新常態(tài)下人民銀行財務(wù)預(yù)算管理工作轉(zhuǎn)型的思考

于海濱

（中國人民銀行南昌中心支行，江西 南昌 330006）

人民銀行工作在不斷地開展中，主要以財務(wù)預(yù)算為基本來履行實(shí)施各種職責(zé)和國家預(yù)算管理制度，對人民銀行的預(yù)算管理工作有著重大影響。在其根本上，人民銀行必得對財務(wù)預(yù)算管理工作實(shí)行詳細(xì)的解析和探究，只有這樣，才能順應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的發(fā)展環(huán)境。

一、人民銀行財務(wù)工作的現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理理念陳舊

由于被傳統(tǒng)的思維所限制，在預(yù)算管理過程中存在很多問題。對預(yù)算的分配指標(biāo)相當(dāng)重視但卻忽視對實(shí)際預(yù)算控制，對申請預(yù)算的資金重視導(dǎo)致忽略實(shí)際執(zhí)行能力，對相對應(yīng)規(guī)?？粗貐s忽略了實(shí)際效益，對資產(chǎn)增加所重視忽略現(xiàn)存資產(chǎn)。這樣往往會導(dǎo)致執(zhí)行預(yù)算管理不到位，導(dǎo)致資金所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益無法提升[1]。

（二）預(yù)算績效缺乏考量

在履職成本時人民銀行絕大部分的成本都是可控制的，但也存在不可控的成本。而人民銀行的成本控制水平被可控制的成本支出和效率所決定的，在人民銀行當(dāng)下的情況，對成本的控制意識并不高，一般情況下很少會進(jìn)行成本和效益的分析，所以在執(zhí)行預(yù)算管理的過程中沒有實(shí)際對績效考量，導(dǎo)致做事不去控制成本，加重了對財務(wù)資金的需求。

（三）預(yù)算管理未成合力

在人民銀行預(yù)算管理流程中，管理人員從編制人員到執(zhí)行人員再到區(qū)域負(fù)責(zé)的意識并不高，預(yù)算管理是作為會計財務(wù)部門的主要工作，其他部門都是被動地參與進(jìn)來，都以為與自身沒有多大關(guān)系，都把預(yù)算管理工作當(dāng)作是會計財務(wù)部門的工作，所以都不重視，基本上敷衍或走形式，實(shí)際進(jìn)行預(yù)算管理工作的人員極少，造成了預(yù)算績效不受控制，預(yù)算監(jiān)控缺乏手段。

（四）預(yù)算管理信息落后

近年來，隨著人民銀行財務(wù)管理系統(tǒng)運(yùn)行，雖然在信息水平提升上財務(wù)預(yù)算管理有了很大的進(jìn)步，但由于系統(tǒng)建立的不完善，對財務(wù)目標(biāo)“綜合管理和控制”并未能夠完全實(shí)現(xiàn)，結(jié)果并不明顯。財務(wù)管理系統(tǒng)沒有和中央銀行會計、國庫會計、貨幣金銀管理等系統(tǒng)進(jìn)行對接，導(dǎo)致信息數(shù)據(jù)無法共享。而財務(wù)管理系統(tǒng)從使用方面來看，在分析財務(wù)狀況、控制預(yù)算成本、項目管理等方面的功能未啟用，主要偏向財務(wù)經(jīng)費(fèi)方面的核算，從而導(dǎo)致綜合預(yù)算成本控制和管理的效果不明顯，也無法適應(yīng)現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理的要求。財務(wù)管理系統(tǒng)的處理數(shù)據(jù)的功能未能完善，目前系統(tǒng)只能進(jìn)行簡單的查詢數(shù)據(jù)和簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，由于收集數(shù)據(jù)方式太過簡單，不能達(dá)到數(shù)據(jù)分析和控制成本等管理要求。以至于在實(shí)行預(yù)算管理過程中，更側(cè)重現(xiàn)場監(jiān)測，從而導(dǎo)致整體效率偏低。

二、人民銀行預(yù)算管理轉(zhuǎn)型的新形勢

針對當(dāng)前預(yù)算管理存在的主要問題，應(yīng)用系統(tǒng)化思維提出的解決方案：

（一）預(yù)算管理一體化

各級行依法依規(guī)將取得的各類收入納入部門預(yù)算，執(zhí)行統(tǒng)一的預(yù)算管理制度。各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)籌使用好各項收入和各類存量資金資產(chǎn)，突出保障重點(diǎn)支出需求，提高資金使用效益和資產(chǎn)配置效率。

（二）完善預(yù)算管理制度

預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)是科學(xué)合理，而保證資金的公平分配和成本控制是重要的基本原則。也是提高預(yù)算管理的合理性。預(yù)算管理需要盡快制定項目支出的標(biāo)準(zhǔn)體制，得以進(jìn)一步完善基本支出的標(biāo)準(zhǔn)體制。結(jié)合人民銀行的管理職責(zé)整合預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、決算和報告、政府采購、資產(chǎn)管理等預(yù)算管理環(huán)節(jié)，強(qiáng)化順向環(huán)環(huán)相扣的控制機(jī)制和逆向動態(tài)可溯的反饋機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及形成資產(chǎn)情況作用于以后年度預(yù)算編制，同時推進(jìn)績效管理與預(yù)算管理各環(huán)節(jié)深度融合，形成預(yù)算全過程的管理閉環(huán)。

（三）制定預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)

要建立支出管理的基本標(biāo)準(zhǔn)。首先人員費(fèi)用包括工資和“三金”等按照社會保障標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，制定人員經(jīng)費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)。首先保證人員費(fèi)用的充足，而其余的公用經(jīng)費(fèi)由上到下級分職位等，完善各個部門各個級別的經(jīng)費(fèi)支出標(biāo)準(zhǔn)，并能確保維持各個部門運(yùn)轉(zhuǎn)的相關(guān)資金需求。按照不同的職位需求來劃分，與人民銀行各個崗位職能所匹配到相關(guān)的費(fèi)用成本來分類，仔細(xì)劃分到每一個項目成本，最后總結(jié)到一個項目確定某個項目的預(yù)算費(fèi)用，以此形成預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)[2]。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制

預(yù)算指標(biāo)賬遵循會計復(fù)式記賬法有借必有貸，借貸必相等原則，堅持“先有預(yù)算、再有指標(biāo)、后有支出”，建立“支出預(yù)算余額控制支出指標(biāo)余額、支出指標(biāo)余額控制資金支付”的控制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理業(yè)務(wù)或事項有效銜接、相互制衡。支出預(yù)算和收入預(yù)算遵循“同增同減”原則，確保全面完整反映收支預(yù)算，真正做到預(yù)算管理源頭數(shù)據(jù)無縫銜接和有效控制；預(yù)算形成指標(biāo)，指標(biāo)控制支出，遵循“此增彼減”原則，切實(shí)硬化預(yù)算約束，真正做到支出以經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算為依據(jù)，未列入預(yù)算的不得支出。要執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理控制，加強(qiáng)對履職成本的把控，確保在核算賬務(wù)過程中的準(zhǔn)確和真實(shí)，從崗位到部門再到項目總開支，對每個環(huán)節(jié)都進(jìn)行成本控制和財務(wù)分析，讓成本消耗最小化，才能夠更好地完成財務(wù)預(yù)算管理的績效目標(biāo)[3]。

三、結(jié)束語

新常態(tài)讓人民銀行的財務(wù)預(yù)算管理工作面臨著新的挑戰(zhàn)，原有的預(yù)算管理模式不適應(yīng)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理要求。而預(yù)算管理工作的轉(zhuǎn)型更是當(dāng)下人民銀行的必要選擇。預(yù)算管理工作的轉(zhuǎn)型要在重視費(fèi)用支出合規(guī)性的前提下，全方面加強(qiáng)業(yè)務(wù)收支和資產(chǎn)負(fù)債管理，增強(qiáng)人民銀行自身的財務(wù)實(shí)力，從而適應(yīng)新常態(tài)下的經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展要求。