國有企業(yè)職業(yè)經理人改革模式探究

王 星

(中國銅業(yè)集團股份有限公司,云南 昆明 650051)

0 引言

改革開放以來,我國國有企業(yè)中推行職業(yè)經理人制度的探索,始于2002 年5 月國務院辦公廳印發(fā)的《2002—2005 全國人才隊伍建設規(guī)劃綱要》,綱要中提出要“建設一支職業(yè)經理人隊伍,逐步實行職業(yè)資格制度,加緊研究制定資質認證標準和市場準入規(guī)則”,2013 年11 月,中央在《全面深化改革若干重大問題的決定》 中首次提出在國有企業(yè)“建立職業(yè)經理人制度”。2014 年,國資委在中央企業(yè)開展了“四項改革試點”,其中包括在新興際華、中國節(jié)能、中國醫(yī)藥、中國建材4 家央企開展董事會行使經理層成員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理改革試點,新興際華探索實行了內部人轉換為職業(yè)經理人管理,中國建材通過兼并重組民營水泥廠、收編民企管理者成為職業(yè)經理人;2016 年國資委將推行職業(yè)經理人制度作為“十項改革試點”之一;2020 年2 月,國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室印發(fā)了《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經理人制度操作指引》,指導“雙百企業(yè)”率先全面推進相關工作。到2020年,40 家中央企業(yè)制定了職業(yè)經理人相關制度,977 戶央企子企業(yè)共選聘職業(yè)經理人超過4 000人,“雙百企業(yè)”在本級層面和子企業(yè)層面開展職業(yè)經理人選聘的比例分別超過20 %和30 %。

1 國有企業(yè)職業(yè)經理人改革的主要模式

1.1 國有企業(yè)推行職業(yè)經理人改革的邏輯結構

1.1.1 國有企業(yè)職業(yè)經理人改革推行的前提是完善的法人治理結構

推行職業(yè)經理人改革助力企業(yè)發(fā)展的內在邏輯是構建“權、責、利”對等的公司治理體系,實現(xiàn)對職業(yè)經理人的任期明確、考核明確以及對考核結果的剛性兌現(xiàn),因此完善的授權體系是基礎。要實現(xiàn)授權的科學性,規(guī)范的董事會建設就成為整個職業(yè)經理人制度改革的前提和基礎。

股東訴求通過董事會轉化成對經理層的考核目標,形成從年度到任期的考核指標體系,實現(xiàn)職業(yè)經理人責任和利益的明確,因此“權”的科學運用就成為“責、權、利”對等的關鍵環(huán)節(jié)。如何確定各級權力機構的定位,如何實現(xiàn)放權和對權力的監(jiān)督,都交匯到了董事會的規(guī)范管理和有效運作上來。國有企業(yè)的董事會,除了按照股權結構選派董事和按照公司章程的運作外,還應充分考慮到國有企業(yè)黨組織在職業(yè)經理人改革中發(fā)揮的重要作用。比如：新興際華就實行三級法人治理結構,且對三級董事會的定位、職權非常明確。黨委、董事會、經理層適度交叉任職,同時國務院外派監(jiān)事會、公司內部四個專業(yè)委員會,共同組成了健全的法人治理結構。

1.1.2 國有企業(yè)職業(yè)經理人改革的核心是建立完善的授權體系

要堅持股權與經營權分離,這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。依據(jù)《公司法》,明晰股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層責權,規(guī)范“三會一層”運行、實現(xiàn)有效監(jiān)督,使董事會與經理層之間建立一種實質上的“委托—代理”關系。真正落實經理層正職對副職的提名權,董事會對經理層的聘用權、考核權,監(jiān)事會對董事會和經理層的監(jiān)督權。以正向的權責清單形式或以反向的負面清單形式,明確董事會與職業(yè)經理人的權利事項、責任事項和行權邊界,并以契約形式固定下來,將董事會的決策權和職業(yè)經理人的執(zhí)行權落實到位,從而形成權責對等、運轉協(xié)調、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制。

1.1.3 國有企業(yè)職業(yè)經理人改革成功的根本保障是黨的領導

堅持黨的領導是國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢,在國有企業(yè)推行職業(yè)經理人改革中,要堅持黨管干部與董事會依法選擇經理層成員相結合,企業(yè)黨組織要發(fā)揮領導核心作用,管程序、管標準、管監(jiān)督,通過確定職業(yè)經理人市場化選聘標準、審批職業(yè)經理人選聘方案、從嚴管理公司經理層職數(shù)、在經理層成員、規(guī)范程序、參與考察、推薦人選等工作中落實企業(yè)黨組織的作用。為此,很多企業(yè)進行了有益的探索,如：自2014 年起,山東省部分省屬國有企業(yè)就開始優(yōu)化“四會一層”,即：黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會以及經理層的運行機制,明確了各治理主體的角色定位,厘清了權責邊界。

1.2 國有企業(yè)推行職業(yè)經理人改革的關鍵環(huán)節(jié)

1.2.1 關于經理層的選聘

從范圍來看,原則上在一個企業(yè)經理層中應當整體實施職業(yè)經理人制度。在具體實踐中,經理層中部分實施或個別實施,必然會導致不是職業(yè)經理人身份的經理層成員危機感不強、積極性不高、協(xié)同性不夠。同時,經理層成員身份的差異也必然帶來推行內部改革時出發(fā)點不一致,思想不統(tǒng)一,企業(yè)的市場化運作水平的提升受到影響,內部推行改革的阻力大。因此,除了個別授權充分、行權邊界明確、業(yè)務范圍面向外部的特殊崗位外,經理層整體實施職業(yè)經理人更有利于改革的推進。

從選聘模式上看,主要有內部選聘和外部引進2 種模式,內部選聘包括原經理層身份轉換和內部員工選聘到經理層崗位2 種渠道。選聘工作要堅持職業(yè)經理人的市場屬性、契約屬性和職業(yè)屬性,堅持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊膶?。國有企業(yè)向來重視人才培養(yǎng),大部分企業(yè)的人才儲備是具有較強市場競爭力的,在政治素質、紀律規(guī)矩意識方面也具備優(yōu)勢,選聘的時候立足原經理層身份的轉換,在內部挖掘人才、激發(fā)人才積極性主動競聘都是非常行之有效的方法。在特殊市場化人才的選聘上,可以探索“一人一策”或者柔性引才的模式,改“為我所有”為“為我所用”,引進能力突出、在某一領域內擁有獨特社會資源、自身能帶動較強社會或經濟效益的職業(yè)經理人。

1.2.2 關于考核指標的科學確定

考核激勵機制有效與否,核心是科學制定考核指標。按照充分對標行業(yè)、對標市場、持續(xù)優(yōu)化改進的思路來建立考核評價體系,是科學評價考核的基礎。

在考核體系的設計上,要樹立力爭跑贏市場、優(yōu)于同行的思維,結合本企業(yè)歷史業(yè)績和同行業(yè)可比業(yè)績,深入分析本企業(yè)的歷史經營狀況,行業(yè)發(fā)展趨勢,綜合考慮市場波動的幅度,將股東對企業(yè)短期、中期、長期發(fā)展的要求細化分解為階段性任務,設置具有挑戰(zhàn)性的具體指標,建立考核績效與薪酬浮動高度相關、同步聯(lián)動的機制。在指標體系的維度上,要充分考慮經營業(yè)績目標、黨建工作、風控合規(guī)等國有企業(yè)運營的具體要求。

1.2.3 關于差異化薪酬的設置

在薪酬體系的建立上,要堅持“業(yè)績升、薪酬升,業(yè)績降、薪酬降”的導向,合理設置基本年薪、績效年薪和任期激勵的比重,兼顧雙方的長短期利益訴求,在占比分配上充分考慮激發(fā)活力與價值體現(xiàn)的時效性、激勵的精準性,建立因市場價值、業(yè)績貢獻的差異化帶來的薪酬分配差異化機制。

在標準的制定上,堅持市場水平和企業(yè)實際相結合,堅決克服變相漲薪,“拿錢買身份”的思想,要在精準對標、客觀分析、充分研判的基礎上,合理確定薪酬水平。

1.2.4 關于契約的簽訂

契約是明確契約雙方享有的責任、權利和義務的重要載體,契約精神從根本上來說就是一種誠信精神。在推行國有企業(yè)職業(yè)經理人改革中,職業(yè)經理人與企業(yè)簽訂或重新簽訂勞動合同、董事會與經理層簽訂聘用合同以及業(yè)績目標合同,是這一“委托—代理”契約中非常重要的3 個“核心文書”。契約中應當包括聘任職務、聘期、崗位職責權限、履職行為規(guī)范、任期及年度的業(yè)績目標、考核方式、協(xié)議解除或者終止、違約責任及追究、離職后的義務約定等,職業(yè)經理人的聘期自當屆董事會聘任之日起至當屆董事會期限屆滿,職業(yè)經理人勞動合同期限應當與聘期一致。

2 結語

自2002 年至今,國有企業(yè)職業(yè)經理人改革經歷了從探索起步到完善深化近20 年的歷程,一些企業(yè)在探索實踐中見到了成效,分享了改革的紅利。但我們仍然需要看到,在董事會的高效運行、考核體系的優(yōu)化、建立完善業(yè)績指標修正機制、職業(yè)經理人的成長通道、身份轉換人員的退出通道設計、職業(yè)經理人行權監(jiān)督的方式等方面,還有很多實操中存在的困惑,需要我們在深化改革和深入推進中不斷探索、完善。