淺析風(fēng)電場EPC模式下業(yè)主現(xiàn)場管理

劉鵬洪

摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，整個(gè)社會(huì)對(duì)能源的需求也急劇增加，全世界都面臨著傳統(tǒng)能源短缺和環(huán)境問題等壓力，我國二氧化碳排放力爭于2030年前達(dá)到峰值，努力爭取2060年前實(shí)現(xiàn)碳中和的背景下，在實(shí)現(xiàn)尋找新的清潔能源已成為全世界的主題。而我國是一個(gè)風(fēng)能潛力巨大，風(fēng)能資源豐富，風(fēng)電場分布集中，風(fēng)力發(fā)電能力強(qiáng)的國家。因此，風(fēng)電場的建設(shè)是解決我國電力緊缺、調(diào)整能源結(jié)構(gòu)的一個(gè)很好的途徑。，近年來，EPC模式在我國風(fēng)電場建設(shè)中得到越來越多的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：風(fēng)電場;EPC模式;業(yè)主現(xiàn)場管理

風(fēng)電場建設(shè)周期短，規(guī)模小，為了滿足在建設(shè)管理人員不足的情況下大力發(fā)展風(fēng)電的需求，EPC總承包已成為一些業(yè)主單位的最佳選擇。本文簡要介紹了風(fēng)電場EPC模式下業(yè)主的現(xiàn)場管理工作。

一、EPC總承包管理模式的特點(diǎn)

相比傳統(tǒng)形式的管理模式，EPC總承包管理模式具有很多優(yōu)點(diǎn)：

（1）因其設(shè)計(jì)、采購、施工和后期的試運(yùn)行工作由總承包單位全權(quán)負(fù)責(zé)，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量;

（2）更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，能運(yùn)用其先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多效益;

（3）EPC總承包管理模式在施工中責(zé)任分工明確，總承包商負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)、采購、施工等全部工作，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體、原則、目標(biāo)的管理控制，責(zé)任劃分清晰。

二、安全管理

安全管理是工程管理重要組成部分，而安全管理是EPC業(yè)主現(xiàn)場管理中容易被忽視的一方面，缺乏專業(yè)安全管理人員。因此，需強(qiáng)化全員安全意識(shí)，建立全員安全責(zé)任制，建立安全保證和監(jiān)督體系，高度重視安全管理前期準(zhǔn)備，針對(duì)前期工作剛開始時(shí)人員少、經(jīng)驗(yàn)不足的情況，在工程準(zhǔn)備階段組織編制《安全管理手冊(cè)》和《總承包報(bào)項(xiàng)目管理實(shí)施手冊(cè)》用于指導(dǎo)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、現(xiàn)場施工的安全管理工作，并及時(shí)制定一系列符合工作需要的安全規(guī)定和管理辦法。為了達(dá)到安全目標(biāo)和執(zhí)行安全措施，安全監(jiān)督檢查工作至關(guān)重要。只有通過有效可行的監(jiān)督檢查工作來強(qiáng)化安全責(zé)任和提高人員安全意識(shí)，才能使安全措施落到實(shí)處。定期組織對(duì)施工安全管理的聯(lián)合檢查和不定期的現(xiàn)場隨機(jī)性抽查，督促整改，查出的重大安全隱患要分析討論并制定專項(xiàng)整改措施，落實(shí)主要責(zé)任人，整改期限、整改費(fèi)用列支等，把安全隱患消滅在萌芽之中。項(xiàng)目初期就要分析項(xiàng)目的危險(xiǎn)危害因素，并制定相應(yīng)的措施、應(yīng)急救援預(yù)案并執(zhí)行，對(duì)超過一定規(guī)模的危險(xiǎn)性較大的風(fēng)電機(jī)組安裝工程需專家論證，業(yè)主要進(jìn)行最后的審批并監(jiān)督執(zhí)行到位情況。

三、質(zhì)量管理

EPC總承包管理模式中，業(yè)主必須抓住質(zhì)量管理難點(diǎn)、重點(diǎn)，要對(duì)質(zhì)量管理在整個(gè)項(xiàng)目中的重要性和地位進(jìn)行把握，對(duì)設(shè)計(jì)、采購和施工的全過程進(jìn)行質(zhì)量的有效管理，保證項(xiàng)目的質(zhì)量并按期完成。

1、設(shè)計(jì)階段。設(shè)計(jì)階段是保證項(xiàng)目質(zhì)量中最關(guān)鍵的一步，設(shè)計(jì)是建設(shè)項(xiàng)目中質(zhì)量保證的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確繪制好設(shè)計(jì)圖紙、施工流程與工藝圖并對(duì)重大技術(shù)問題進(jìn)行解決是保證工程質(zhì)量最關(guān)鍵的一步，設(shè)計(jì)要根據(jù)工藝技術(shù)和業(yè)主對(duì)項(xiàng)目特殊要求，避免因設(shè)計(jì)方面而造成的返工。要重視對(duì)不同專業(yè)接口和界面的管理。在設(shè)計(jì)階段還要兼顧采購和施工方面的要求，為以后的工作順利開展提供一定的幫助。業(yè)主要安排業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)理和承包商進(jìn)行設(shè)計(jì)專業(yè)、設(shè)計(jì)和外部的供貨、設(shè)計(jì)和業(yè)主之間的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證他們之間的銜接順利，以此來最大限度的減少因設(shè)計(jì)方面產(chǎn)生的質(zhì)量問題。

2、采購環(huán)節(jié)。在材料、設(shè)備選擇時(shí)，要建立供貨商的檢查制度，一開始嚴(yán)把的質(zhì)量關(guān)，將源頭質(zhì)量控制好。一般可從對(duì)供應(yīng)商的嚴(yán)格審查方面來提高質(zhì)量，必要時(shí)，對(duì)一些提供關(guān)鍵設(shè)備和儀器的企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考察。在產(chǎn)品制造、組裝過程，對(duì)產(chǎn)品的制造過程進(jìn)行監(jiān)造，保證制造的過程處于受控狀態(tài)，規(guī)范原配件進(jìn)貨渠道，對(duì)發(fā)現(xiàn)制造中存在的質(zhì)量問題，能及時(shí)的對(duì)其進(jìn)行解決。在材料和設(shè)備進(jìn)出廠時(shí)要再一次進(jìn)行質(zhì)量檢查，包括材料尺寸、力學(xué)性能及外觀完好等。

3、施工階段。為保證施工中的質(zhì)量，從制度入手，完善質(zhì)量保證和監(jiān)督體系，優(yōu)化方案，保障施工質(zhì)量。依據(jù)合同和法律法規(guī)、技術(shù)規(guī)程規(guī)范，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行控制，及時(shí)辦理質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)。業(yè)主聘請(qǐng)監(jiān)理服務(wù)單位，讓其對(duì)整個(gè)施工過程進(jìn)行監(jiān)控。施工前組織專門技術(shù)人員對(duì)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)交底、圖紙會(huì)審，施工中，明確各崗位各層次職責(zé)，業(yè)主落實(shí)質(zhì)量監(jiān)督，特別是風(fēng)機(jī)混凝土澆筑、電氣設(shè)備安裝調(diào)試等。組織多層次，不同級(jí)別檢查組對(duì)總承包單位進(jìn)場人員機(jī)械、材料設(shè)備、土建施工、安裝調(diào)試等審批資料、驗(yàn)收資料進(jìn)行監(jiān)督檢查。

四、進(jìn)度管理

進(jìn)度管理是EPC業(yè)主現(xiàn)場管理中最為關(guān)注、關(guān)心的部分。在國內(nèi)補(bǔ)貼電價(jià)取消及標(biāo)桿電價(jià)呈下降趨勢(shì)的背景下，進(jìn)度管理有效能促進(jìn)工程盡快投產(chǎn)見效益，有益于雙方。

EPC業(yè)主現(xiàn)場的進(jìn)度管理必須要有前瞻性、重點(diǎn)性，并從業(yè)主權(quán)益的角度考慮工期要求。從前瞻性看，做好項(xiàng)目施工組織總設(shè)計(jì)，主要是從整體角度考慮影響進(jìn)度的整體因素，盡快完成開工前手續(xù)辦理，尤其是土地和林地審批、水環(huán)保批復(fù)，送出工程接入系統(tǒng)手續(xù)辦理等，統(tǒng)籌土建施工期盡可能的避開雨季開工，大風(fēng)季節(jié)盡可能避開風(fēng)電機(jī)組吊裝;從重點(diǎn)性角度看，一方面業(yè)主項(xiàng)目現(xiàn)場管理主要是督促總包單位進(jìn)場，并完成輔助的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)重視關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，如場外道路改建、送出工程建設(shè)、首臺(tái)風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)澆筑、首臺(tái)風(fēng)機(jī)吊裝、升壓站送電、全部風(fēng)機(jī)并網(wǎng)、投產(chǎn)等，對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，另一方面，做好大件設(shè)備供貨服務(wù)整體工期。就道路基礎(chǔ)施工期而言，要求總包方在開工初期加快修建施工通道，并提供大量工作面，為風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)澆筑創(chuàng)造條件，縮短時(shí)間、實(shí)現(xiàn)流水作業(yè)。

總的來說，進(jìn)度管理采取技術(shù)措施、管理措施的同時(shí)采取重獎(jiǎng)重罰的經(jīng)濟(jì)措施，激勵(lì)總包方完成進(jìn)度的積極性，可能會(huì)對(duì)整體工作產(chǎn)生意想不到的效果。

五、投資控制管理

由于EPC總包合同一般采用總價(jià)包干，在設(shè)計(jì)概算基礎(chǔ)上下浮簽訂合同價(jià)格，業(yè)主的投資控制管理壓力相對(duì)較小。通過總價(jià)包干方式，業(yè)主做好項(xiàng)目可行性研究報(bào)告和初步設(shè)計(jì)是投資控制的關(guān)鍵，在招標(biāo)階段明確合同的邊界條件，合同工期要求，設(shè)備材料、土建及安裝工作范圍，其他工程費(fèi)費(fèi)用發(fā)生計(jì)量計(jì)價(jià)結(jié)算、合同結(jié)算調(diào)整的原則等盡可能避免工程結(jié)算扯皮、費(fèi)用控制。

六、資料管理

資料管理水平的決定了工程是否能正常驗(yàn)收、結(jié)算、工程移交，是一個(gè)項(xiàng)目管理得好與不好的重要體現(xiàn)。EPC模式下業(yè)主現(xiàn)場管理的工程資料管理是現(xiàn)場管理人員最易忽視的，較多的項(xiàng)目業(yè)主主要依托監(jiān)理或依靠EPC總承包單位完成工程資料的整編，但過程中缺乏跟蹤檢查，及時(shí)整改完善，造成資料缺失，后期無法彌補(bǔ)。建設(shè)初期建設(shè)單位應(yīng)明確資料管理要求，尤其是依據(jù)合同、相應(yīng)的法律法規(guī)、規(guī)范規(guī)程，梳理項(xiàng)目建設(shè)過程產(chǎn)生的資料目錄。過程中注意收集整理，秉持誰產(chǎn)生的資料誰收集、誰移交的原則，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。

風(fēng)電場建設(shè)點(diǎn)多面廣，項(xiàng)目的各方面管理相互制約相互促進(jìn)，業(yè)主作為現(xiàn)場的總指揮，做好協(xié)調(diào)、服務(wù)工作，發(fā)揮承包人智慧，形成合力。

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