中國食品企業(yè)跨國并購策略研究
——以伊利并購泰國Chomthana 公司為例

黃維干 鄭廣明

（廣西財經(jīng)學院 會計與審計學院，廣西 南寧 530003）

近年來，我國企業(yè)掀起了跨國投資并購的熱潮。中國對外直接投資統(tǒng)計公報的數(shù)據(jù)顯示，2014—2016 年，中國企業(yè)跨國并購項目數(shù)量從595 起上升到765 起，并購金額從569 億美元上升到1352.3 億美元，創(chuàng)下歷史新高。隨著我國企業(yè)對外投資活動逐漸趨向成熟和回歸理性，跨國并購的數(shù)量和金額從2017 年開始呈下降趨勢，但依舊保持活躍。在并購浪潮中，我國食品企業(yè)海外并購也取得了蓬勃發(fā)展。但相對其他行業(yè)而言，中國食品企業(yè)的跨國并購起步較晚，并購活動少，經(jīng)驗也相對匱乏，往往難以達到預期效果。為了應對復雜多變的世界經(jīng)濟形勢，提高食品企業(yè)的跨國并購效率,對跨國并購策略的研究就顯得尤為重要。通過對伊利集團成功并購泰國Chomthana 公司的案例進行分析，探究其并購策略，以期為我國食品企業(yè)實施跨國并購提供經(jīng)驗借鑒。

一、案例簡介

（一）并購雙方的基本情況

伊利集團創(chuàng)始于1993 年，是我國乳制品行業(yè)規(guī)模最大和產(chǎn)品線最全的企業(yè)。伊利集團于1996 年3 月在上海證券交易所掛牌上市，其經(jīng)營范圍包括從事各類乳制品及健康飲品的加工、制造和銷售，旗下?lián)碛幸后w乳、乳飲料、奶粉、酸奶、冷凍飲品等產(chǎn)品。伊利集團在全球乳業(yè)中也長期穩(wěn)居第一陣營，在2020 年荷蘭合作銀行發(fā)布的“全球乳業(yè)20 強”榜單中，伊利集團成功躋身全球五強。

Chomthana 公司成立于1979 年，生產(chǎn)的產(chǎn)品包括冰淇淋、面包和甜點等，旗下?lián)碛小癈remo”品牌，工廠總面積達到9.1 萬平方米，其冰淇淋產(chǎn)品在泰國本土及13 個國家和地區(qū)都有銷售。2017 年Chomthana 公司全年營業(yè)收入約為人民幣2.4 億元，年末資產(chǎn)總額約為人民幣2.3 億元，凈利潤約為人民幣2261 萬元，是泰國本土最大的冰淇淋和冷凍食品制造商。

（二）并購過程

2018 年11 月29 日，伊利集團發(fā)布公告，宣布將通過其香港的全資子公司（金港控股）收購泰國最大的冰淇淋企業(yè)Chomthana 公司96.46%的股份，交易對價為8056 萬美元，折合為人民幣約為5.6 億元。依據(jù)《股權購買協(xié)議》約定，2019 年4 月25 日，金港控股以美元現(xiàn)金向轉(zhuǎn)讓方支付交割款，該交割款的金額為初始對價90%，尾款按照協(xié)議約定進行相關費用扣除后轉(zhuǎn)給轉(zhuǎn)讓方，金港控股自股權交割完成之日起持有Chomthana公司 96.46%的股權。至此，伊利集團首例成功的跨國并購基本完成，為中國食品企業(yè)“走出去”提供了新的借鑒樣本。

（三）并購的效果

伊利并購Chomthana 在2019 年4 月完成，目前還處于整合階段，但并購的效果已初步顯現(xiàn)。從表1 可以看出，在并購完成的當年，伊利的冷飲業(yè)務收入就有了較大幅度的增長。2020 年受新冠肺炎疫情的影響，伊利的整體營業(yè)收入增長率大幅度下降，除奶粉收入外，各業(yè)務板塊收入的增長速度均有所放緩，但均保持了正增長。其中，冷飲業(yè)務收入的增長速度超過了乳體液業(yè)務收入和營業(yè)收入的增長速度，達到9.35%?？梢姶舜尾①徳黾恿艘晾滹嫎I(yè)務的收入來源，使其業(yè)務收入更為多元化。

表1 2016 —2020 年伊利集團收入增長率相關指標 單位：%

從表2 的數(shù)據(jù)來看，在2019 年跨國并購Chomthana完成后，伊利的銷售毛利率較并購前有所下降，在伊利所有的業(yè)務板塊中，冷飲產(chǎn)品的毛利率是唯一上升的。根據(jù)伊利年度報告的披露，2020 年，伊利在泰國的業(yè)務表現(xiàn)突出，年銷售額同比增長了68%，這說明并購后Chomthana 運營效率有所增強，從而帶動了伊利整個冷飲板塊毛利率的提升。因此，從目前的發(fā)展趨勢和初步成效來看，此次并購對于伊利而言是一次成功的并購舉措。

表2 2016—2020 年伊利集團銷售毛利率相關指標 單位：%

二、伊利跨國并購策略分析

伊利并購Chomthana 之所以成功，與其采取合理謹慎的并購策略是分不開的。通過對該案例分析發(fā)現(xiàn)，伊利跨國并購的策略具有以下特點：

（一）戰(zhàn)略先行，適時切入跨國并購模式

早在2010 年，伊利就開啟了名為“全球織網(wǎng)”的國際化戰(zhàn)略，目標是構建一個包括奶源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流和市場在內(nèi)的覆蓋全球產(chǎn)業(yè)鏈。在國際化布局的前期，伊利主要是進行全球資源和人才布局，采用海外投資建廠及戰(zhàn)略性合作的方式走出去，基本沒有并購活動。這個時期伊利的海外投資活動主要包括：2014 年2 月，伊利與被譽為“食品硅谷”的荷蘭頂尖農(nóng)業(yè)科技學府——瓦赫寧根大學聯(lián)合建立了伊利歐洲研發(fā)中心；2014 年11 月，伊利投資30 億元在新西蘭成立全球最大的一體化乳業(yè)基地——伊利大洋洲生產(chǎn)基地；2015年9 月，伊利與美國一流的大學和科研機構合作并主導實施了“中美食品智慧谷”。通過前期一系列國際化戰(zhàn)略布局，伊利在科研、奶源、人才等多方面建立起了連接亞洲、歐洲、美洲、大洋洲的全球化產(chǎn)業(yè)鏈。

隨著國內(nèi)乳品市場的漸漸飽和及市場格局的固化，伊利的海外布局開始從獲取資源轉(zhuǎn)向開拓海外市場，并提出了“到2020 年，要讓全球20 億消費者享受到伊利的營養(yǎng)健康產(chǎn)品”的新目標。此時，伊利通過前期布局全球化產(chǎn)業(yè)鏈，積累了豐富的國際化經(jīng)營經(jīng)驗，真正具備了并購和整合海外本土優(yōu)質(zhì)企業(yè)的能力。另一方面，“一帶一路”倡議的推進也為伊利提供了新的投資機遇。在此背景下，伊利走出去的方式開始切換成跨國并購和綠地投資并存的模式。從2017 年起，伊利一直在尋找合適的跨國并購目標，在并購海外液體乳和奶粉生產(chǎn)企業(yè)連遭三次失利后，伊利轉(zhuǎn)向選擇并購東南亞冷飲企業(yè)來打開局面。因此，2019 年成功并購泰國最大的冰淇淋企業(yè)Chomthana 公司，可以說是伊利國際化戰(zhàn)略調(diào)整水到渠成的成果。

（二）以“冰品”為切入點，重點開拓東南亞市場

隨著“一帶一路”倡議的推進，伊利將跨國并購的重點區(qū)域放到了東南亞地區(qū)，并首先瞄準了該地區(qū)的冷飲市場。原因主要有三點：一是擁有6.5 億人口的東南亞人口密度大，人口紅利明顯。其中，作為東盟主要成員國和“一帶一路”重要節(jié)點的印尼和泰國，分別擁有2.6 億人口和7000 萬人口，GDP 總量在東南亞國家中分別排名第一和第二。二是東南亞大多數(shù)國家政治環(huán)境相對穩(wěn)定且與我國無重大政治沖突，法律環(huán)境也相對完善，社會比較安定，這將有利于降低在該地區(qū)并購的風險；三是東南亞國家大都地處熱帶，當?shù)厝讼矚g喝各種冷飲，冷飲品市場潛力巨大。據(jù)市場調(diào)研公司Global Data 的數(shù)據(jù)，印尼和泰國是東南亞2012 年至2017 年間冰淇淋市場增長最快的兩個國家。因此，伊利首先選擇了將印尼和泰國作為進軍東南亞地區(qū)的跳板。伊利在印尼建了第一個在東南亞的工廠，并于2018 年10 月在印尼發(fā)布了自己的Joyday 系列冰淇淋產(chǎn)品。隨后伊利并購了泰國當?shù)刈畲蟮谋苛芷髽I(yè)，借此快速切入泰國市場。伊利通過這種“自建+并購”的模式，分別進入印尼和泰國市場，打造東南亞雙中心，并以兩國為橋頭堡，輻射周邊國家，從而開拓整個東南亞市場。

（三）謹慎決策，選擇“小而美”的并購對象

從媒體報道和訪談可以看出，伊利對跨國并購目標企業(yè)的選擇極為謹慎，并不是僅為了擴張而去盲目選擇并購對象。Chomthana 相對伊利而言體量較小，并購前，Chomthana 2017 年的全年營業(yè)收入約為人民幣2.4 億元，年末資產(chǎn)總額約為人民幣2.3 億元，凈利潤約為人民幣2261 萬元，而同年伊利的全年營業(yè)收入為676 億元，年末資產(chǎn)總額達793 億元。初涉東南亞市場的伊利選擇并購這樣一家較小規(guī)模的企業(yè)，是在綜合考慮了戰(zhàn)略、風險等各種因素之后做出的決策。首先，Chomthana 公司是泰國本土最大的冰淇淋企業(yè)，產(chǎn)量高，盈利狀況良好，加上東南亞國家冷飲業(yè)務受季節(jié)性影響較小，其收入來源持續(xù)而穩(wěn)定，經(jīng)營風險小。其次，Chomthana 產(chǎn)業(yè)鏈布局完善，冷庫設施充足，自有的冷鏈物流配送網(wǎng)絡覆蓋泰國大部分地區(qū)，同時冰淇淋產(chǎn)品還銷往周邊13 個國家和地區(qū)，伊利可借助Chomthana 的品牌知名度和冷鏈物流、銷售渠道將自己的產(chǎn)品推向泰國全境及周邊東南亞國家。第三，Chomthana 的企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標與伊利較為接近，均致力于打造更加安全的乳制品，成為國際有影響力的品牌，雙方文化沖突較小，將有利于并購的后續(xù)整合。

（四）實現(xiàn)有效協(xié)同，推進全方位整合

伊利剛完成對泰國Chomthana 公司收購時，Chomthana 公司在各方面的發(fā)展中還存在不少弱項和短板。并購完成后，伊利派遣自己的管理團隊進入Chomthana 公司，初期先保持原來的經(jīng)營模式和管理模式，待熟悉其管理和運營模式后，開始逐步地從品控、研發(fā)、運營、人員管理等方面對Chomthana 進行全方面的升級改造，以助其脫胎換骨。

在品質(zhì)管控方面，伊利將Chomthana 納入自己搭建的全球質(zhì)量管理體系中，對每一個食品的安全和質(zhì)量進行嚴格把關。在創(chuàng)新研發(fā)方面，伊利依托其構建的全球創(chuàng)新研發(fā)體系，為Chomthana 公司解決原材料甄選、新產(chǎn)品開發(fā)等各種難題，幫助其提升產(chǎn)品研發(fā)水平。在生產(chǎn)運營方面，伊利股份將精細化管理模式引入Chomthana，進一步優(yōu)化產(chǎn)能并提高工作效率；同時，伊利斥巨資對Chomthana 公司的生產(chǎn)設施進行升級改造，并對當?shù)貑T工進行培訓和技術指導。在人員管理方面，基本采用原來的本土員工，并且通過設立員工休息區(qū)、改善員工食堂、開展員工活動、提高員工薪酬福利等方式，提高本土員工的歸屬感和幸福感。

三、對我國食品企業(yè)跨國并購的啟示

（一）強化戰(zhàn)略導向，準確把握跨國并購時機

不難發(fā)現(xiàn)，國際化戰(zhàn)略規(guī)劃清晰，因時制宜開啟跨國并購模式，是此次伊利并購成功的基礎。對于我國食品企業(yè)來說，實施海外并購前應制定明確的國際化發(fā)展目標，合理定位，根據(jù)目標循序漸進展開跨國并購。我國其他食品企業(yè)可以借鑒伊利的經(jīng)驗，綜合考慮外部環(huán)境的影響和自身的經(jīng)營水平，根據(jù)國際化戰(zhàn)略目標選擇實施跨國并購的恰當時機。從外部形勢來看，近年來，隨著“一帶一路”倡議的推進，“一帶一路”沿線的新興經(jīng)濟體國家在食品貿(mào)易方面加強了與中國的合作，不少國家也積極鼓勵本土食品企業(yè)“走出去”“引進來”。我國食品企業(yè)可以借機展開跨國并購，引進資源和技術，開辟海外市場，樹立國際化的品牌形象。從內(nèi)部因素看，并購時機的選擇需要企業(yè)準確定位自身經(jīng)營水平、發(fā)展階段和并購能力。如果企業(yè)在國內(nèi)都沒有站穩(wěn)腳跟，就草率選擇去進行跨國并購，那么失敗的可能性就極高。因此，食品企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展情況，充分考慮自身財務狀況是否良好、在行業(yè)里是否處于有利地位、在并購后是否有能力進行整合等，判斷是否已經(jīng)具備跨國并購的能力。企業(yè)還可以先進行國內(nèi)企業(yè)的并購重組，積累并購經(jīng)驗，同時應組建海外團隊，深入調(diào)查海外并購事宜以及熟悉海外運營方式，做好并購的前期準備。只有練好內(nèi)功，做好準備，待時機來臨，才能抓住機遇成功實施跨國并購。

（二）綜合考慮，合理選擇并購區(qū)位

伊利在完成對Chomthana 的并購之后，隨即收購了新西蘭第二大乳業(yè)合作社Westland。前者是為了開拓東南亞市場，后者則是為了獲得可控而穩(wěn)定的奶源?？梢姴①弰訖C是跨國并購區(qū)位選擇的起點。并購動機不同，需要考慮的因素及其重要性程度也會有所不同。企業(yè)如欲開拓海外市場的企業(yè)，選擇并購區(qū)位時應著重考慮當?shù)厥袌鲆?guī)模大小，如果期望從海外獲取資源和技術，則最需要考慮的是當?shù)刭Y源的豐富程度和技術的先進程度。除此之外，東道國制度環(huán)境的完善程序和區(qū)位優(yōu)勢、文化差異等因素也是企業(yè)在選擇并購區(qū)位時需要考慮的。對于我國食品企業(yè)而言，目前海外投資并購的首選目的地當屬毗鄰而居的東盟國家。首先，東盟是中國推進“一帶一路”建設最重要的區(qū)域，不僅資源豐富，而且擁有龐大的人口基數(shù)以及消費能力日漸增長的中產(chǎn)階級，人力資源充足且消費市場潛力巨大。其次，食品加工業(yè)是東盟國家的主要經(jīng)濟支柱之一，而且與中國食品行業(yè)互補性很強，加上東盟各國也在鼓勵本國食品企業(yè)“引進來”“走出去”，這為中國食品企業(yè)到東盟國家投資并購提供了更多的機遇。最后，多數(shù)東盟國家與中國關系友好，政治環(huán)境相對穩(wěn)定，而且很多東盟國家的文化和中華文化比較接近，華人華僑數(shù)量也較多，跨國經(jīng)營的阻力相對較小。

（三）精準定位，審慎選擇并購標的

正確選擇并購標的是跨國并購成功的關鍵因素之一。在本案中，伊利選擇并購Chomthana，主要是因為該公司的主營業(yè)務及冷鏈資源有助于伊利快速進入東南亞市場，符合伊利的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。更重要的是，伊利還缺乏相跨國并購的成功經(jīng)驗，因此，選擇從占企業(yè)收入比重小的冷飲業(yè)務出發(fā)，并購當?shù)刈畲蟮谋苛苌a(chǎn)企業(yè)，既能夠提高并購的成功率，同時也有利于日后的整合。由此可見，中國食品企業(yè)在做跨國并購決策時，應從自身的發(fā)展目標出發(fā)，篩選出經(jīng)營業(yè)務與自身發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，具有協(xié)同優(yōu)勢，能為企業(yè)創(chuàng)造價值的并購對象。為此，并購前應做好盡職調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容包括目標企業(yè)的規(guī)模大小、所處的行業(yè)地位、盈利的狀況、文化理念等等。由于中國食品企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，普遍缺乏跨國并購的經(jīng)驗，盡職調(diào)查的工作可以委托給擁有豐富跨國并購交易經(jīng)驗的專業(yè)機構來進行。

（四）注重并購后的整合，坦然面對不利影響

對于實施跨國并購的中國食品企業(yè)來說，并購后雙方如何進行整合，如何實現(xiàn)協(xié)同效應，如何提升企業(yè)的核心競爭力才是并購之后的難題。此次并購的成功得益于伊利并購Chomthan 對其實施的全方位整合。由此可見，中國食品企業(yè)對外實施跨國并購，必須高度注重并購后的整合。在并購前，應對目標企業(yè)的文化和管理風格等進行充分了解，明確整合目標，并對雙方在戰(zhàn)略、業(yè)務、管理、機構、人力資源和文化理念等方面整合的辦法和步驟提前做出規(guī)劃。整合期間還應根據(jù)當?shù)氐闹贫拳h(huán)境和雙方的具體情況對整合計劃適時調(diào)整和完善。此外，跨國并購本身具有較大的不確定性，風險較大，應提前做好預防措施，當風險來臨時，坦然面對不利影響。