基于資金集中管理實(shí)現(xiàn)水泥集團(tuán)化企業(yè)資金優(yōu)化

張高山（甘肅祁連山水泥集團(tuán)股份有限公司）

■ 引言

為能實(shí)現(xiàn)水泥集團(tuán)資金優(yōu)化，加強(qiáng)集中化管理是提升資金使用效率的必要手段，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際狀況來看，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督能大大提升資金的使用效率。

■ 水泥集團(tuán)資金集中過程管理存在的問題

（一）資金分散

按照水泥集團(tuán)成立的情況來看，各個(gè)成員企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r各不相同，資金使用在空間和時(shí)間上都不平衡，收益較好的企業(yè)有剩余資金周轉(zhuǎn)，而效益不好的企業(yè)就會(huì)面臨資金缺口，需要向銀行舉債實(shí)現(xiàn)周轉(zhuǎn)，從而增加企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出，加大企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的壓力。按照水泥集團(tuán)情況來看，造成這種情況主要有兩個(gè)原因，首先是成員企業(yè)銀行賬戶過多，各個(gè)成員企業(yè)擁有兩個(gè)以上銀行賬戶，且每個(gè)銀行賬戶或多或少有沉淀資金，金額大小不等，如果這些資金加在一起就是一筆不小的數(shù)額，關(guān)鍵時(shí)刻會(huì)發(fā)揮巨大的資金優(yōu)勢(shì)。其次是資金占用成本過高，各個(gè)成員企業(yè)在運(yùn)行過程中都存在應(yīng)收賬款，而應(yīng)收賬款是作為運(yùn)轉(zhuǎn)資金的重要組成部分，將會(huì)直接影響到企業(yè)集團(tuán)資金的運(yùn)營(yíng)效率，應(yīng)收賬款回款越慢導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)越慢，隨著時(shí)間推移應(yīng)收賬款占用成本過高就會(huì)加大企業(yè)負(fù)擔(dān)，而為了正常周轉(zhuǎn)，集團(tuán)要支付高額貸款利息獲取銀行貸款，加大成本支出，導(dǎo)致資金使用率較低。

（二）資金風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足

資金集中管理意味著將資金集中到集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，而這也意味著集團(tuán)需要承擔(dān)全部資金風(fēng)險(xiǎn)，一旦集團(tuán)資金管理能力與風(fēng)險(xiǎn)管理水平不高，就會(huì)直接影響到資金使用效率。在目前實(shí)行集中資金，統(tǒng)一調(diào)配的資金管理原則下，各個(gè)成員企業(yè)會(huì)將資金統(tǒng)一上交給集團(tuán)，付款由企業(yè)匯報(bào)資金計(jì)劃定期支付，即使成員企業(yè)收款計(jì)劃沒有按時(shí)完成，只要資金支付審批通過就依然能得到集團(tuán)撥款，并不影響成員企業(yè)的發(fā)展，而為了滿足成員企業(yè)的發(fā)展需求，集團(tuán)對(duì)企業(yè)內(nèi)部貸款限制較少，但在這個(gè)過程中容易出現(xiàn)一個(gè)問題，集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的還款能力不會(huì)深入研究，對(duì)成員企業(yè)的還款能力考慮欠佳，加上貸款追回制度以及還款激勵(lì)制度都不健全，加上貸款期限不限，隨著貸款數(shù)額越大，對(duì)成員企業(yè)發(fā)展越有利，但是貸款量越大會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)本部債務(wù)負(fù)擔(dān)越來越重，長(zhǎng)此以往，根本不利于調(diào)動(dòng)各個(gè)成員企業(yè)及時(shí)清償應(yīng)收賬款的積極性，資金被大量占用，也就加大了資金缺口，增財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）信息傳遞渠道不暢

水泥集團(tuán)主要實(shí)行資金收付和歸集等結(jié)算功能，而其他信貸、控制以及信息反饋等功能都沒有及時(shí)發(fā)揮出來，不能很好地為決策傳遞信息，雖然成員企業(yè)和集團(tuán)之間都是單獨(dú)經(jīng)營(yíng)，但是二者之間如果沒有建立完善的反饋機(jī)制，信息傳遞不及時(shí)，集團(tuán)很容易對(duì)成員企業(yè)誤判。集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的回款能力以及信貸情況信息接收不及時(shí)就會(huì)增加財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出，加大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)壓力。而在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，銷售核算主要集中在銷售部門，很多銷售信息并沒有轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門是無法及時(shí)接受銷售款項(xiàng)以及賬齡，這并不利于財(cái)務(wù)部門對(duì)應(yīng)收賬款的分析和控制，也無法有效對(duì)欠債能力進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與管理脫節(jié)，使其不能有效發(fā)揮對(duì)預(yù)算和過程的管理，那么財(cái)務(wù)事前、事中監(jiān)督就沒有意義，事后考核的價(jià)值也就不存在了，而這必然會(huì)增加資金核算的難度，就不能實(shí)現(xiàn)全面的監(jiān)督，管理就不全面、不到位，就會(huì)影響集團(tuán)的發(fā)展。

（四）資金集中管理方法與手段落后

集團(tuán)不斷擴(kuò)大的目的是為了長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)下去，但是按照目前狀況來看，集團(tuán)與企業(yè)之間管理方式和手段都較為落后，依舊采用傳統(tǒng)的管理模式，這對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展來說非常不利。集團(tuán)與成員企業(yè)之間沒有建立統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，許多業(yè)務(wù)仍然停留在手工操作的階段，對(duì)先進(jìn)的資金管理平臺(tái)和手段應(yīng)用都明顯不足，而這一弊端也在一定程度上限制了集團(tuán)的發(fā)展。薄弱的信息技術(shù)只會(huì)讓集團(tuán)的發(fā)展成為孤島，各個(gè)企業(yè)之間信息的傳遞會(huì)越來越封閉，業(yè)務(wù)交流變慢會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展變慢。加上企業(yè)對(duì)信息化建設(shè)的認(rèn)識(shí)不到位，信息化建設(shè)的人員配備不全，開發(fā)技術(shù)和能力有限，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的腳步較慢，信息化管理的模式始終落實(shí)緩慢，這在一定程度上也阻礙了集團(tuán)的發(fā)展。

■ 水泥集團(tuán)資金集中管理存在問題的解決辦法

（一）制定科學(xué)資金使用計(jì)劃

為能夠使集團(tuán)及時(shí)了解成員企業(yè)資金收支情況，了解未來一段時(shí)間內(nèi)資金收支情況和需求，提前做好資金準(zhǔn)備，集團(tuán)應(yīng)該編制科學(xué)資金使用計(jì)劃，堅(jiān)持以收定支、總量控制的精細(xì)控制原則，資金計(jì)劃以營(yíng)業(yè)目標(biāo)為核心，量入為出，以收定支，確保實(shí)際經(jīng)營(yíng)與應(yīng)得現(xiàn)金的平衡。成員企業(yè)以月度、季度和年度為時(shí)間點(diǎn)編制資金需求計(jì)劃，成員企業(yè)必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)上報(bào)計(jì)劃，超出時(shí)間則視為無效，集團(tuán)企業(yè)根據(jù)每個(gè)企業(yè)的透支額度規(guī)劃企業(yè)資金額度，結(jié)合資金周轉(zhuǎn)速度、資金占用比等綜合信息確定成員企業(yè)的資金使用情況，這樣既有利于集團(tuán)管理資金，統(tǒng)一分配，還能降低籌融資的成本，最大程度提升資金使用率。

（二）加強(qiáng)資金集中管理制度保障

為了能夠更好提升資金的使用效率，加強(qiáng)資金集中管理是非常有必要的，為加強(qiáng)對(duì)資金的集中管理，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)，首先集團(tuán)本部可以統(tǒng)一銀行賬戶，根據(jù)實(shí)際需要選擇合作最多的幾家銀行即可，并要求成員企業(yè)對(duì)各自銀行進(jìn)行清算，逐漸將使用量較少的銀行注銷，實(shí)現(xiàn)資金賬戶統(tǒng)一。其次集團(tuán)可以指定銀行讓成員企業(yè)辦理業(yè)務(wù)，利用網(wǎng)上銀行等便捷功能進(jìn)行資金管理，如果有特殊需求，成員企業(yè)可以在合作銀行中開立獨(dú)立結(jié)算賬戶。最后集團(tuán)與成員企業(yè)建立統(tǒng)一資金管理協(xié)議，實(shí)行統(tǒng)一收款、統(tǒng)一支付的管理手段，其中物資的采購(gòu)由集團(tuán)統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，這樣能獲取更多的優(yōu)惠，降低采購(gòu)成本，減少資金占用。貨款根據(jù)供應(yīng)商的規(guī)模不同制定不同的政策，數(shù)額較大享受優(yōu)惠政策。根據(jù)客戶不同建立信用檔案，加快資金回籠，集團(tuán)建立統(tǒng)一的資金結(jié)算中心之后，對(duì)共同客戶進(jìn)行統(tǒng)一收款、付款，這樣能有效降低資金的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）運(yùn)用資金管理新技術(shù)

為能夠提升資金的使用效率，企業(yè)可以借助新型的資金管理模式。首先，可以采用新型的資金使用方式，例如銀企直連、票企直連等方式，通過銀行將集體資金進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一收支，提升資金整合度。其次，加強(qiáng)集團(tuán)資金管理的權(quán)威性，提升成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)資金管理的威信，加速資金整合速度。然后建立內(nèi)部資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制體系，建立風(fēng)控部門，強(qiáng)化對(duì)成員企業(yè)的管控，了解成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。最后完善資金信息化管理平臺(tái)，建立信息集中共享中心，加強(qiáng)集團(tuán)與企業(yè)之間的信息聯(lián)系，完善信息管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金變動(dòng)，掌握成員企業(yè)動(dòng)態(tài)渠道并將信息反饋給集團(tuán)，集團(tuán)根據(jù)資金計(jì)劃情況進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，及時(shí)了解資金管理中問題，為集團(tuán)管理層決策提供依據(jù)。

（四）完善應(yīng)收賬款管理

為了能夠盡快實(shí)現(xiàn)資金回籠，確保下一階段資金安全，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理能提高應(yīng)收賬款的收回速度，降低成本占用率，首先可以建立信用管理部門，制定統(tǒng)一的信用管理政策，建立信用檔案，評(píng)估各個(gè)企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)，從而確定賒銷額度、收款計(jì)劃、催賬程序，加強(qiáng)對(duì)客戶的管理。其次，加強(qiáng)對(duì)銷售環(huán)節(jié)的控制，在簽訂合同前對(duì)客戶信用條件進(jìn)行了解，在銷貨行為發(fā)生后由專人進(jìn)行跟進(jìn)，實(shí)時(shí)了解客戶情況，并及時(shí)與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行溝通，避免發(fā)生不必要的麻煩。然后建立考核機(jī)制，將責(zé)任明確到人，避免相互推諉的情況，同時(shí)建立激勵(lì)政策，鼓勵(lì)相關(guān)銷售人員積極跟進(jìn)回款狀況，將銷售與資金回款掛鉤，形成銷售到合同全方位的考核體系。最后，定期組織應(yīng)收賬款分析會(huì)議，對(duì)資金回收率與客戶信貸進(jìn)行總結(jié)分析，及時(shí)確定有風(fēng)險(xiǎn)的客戶，并制定相應(yīng)措施降低資金損失。

■ 結(jié)語(yǔ)

為加強(qiáng)水泥集團(tuán)資金的使用效率，強(qiáng)化資金集中管理是加強(qiáng)資金使用效率的有效手段，這樣既能保障成員企業(yè)資金的需求，還能大大降低資金風(fēng)險(xiǎn)，確保資金的回籠速度，在新型技術(shù)和手段的支持下建立完善的管理體系，為資金安全保駕護(hù)航。