EPC交鑰匙模式下冶煉廠工程總承包項目的施工管理研究

王偉驥

（中色十二冶金建設有限公司，山西 呂梁 033000）

隨著國家一帶一路倡議得到沿線國家的廣泛好評，中國技術、中國裝備、中國標準越來越多地在工業(yè)基礎比較薄弱的國家得到更多推廣的機遇。又因中國的鋁土礦資源儲量和品位不斷下降，國外的儲量多品位好的三水軟鋁石礦越來越得到國內氧化鋁工廠的歡迎；但是鋁土礦資源儲量較多的國家如幾內亞、越南、印度尼西亞等均對資源性直接出口進行限制，使得在國外建設產業(yè)鏈比較齊全的氧化鋁生產線成為必然要面對的抉擇；且在2020年有色金屬產品價格走勢不斷向好的時候，周邊國家的投資商業(yè)對于在自己的國家土地上建設和延伸下游產業(yè)鏈有更大的興趣和信心。

利用引進中國技術、中國裝備和中國標準的機會，執(zhí)行項目的屬地國對屬地份額、對中國企業(yè)和當地有實力的企業(yè)共同設立聯(lián)合體來一起建設項目等提出了明確要求。本文以在印度尼西亞印尼婆羅洲氧化鋁有限公司建設的曼帕瓦100萬噸冶煉級氧化鋁項目為例，結合EPC交鑰匙模式下冶煉廠工程總承包項目的管理模式及管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的趨勢，以聯(lián)合體承包方式(Joint Operation)為核心，以精益施工管理、關鍵線路鏈管理、敏捷管理為主線，對EPC交鑰匙總承包項目模式下的施工管理進行分析和探討，以求能更好地優(yōu)化項目組織協(xié)調的過程，增強項目控制的能力，提升項目管理的水平。

1 EPC交鑰匙模式冶煉廠工程總承包項目

1.1 EPC交鑰匙總承包模式

EPC交鑰匙總承包模式簡而言之，就是總承包企業(yè)根據項目總承包合同承擔整個項目的勘察、設計、、采購、施工、試運行、調試及性能考核等工作，，并對所承包項目的“三控三管一協(xié)調”全面負責，最終向業(yè)主交付一個質量合格、投資合理、滿足功能并經竣工驗收合格的建設冶煉廠工程項目總承包管理模式。因此對于總承包項目單位，在合同價格相對固定的前提下，承包的范圍更廣、承包的風險更大、合同工期更確定，且需要保證項目的整體質量，控制施工的整體進度、保證施工的整體安全，對整個項目的穩(wěn)步運行和順利交付承擔全面責任。也就是說，EPC交鑰匙總承包模式中，總承包項目的實施單位需要具備較高的管理能力和技術實力，有時甚至等同于項目發(fā)包人，所以如果任何管理環(huán)節(jié)出現偏差，都會最終影響項目的整體管理結果，對項目的正常交付帶來較大的影響[1]。

1.2 特點分析

通過對EPC交鑰匙總承包模式執(zhí)行過程的分析，其主要特點如下：第一，EPC交鑰匙總承包模式適用于項目規(guī)模大、工藝流程多、交叉界面雜的工程項目，由總承包項目管理單位通過資源整合及協(xié)調管理，發(fā)揮其建設過程中的主導作用，不斷優(yōu)化冶煉廠工程項目的整體方案，不斷提升工程項目的整體效率；第二，由于交鑰匙總承包模式是總承包全面負責的管理方式，且總承包單位具備行業(yè)的技術能力和水平，因此可以有效解決設計、采購、施工、試運行、性能考核等全過程中相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有效促進各個環(huán)節(jié)之間的合理銜接，有效實現資源的合理配置、工序的快速對接、管理的全面提升。第三，對于EPC交鑰匙模式下的總承包項目，項目管理者要在整個過程中扮演著非常重要的角色，需要結合工程項目的特點，編制全面性、動態(tài)化的項目執(zhí)行計劃（Project Execution Plan），從而實現項目執(zhí)行工程中能夠科學縮短工期、降低施工成本，充分滿足工程項目管理的經濟可行性的需求。

2 EPC交鑰匙模式下總承包項目施工管理中存在的問題

2.1 交叉界面雜

一個完整的拜耳法冶煉氧化鋁的工廠包含氧化鋁廠、熱電廠、煤氣廠、公輔設施、尾礦庫及廠外設施等，包含大大小小60多個不同的車間。因此需要結合行業(yè)特點及工藝特性，從宏觀整體系統(tǒng)的角度進行施工管理規(guī)劃，從而確保各個專業(yè)的施工之間可以有效進行銜接，避免出現人機窩工、交叉打架等現象。如工藝專業(yè)需要先給設備、管道、電氣、儀表等各專業(yè)提資，在此基礎上各專業(yè)再給建筑、結構專業(yè)提資；而施工是從基礎，也就是結構工程開始進行組織，再到建筑、設備、管理、電氣、儀表等專業(yè)的組織。在以聯(lián)合體模式實施共同承包的方式下，聯(lián)合體的牽頭方需要對項目的整體有全面的把控；又需要按照屬地國別法律法規(guī)及相關文件要求，對聯(lián)合體另一方的實施份額進行合理份額和有效管理；必然又無形中增加了項目施工管理過程中相互之間的工作交叉。

2.2 工期時間緊

雖然整個項目的工期看起來會比較長，但是實際上給施工組織的時間基本上維持在12個月到15個月，且項目的付款按照階段性里程碑付款的方式來執(zhí)行；因此，對于總承包聯(lián)合體來說，不僅需要考慮合理工序的安排來確保工作的進度，也需要在過程中對劃分的里程碑有清醒的認識來維持項目執(zhí)行過程的現金流。資金、技術、資源、管理等方面的優(yōu)勢如果能夠有效的利用和合理的發(fā)揮，可以在很大限度上促進項目施工的進度。反之亦然。

2.3 質量要求高

該項目的土建、消防、電氣等工程大量采用美國標準、印尼標準和國際標準，設備、管道等采用中國標準，而且業(yè)主也聘請了PMC聯(lián)合體對整體項目的實施過程進行管理。在以往國際項目的執(zhí)行過程中就存在國外的工程師對中國的標準不熟悉，就我們提交的中國標準與其了解的國際標準或者國外標準進行對比，哪一個標準要求高就采用哪一個標準。中國的企業(yè)作為聯(lián)合體的牽頭方，不僅要在很快的時間對相關標準的工序要求、驗收標準、驗收程序等熟悉和了解，也需要在整個的施工管理過程中嚴格執(zhí)行相關的要求，確保少出錯、不返工。

3 EPC交鑰匙模式下冶煉廠工程總承包項目的施工管理

3.1 循序改善項目設計流程，為設計采購施工高效銜接創(chuàng)造條件

作為總承包項目的施工管理，盡早拿到設計圖紙是開展施工組織的第一前提。因此總承包單位一定要結合項目的特點，合理利用P6管理軟件，完善施工管理計劃，保證各項管理工作按照計劃內容進行，規(guī)范施工管理的基本流程。第一，邊設計邊采購邊施工。該項目的行業(yè)特點是工藝、設備、管道、電氣、儀表等專業(yè)的圖紙先出，而建筑、結構專業(yè)的圖紙后出；而施工的過程是結構、建筑專業(yè)的圖紙先用，設備、管道、電氣、儀表等專業(yè)的圖紙后用。因此對于關鍵線路鏈的關鍵工作，設計確保招標的技術規(guī)程及時提交采購，采購確保設備的相關參數能及時返資給設計，各專業(yè)確保交給結構設計的提資可以優(yōu)先提交，層層確保才能保證我們可以先拿到樁基的圖紙先行開展施工，在過程中不斷收到各個專業(yè)的圖紙，陸續(xù)開展施工?？偝邪ㄟ^資源的優(yōu)化整合，結合工程項目的基本特點進行設計、采購及施工方案的調整，并在過程中引導參與各方通過加強合作、優(yōu)勢互補等方法，提高項設計及管理的效果，規(guī)范并推動各項施工工序的協(xié)同發(fā)展。第二，可施工性提前會審。為了實現EPC模式下總承包項目施工管理的目的，總承包企業(yè)需要工程項目的周邊各類資源情況和施工的技術特點，通過施工方案的規(guī)范設定以及施工經驗的總結，以及施工管理計劃的編制內容，提前對設計方案的可施工性進行會審，從施工的角度對設計提出合理化建議，從而提前優(yōu)化工程項目的設計及管理機制。第三，加強對設計產品的審核。因設計失誤造成的施工差錯是不可逆的。因此在設計階段，加強對設計產品的自審、校審、總審及批準等工序的嚴格監(jiān)控，確保高質量設計產品的交付，是可以為施工執(zhí)行管理提供強有力的技術支撐。

3.2 科學利用有效的管理方法，不斷提升項目施工管理的能力

有效的科學管理方法和管理實踐作為實現項目管理目標的有效手段，同樣也是我們實施項目施工管理的理論支撐。在從事總承包項目管理的過程中，以理論服務于實踐、實踐升華于理論的往復循環(huán)，從而不斷提升總承包項目的施工管理能力。第一，精益工程管理。就是要發(fā)現施工管理過程的價值流，通過管理價值流來實現杜絕浪費，優(yōu)化流程，持續(xù)改進的目標。如實施全面質量管理，既減少施工過程中的成品缺陷，也要減少要求的質量過剩；合理劃分并配置施工實施的工作面，避免人員、機械等資源出現不必要的窩工或低效工作；嚴格執(zhí)行施工方案的編制和審核，盡量不出現技術方法效率低、技術工人功效小、施工設備配置少、總體布局消耗大等不合理的條件。第二，敏捷項目管理。就是通過對項目的整體籌劃，將一個大項目分解成大小相似的小區(qū)塊，用不同的資源以小步快跑的方式來分別完成小區(qū)塊的目標，從而達到實現大目標的目的。如我們在氧化鋁項目的實施過程中，將6個不同區(qū)域的項目劃分成一定的小區(qū)塊，每個小區(qū)塊的工程量基本相等；用不同的施工總包單位分別去完成不同的小區(qū)塊，對小區(qū)塊的執(zhí)行過程每天小總結，完工大總結，從而達到優(yōu)化項目管理的目的。第三，關鍵線路鏈管理。就是對如何合理利用項目緩沖期、非關鍵線路緩沖期、資源緩沖期等進行合理安排，實現項目管理的目標。如考慮在關鍵線路的施工活動上預留一定的緩沖時間，作為整體項目的緩沖期，避免可能的事件導致整體工期的延誤；再比如設定資源緩沖期，作為施工準備時動員資源的起點，預示著緩沖期后關鍵路徑的活動就會開始。以上只是對一些施工管理的理論和一些施工管理的實踐進行了比較通俗的說明，還需要在實際執(zhí)行過程中繼續(xù)優(yōu)化和利用相應的理論，服務于總承包項目施工管理的過程。

3.3 逐漸細化項目的風險管理機制，采用合理的措施有效防控風險

由于EPC交鑰匙模式下總承包項目的特殊性，作為總承包單位來說承擔著很多未知的不可預測的風險，因此需要根據項目特點，通過風險識別、風險評價、風險管理及控制方案的設定，有效防控項目風險。第一，總承包單位需要根據冶煉廠工程項目的特點，明確合同界限和范圍，并對合同中的權責等進行詳細規(guī)范，保證合同內容的落實及交底，避免合同責任不明確引發(fā)的管理問題；第二，在總承包項目的風險控制中，總承包商需要加強與業(yè)主、PMC、供應商、分包商等經濟主體的合作，通過合作關系的開展，可以加強總承包上企業(yè)的資源配置，有效化解和分擔風險，使得總承包企業(yè)更好控制風險。而對于總承包商來說，在設置相關合同的過程中，應該也仔細分析合作伙伴的切身利益，通過合理、合法性合作關系的構建，幫助企業(yè)形成產業(yè)鏈的管理模式，確定合作伙伴間的管理目標，實現總承包商各項管理工作的穩(wěn)步進行[2]。第三，強調施工現場的社會管理。在實際的冶煉廠工程項目施工中要認識到跨境項目的特殊性，根據區(qū)域文化、人文習慣、社區(qū)需求、風俗差異等因素，設置差異性的管理方案，施工管理過程中要加強與周邊社會各方溝通，合理滿足相應的訴求以保證項目進度不被不必要的時間而擾亂。

3.4 組建專業(yè)的施工管理團隊，加強協(xié)同協(xié)作促進施工管理

根據EPC交鑰匙模式下冶煉廠工程總承包項目的管理特點，項目經理應該根據工程項目的基本特點，組建專業(yè)性的施工管理團隊，明晰施工管理的組織結構，規(guī)范施工管理的任務流程。：第一，總承包企業(yè)項目經理要認識到人才隊伍組建的重要性，通過專業(yè)性、多樣性人才的引進，從而發(fā)揮工程項目管理中的人才優(yōu)勢；第二，在專業(yè)人才培養(yǎng)時，不僅需要項目管理人員進行專業(yè)技能的培訓，也需要融入施工管理、施工法律、溝通語言等綜合知識。項目管理人員通過這些知識的綜合性學習，具備對各項工作進行專業(yè)研究分析的能力，從而規(guī)范施工人員及管理人員的專業(yè)行為，避免由于人員因素引發(fā)的施工管理問題；第三，還應該設置專業(yè)化的考核制度，在團隊內部營造良好的工作氛圍，增強團隊內部的競爭力，為項目的順利執(zhí)行提供強勁的動力。

4 結語

總而言之，不同的項目采用EPC交鑰匙總承包模式，其施工管理的方式方法也不類同。因此總承包單位需要結合工程項目的基本特點和技術特性，優(yōu)化EPC交鑰匙模式下總承包項目施工管理工序，避免施工管理偏差問題的出現，為工程項目的管理以及施工流程的規(guī)范進行提供參考。通常情況下，在EPC模式下總承包項目施工管理中，總承包單位要發(fā)揮自身的主觀能動性，結合冶煉廠工程項目的特點以及境外工程的特殊性，通過改善項目設計流程、科學利用管理方法、細化風險管理機制以及組建專業(yè)管理團隊等，優(yōu)化和提升EPC模式下總承包項目施工管理過程及效果，為行業(yè)的持續(xù)運行及穩(wěn)步發(fā)展提供參考。