每多賣一個單位，會增加0.9個單位的業(yè)績（達成率公式分子增加0.9個單位）。

對于某個區(qū)域而言，不考慮允許其他區(qū)域調(diào)貨的情況，需要改變該區(qū)不缺貨的水平（服務(wù)水平），則理論上只要改變[λ] 即可，[λ] 越小則缺貨水平也會越小。當然若再考慮允許其他區(qū)域調(diào)貨，則缺貨水平會進一步降低。

以上為供應(yīng)鏈模式訂單拉動情況下的討論，其他情況若考慮倉庫及安全庫存，該模型仍然可以當做參考借鑒。例如，在安全庫存較充足的情況下，就算提報預(yù)估量預(yù)估量偏少也不會限制自己實際銷售額時，預(yù)估量會接近均值進行預(yù)測。

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作者簡介：

謝科，男，漢，上海理工大學管理學院MBA碩士研究生，研究方向：工商管理——運營管理方向。