會(huì)員卡原來應(yīng)該這樣做，94%的老板都不知道

現(xiàn)在不管是大企業(yè)還是小店，大部分都在做自己的會(huì)員積分系統(tǒng)，但是估計(jì)只有非常少的一部分人真正明白會(huì)員系統(tǒng)的意義，今天咱們就來分享一下做會(huì)員積分系統(tǒng)的意義以及怎么才能做好會(huì)員卡。

你對(duì)會(huì)員系統(tǒng)的理解可能是錯(cuò)的

我們先來看看老板們對(duì)會(huì)員系統(tǒng)的常規(guī)理解：

第一種理解，也是最多的，老板們把做會(huì)員系統(tǒng)當(dāng)成一個(gè)綁定顧客的方式，要么像押金一樣先讓消費(fèi)者把錢充了，反正他跑不了，跑了也沒關(guān)系，因?yàn)殄X是給了的，如果不來消費(fèi)，還可以享受會(huì)員卡的殘值收入。

第二種理解，做會(huì)員卡是一種和消費(fèi)者互動(dòng)的方式。怎么互動(dòng)？估計(jì)90%的老板能夠想到的僅僅只是在搞促銷活動(dòng)的時(shí)候發(fā)短信、發(fā)微信，形態(tài)非常低級(jí)。

第三種理解，公司現(xiàn)在沒錢了，現(xiàn)金流快斷了，趕緊搞會(huì)員卡吧，先收一撥錢再說，甚至之前還有一個(gè)理發(fā)店的老板跟我抱怨：“真的太不爽了，今天來的所有客人都是會(huì)員，全部是免費(fèi)服務(wù)，沒收一分現(xiàn)金，太惡心了，搞會(huì)員卡真的是害死人！”我說：“大哥，你不是之前已經(jīng)收過會(huì)員充值的錢了嗎？”他說：“是呀，收的會(huì)員充值的錢早就用光了?！蔽沂窍喈?dāng)無語。

從這三種常規(guī)理解里，大家可以感受到很強(qiáng)的功利性，說難聽點(diǎn)，都是割韭菜的思維邏輯，滿口的“顧客就是上帝”，但是實(shí)際的思維角度全是商家，把消費(fèi)者當(dāng)傻子。

那怎么做會(huì)員積分系統(tǒng)才更先進(jìn)、更科學(xué)呢？我來講些案例。

大有用處的會(huì)員卡系統(tǒng)

其實(shí)做會(huì)員卡可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)非常好的目的，就是悄無聲息地獲得消費(fèi)者的聯(lián)系方式和消費(fèi)頻次信息，無論是建立消費(fèi)者社群，進(jìn)行深度連接，還是分層級(jí)宣傳，會(huì)員卡系統(tǒng)都是大有用處的。

真正通過會(huì)員卡和消費(fèi)者互動(dòng)是什么樣子？

北京有一家餐飲企業(yè)做過一個(gè)“1元錢烤鴨”的會(huì)員營(yíng)銷活動(dòng)，會(huì)員到店里來只花1元錢就能吃到原價(jià)170元左右一套的烤鴨，沒有任何附加條件?？绝喅杀驹?0元左右，1元錢的烤鴨怎么賣才能不賠錢呢？

這家企業(yè)有100多萬名會(huì)員，但并不是所有會(huì)員都收到了“1元錢吃烤鴨”的邀請(qǐng)。在給會(huì)員發(fā)送消息之前，這家企業(yè)按照三個(gè)條件先做了篩選。

條件一：一年到店消費(fèi)過三次的會(huì)員，這批會(huì)員是非常有價(jià)值的忠實(shí)顧客，邀請(qǐng)他們來是真正的“感恩回饋”，而不是像其他很多商家一樣，動(dòng)不動(dòng)都感恩回饋，沒買過他家東西的路人也感恩，完全沒有稀缺性的價(jià)值感。

條件二：半年沒有到店消費(fèi)的會(huì)員，這批會(huì)員是即將流失或者已經(jīng)流失的顧客，邀請(qǐng)他們來是為了讓他們重新建立起和品牌之間的連接。

條件三：每次到店消費(fèi)，桌均消費(fèi)在300元以上的會(huì)員，翻譯過來就是每次來吃飯至少是4個(gè)人一起來吃的，邀請(qǐng)他們來，肯定不會(huì)只點(diǎn)一只烤鴨占便宜。

按照這樣的條件，最終這家烤鴨店篩選出4萬人?！?元錢吃烤鴨”的消息發(fā)送給這4萬人之后，最終有1萬人到店消費(fèi)，基本都是請(qǐng)客吃飯的人。

雖然只有百分之幾的毛利，但不僅沒有賠錢，而且還喚醒了1萬多名半年多沒有到店消費(fèi)的顧客，在往后的3個(gè)月中，這些人平均又到店消費(fèi)了2～3次，無疑是一次成功的營(yíng)銷活動(dòng)。由此可見，做會(huì)員營(yíng)銷比普通的營(yíng)銷更有針對(duì)性，成功率也更高，是提高顧客復(fù)購率非常有效的方式。

還有的公司把會(huì)員卡當(dāng)成了項(xiàng)目最核心的競(jìng)爭(zhēng)力來做，以會(huì)員系統(tǒng)作為企業(yè)唯一核心的差異化。

比如雷軍在演講中多次提到的Costco，它已經(jīng)不靠賺商品的進(jìn)貨和賣貨之間的差價(jià)了，而直接平價(jià)賣貨，主要賺消費(fèi)者的會(huì)員年費(fèi)，這樣企業(yè)的目標(biāo)非常明確，只干一件事情——想方設(shè)法地增加會(huì)員數(shù)量就行了。

不僅是中國(guó)，國(guó)外的傳統(tǒng)零售商也被電商沖擊得特別厲害，比如美國(guó)第三大零售商Sears，10年市值縮水96%，J.C.Penney股價(jià)下跌86%，梅西百貨股價(jià)下跌55%。

就在這種情況下，主要賺會(huì)員年費(fèi)的Costco市值不僅沒降，反而在10年時(shí)間增長(zhǎng)1.7倍，雖然在數(shù)據(jù)上感覺不是很多，但是和它的同行比起來，已經(jīng)是非常厲害了，而原因就是它以“會(huì)員”為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

根據(jù)Costco最近10年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，它有兩部分收入，一個(gè)是銷售收入，另一個(gè)是會(huì)員費(fèi)收入，其中會(huì)員費(fèi)收入占到凈利潤(rùn)的75%左右。

Costco在形式上和一般超市的最大區(qū)別就是客人需要先支付會(huì)員費(fèi)才能進(jìn)去買東西，所以在這家超市里逛的都是會(huì)員或者有會(huì)員陪同的家人或朋友，而商品的價(jià)格非常便宜，性價(jià)比很高。

Costco和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比如沃爾瑪相比，聚焦在中產(chǎn)人群上，砍掉了大量無用的SKU，精選爆品商品，降低時(shí)間選擇成本，在顧客最在意的價(jià)格和服務(wù)上，主動(dòng)將銷售商品的純利潤(rùn)壓縮至幾乎為0，僅維持運(yùn)營(yíng)成本，這一切換來了會(huì)員的穩(wěn)定增長(zhǎng)，會(huì)員的續(xù)費(fèi)率達(dá)到90%，年增速7%，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還能這樣穩(wěn)中求進(jìn)，非常厲害。

Costco本身投入算是重資產(chǎn)，投入太大，管理難度太大，不太適合大多數(shù)中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者去借鑒，但是有的人很聰明，擅長(zhǎng)舉一反三。

我有一位朋友就借鑒了Costco模式，做了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)簡(jiǎn)單版的Costco，通過APP+社群的方式來發(fā)展，也只收會(huì)員費(fèi)，99元/年，在APP上賣東西。

他聯(lián)系淘寶大賣家和廠家，專門去找那種庫存沒賣出去的貨源，會(huì)把控東西品質(zhì)，但是價(jià)格非常便宜，甚至很多淘寶大賣家和廠家為了盡快回收資金，愿意大虧錢來和他合作，所以他這個(gè)模式第一個(gè)月就收了20多萬元的會(huì)員費(fèi)，第三個(gè)月已經(jīng)達(dá)到600多萬元。

所以有的時(shí)候我們看別人的案例，表面上看懂還不算，一定要舉一反三才能真正算自己的東西。

（本文來自高臻臻的腦細(xì)胞 ）