元?dú)馍郑禾桌c降維的游戲

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當(dāng)紅飲料品牌元?dú)馍郑?020年在零售終端完成了超過25億元的銷量。

這使巨頭飲料品牌對(duì)于“新物種”元?dú)馍值尼绕鸱浅：闷妫壕揞^飲料品牌有著固若金湯的渠道布局和極致的產(chǎn)品成本把控，為什么還能讓一個(gè)游戲背景的創(chuàng)業(yè)公司在飲料行業(yè)“殺”出來？元?dú)馍稚砩系降子心男┡c眾不同的地方？

元?dú)馍值那笆澜裆?/h3>

元?dú)馍值膭?chuàng)始人唐彬森，曾經(jīng)一直從事互聯(lián)網(wǎng)&游戲行業(yè)，所擁有的資源和經(jīng)驗(yàn)完全不對(duì)口，為何有能力從0創(chuàng)辦出一個(gè)飲料品牌？

這是因?yàn)椋票蛏趧?chuàng)辦元?dú)馍种?，已?jīng)對(duì)消費(fèi)零售行業(yè)有了較深的理解，甚至對(duì)于軟飲公司的運(yùn)營也有了一定的經(jīng)驗(yàn)，可以說是有備而來。

2014年，他賣掉自己的游戲公司后，立刻成立了一家VC：挑戰(zhàn)者資本。運(yùn)作到今天資金規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了80億元。細(xì)看其所投標(biāo)的，可以發(fā)現(xiàn)唐彬森除了會(huì)支持自己的老員工進(jìn)行游戲創(chuàng)業(yè)外，更專注于消費(fèi)零售賽道，像拉面說、熊貓精釀，其中還包括眾多酒水飲料品牌，比如最近大火的觀云白酒。

投成一家公司，必然要研究該行業(yè)和上百個(gè)標(biāo)的，還有機(jī)會(huì)深度參與被投公司的運(yùn)營，可謂是積累經(jīng)驗(yàn)的極佳方式。

那么順著這條線往下挖，就會(huì)發(fā)現(xiàn)唐彬森投資過一家與元?dú)馍謽O其相似的飲料公司——優(yōu)選固本，其早在2015年就開始運(yùn)營，其業(yè)務(wù)模式、面向90后-95后人群的定位都跟元?dú)馍秩绯鲆晦H。

同時(shí)，優(yōu)選固本主打產(chǎn)品“加一點(diǎn)”，“拒絕高糖分、拒絕高卡路里、拒絕增加脂肪”的三無理念，與如今元?dú)馍帧?糖0卡0脂”的賣點(diǎn)定位也高度相似。

可以說，優(yōu)選固本從市面上銷聲匿跡的時(shí)候，正是元?dú)馍殖闪⒌臅r(shí)候。無疑，唐彬森其實(shí)是懂這個(gè)行業(yè)的。

當(dāng)然，除了有經(jīng)驗(yàn)之外，另一大必要條件就是資金。

與其他快消品不同，飲料行業(yè)的市場集中度非常高，各大巨頭紛紛占山為王。因此想打造出一個(gè)知名品牌需要非常多的營銷投入，比如：碳酸飲料是可樂、百事2個(gè)國際品牌的天下，市場份額分別占59.5%、32.7%；茶類飲料中，康師傅、統(tǒng)一合計(jì)占比60%。

另外，飲料行業(yè)本質(zhì)是個(gè)To B的生意，非常依賴經(jīng)銷商體系。這種即時(shí)性消費(fèi)、沖動(dòng)型消費(fèi)的產(chǎn)品，大家購買場景主要在線下，線上比例一般占市場的4%。所以，就需要掏一大筆渠道費(fèi)來將其上架到各種零售終端。

而招募人才、從零搭建渠道和銷售體系，更是不能省錢：元?dú)馍衷缙趶木揞^手里挖來了不少頂級(jí)專家。

這對(duì)2014年以26億元賣掉公司，32歲徹底實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由的唐彬森來說，可謂是充分具備資金條件，但至于唐老板為何會(huì)誕生做飲料的想法，就很難去推測了。

挖掘爆款的“套利思維”

我們向眾多專家都請教過一個(gè)問題：元?dú)馍衷鲩L的核心驅(qū)動(dòng)力是什么？答案是產(chǎn)品做得好。

然而，元?dú)馍植]有什么“一招鮮”的策略來打造爆款。因?yàn)樵陲嬃闲袠I(yè)，一個(gè)爆款的出現(xiàn)是營銷、渠道、定價(jià)、時(shí)機(jī)等眾多因素的集合，不存在固定的“爆款公式”。而元?dú)馍?，是通過流程的優(yōu)化和創(chuàng)新，加速了“試”的過程，大幅提升了爆款出現(xiàn)的概率。

從產(chǎn)品idea的誕生，到市場反饋測試，再到產(chǎn)品質(zhì)量的投入，元?dú)馍侄紟肓撕軓?qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)思維。

先從產(chǎn)品idea開始分析：元?dú)馍肿铌P(guān)鍵的產(chǎn)品戰(zhàn)略是地緣套利。

按照唐彬森的說法：一款產(chǎn)品只要能夠在一個(gè)市場取得成功，那么這也就意味著它有潛力推行到其他市場，人們通常憂慮的文化和習(xí)慣差異，并不會(huì)造成決定性的阻礙。

可以說，這種套利就是把發(fā)達(dá)國家成熟的、已經(jīng)跑通的快消品概念，拿到中國來再做一遍。

那么將這套理論用于消費(fèi)品賽道，飲料行業(yè)的規(guī)模則決定了潛力，品類的滲透率就決定了其增長空間。

在無糖茶、無糖碳酸飲料等領(lǐng)域，日本等其他國家明顯走在前列，2019年無糖茶在日本茶飲的滲透率甚至達(dá)到80%以上。無疑，極度發(fā)達(dá)的日本消費(fèi)市場充滿了套利機(jī)會(huì)。

事實(shí)上，在元?dú)馍值臒o糖茶產(chǎn)品“燃茶”面市之前，日本市場就已經(jīng)有了三得利的無糖烏龍茶、伊藤園的無糖綠茶等無糖茶飲；而元?dú)馍值娜椴?，或許靈感也來源于日本市場的伊藤園牛奶乳茶。

正如美國廣告大師詹姆斯·韋伯·楊所說：創(chuàng)意，就是舊元素的新組合。

當(dāng)然，要打造一個(gè)獨(dú)特的品牌，僅靠搬運(yùn)是行不通的。這里面就有了基于品牌定位的第二種套利理論：“偽日系”風(fēng)格。

2017年，羅振宇曾經(jīng)邀請?zhí)票蛏サ玫絻?nèi)部做培訓(xùn)，他提出了自己的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”理論：用人的心智進(jìn)行套利。

他表示：當(dāng)提到日本時(shí)，神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)會(huì)讓我們聯(lián)想到“品質(zhì)”，以及以“品質(zhì)”聞名的無印良品。而名創(chuàng)優(yōu)品正是刻意地去跟無印良品建立聯(lián)系，讓我們下意識(shí)會(huì)認(rèn)為，名創(chuàng)優(yōu)品也與“品質(zhì)”有關(guān)。

這其中有2個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 找到消費(fèi)者心智的空白點(diǎn)，并與之建立聯(lián)系。

2. 這個(gè)空白點(diǎn)必須有價(jià)值。

可以發(fā)現(xiàn)，元?dú)馍帜壳暗乃挟a(chǎn)品都圍繞0糖、無糖或不添加蔗糖展開。在“無糖專家”的品牌定位下，所有產(chǎn)品調(diào)性都與之契合，這樣的一致性也有利于幫助元?dú)馍志劢篃o糖飲料這一品類，聚焦關(guān)注健康的核心目標(biāo)人群。

在當(dāng)時(shí)的市場中，這不僅僅是“空白”，而且滿足了“價(jià)值”。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新品測試

再好的創(chuàng)意，要是得不到市場驗(yàn)證也不過是一堆廢品，所以產(chǎn)品測試才是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

分眾傳媒的董事長江南春曾公開提到，元?dú)馍衷缒隃y試了幾十種idea才確定了燃茶這個(gè)產(chǎn)品，而氣泡水更是測試了100多種，這總共才花了1年多時(shí)間。

為何元?dú)馍帜苋绱烁咝У剡M(jìn)行新品測試呢？

這是因?yàn)樵獨(dú)馍值难邪l(fā)走的是快速試錯(cuò)的研發(fā)路子，并且利用互聯(lián)網(wǎng)的打法進(jìn)行“降維打擊”，成本低、速度快。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有個(gè)“A/B test”說法，即為產(chǎn)品界面或流程準(zhǔn)備N個(gè)版本，在同一時(shí)間維度，分別讓組成成分相似的目標(biāo)人群隨機(jī)訪問這些版本，收集各群組的用戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，最后分析、評(píng)估出最好版本，正式采用。比如Facebook每時(shí)每刻都有10 000個(gè)測試在運(yùn)行，只為提升哪怕1%的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。

元?dú)馍志脱赜昧诉@種思路來測試包裝、賣點(diǎn)、概念等。我們了解到，元?dú)馍钟猩习賯€(gè)SKU的“庫存”儲(chǔ)備，在不斷進(jìn)行著測試和對(duì)比，一旦經(jīng)過驗(yàn)證隨時(shí)可以投入規(guī)模化生產(chǎn)和推廣。按照唐彬森自己的話說，“今年還有95%的產(chǎn)品沒有推出”。

不過，這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的測試方法并非一蹴而就，而是慢慢摸索出來的，而且一直在迭代變化。從時(shí)間順序來看，大致分為5個(gè)階段：

口味測試

早期為了求快，包裝設(shè)計(jì)和配方研發(fā)找專家來做，而新款飲料是否鋪貨則取決于銷售覺得飲料口味如何。但銷售跟真實(shí)的消費(fèi)者還是有區(qū)別的，于是進(jìn)行了第一次迭代，把產(chǎn)品拿給大學(xué)校園的學(xué)生去喝（90后、95后），進(jìn)行第一輪內(nèi)測。

電商測試

元?dú)馍謺?huì)把經(jīng)過初步驗(yàn)證的產(chǎn)品先掛到電商平臺(tái)售賣，主要是天貓旗艦店和京東，通過后臺(tái)的數(shù)據(jù)指標(biāo)來判斷一款新品是否達(dá)到了規(guī)?；臉?biāo)準(zhǔn)，然后再去線下渠道鋪開。顯然，線上能夠提供更加精確的數(shù)據(jù)來做測試。

便利店測試

線下是飲料銷售的主要場景，消費(fèi)者在商店里的真實(shí)行為是最應(yīng)該去測試的。

元?dú)馍譃榱私鉀Q線下數(shù)據(jù)難獲取的問題，直接把新款擺放到競品的旁邊，然后利用人工盯梢或者攝像頭錄像的方式，記錄消費(fèi)者選購時(shí)的行為。通過判斷抬頭率等數(shù)據(jù)，清晰反應(yīng)一款新品是否會(huì)受到消費(fèi)者歡迎。

當(dāng)然，為了讓產(chǎn)品更貼近自己的目標(biāo)人群，便利店成了最好的選擇。

信息流投放測試

元?dú)馍謺?huì)通過在今日頭條投放信息流廣告，來測試產(chǎn)品賣點(diǎn)。

比如，元?dú)馍治磥砜赡軙?huì)發(fā)布的一款豆乳，便投放了多個(gè)素材，分別凸顯了“高蛋白、高鈣”“雙蛋白”“未加蔗糖、低脂肪”“低糖、低脂肪”等不同賣點(diǎn)，點(diǎn)擊之后會(huì)跳轉(zhuǎn)至天貓旗艦店首頁，并無真實(shí)豆乳產(chǎn)品在售。

在圈選的投放人群基本一致的情況下，通過統(tǒng)計(jì)點(diǎn)擊不同賣點(diǎn)進(jìn)入旗艦店的人數(shù)，便可以看出消費(fèi)者對(duì)哪種描述更買賬。用這種方式來測試，顯然是數(shù)據(jù)維度更豐富、成本更低。

DTC渠道測試

元?dú)馍衷?020年開始運(yùn)營微信私域，其主要目的也是為了低成本、高效地進(jìn)行測試活動(dòng)，并將其命名為“體驗(yàn)官”活動(dòng)。

例如，元?dú)馍謺?huì)在“元?dú)鈺?huì)員店”小程序里發(fā)布新品測評(píng)活動(dòng)。經(jīng)?；钴S在元?dú)馍中〕绦蛑械亩嗍侵艺\用戶，他們便會(huì)主動(dòng)申請?jiān)囉?，待中簽后僅支付運(yùn)費(fèi)便可拿到商品。用戶在收到商品后，在專門的試吃交流群內(nèi)，元?dú)馍值漠a(chǎn)品助理會(huì)引導(dǎo)大家填寫問卷。

并且，元?dú)馍忠苍趪L試?yán)么髷?shù)據(jù)工具，對(duì)反饋內(nèi)容進(jìn)行分析，以挖掘更深入的需求。

為何元?dú)馍值幕ヂ?lián)網(wǎng)基因可以被延續(xù)，而傳統(tǒng)的巨頭很難這樣做呢？

第一，模式非常新，以至于難以形成共識(shí)的模型或經(jīng)驗(yàn)。傳統(tǒng)公司沿用幾十年的方法經(jīng)過了時(shí)間驗(yàn)證，且做出了有效的成績，而元?dú)馍謶?yīng)用了一套完全不同的邏輯，說服力不強(qiáng)。

第二，組織架構(gòu)的靈活性。早期的元?dú)馍之a(chǎn)品部門人數(shù)一度達(dá)到全公司的10%，2020年依然有超過50人。他們每天都在探索和設(shè)計(jì)各種產(chǎn)品概念進(jìn)行測試，而且還以小組為單位，沿用游戲公司常見的“賽馬機(jī)制”，在競爭中不斷激發(fā)創(chuàng)造力。

而反觀傳統(tǒng)公司，大部分研發(fā)工作是外包出去的，而產(chǎn)品經(jīng)理往往是寥寥幾人充當(dāng)指揮官的角色。這樣的好處是少數(shù)人就可以操很大的盤，公司掌握價(jià)值鏈條的最頂端，追求極致的規(guī)模效應(yīng)。

當(dāng)然，如果打仗都讓雇傭兵出馬，或許能提升勝率，但自己是很難擁有一支特種兵部隊(duì)的。

以用戶為中心的“補(bǔ)貼模式”

對(duì)于飲料產(chǎn)品而言，繞不開一個(gè)本質(zhì)的問題：口感。就拿元?dú)馍值耐跖飘a(chǎn)品氣泡水來說，它似乎解決了整個(gè)行業(yè)的難題。

無糖的健康飲料一點(diǎn)都不稀奇，可口可樂在1982年就推出了無蔗糖款，而百事可樂比它還要領(lǐng)先18年。但直到今天，幾乎所有大廠的無糖碳酸飲料使用的都是阿斯巴甜、安賽蜜等人工合成代糖，這帶來的問題就是難以滿足消費(fèi)者對(duì)口感的需求。

因?yàn)閺脑砩蟻碚f，代糖的甜度越接近蔗糖，就讓人感覺越自然，所謂“口感”就會(huì)越好。但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150～250倍，很難調(diào)配出自然口感，同時(shí)還包含熱量。

但元?dú)馍謪s用赤蘚糖醇成功解決了口感問題：因?yàn)槠涮鸲戎挥姓崽堑?0%～80%，非常容易還原出自然蔗糖。更重要的是，赤蘚糖醇也幾乎不含熱量。

然而，飲料巨頭們不用赤蘚糖醇的原因就是成本更高，比阿斯巴甜要高100倍。這就引出了傳統(tǒng)飲料行業(yè)的慣性和存量負(fù)擔(dān)：以利潤和規(guī)模為中心，而非以用戶為中心。

飲料其實(shí)是一門“暴利”的生意，其最大的護(hù)城河不在于產(chǎn)品本身，而是商業(yè)模式帶來的高毛利。比如可口可樂，常年毛利率超過60%，農(nóng)夫山泉的毛利率有55%，東鵬特飲的毛利率也接近50%。把這種高毛利生意無限地?cái)U(kuò)大，才是眾多巨頭最在意的事。

就算消費(fèi)者更喜歡赤蘚糖醇的口感配方，公司也不可能突然更換原料，降低利潤率，還承受著新口味受眾人群太小的風(fēng)險(xiǎn)。

而唐彬森則強(qiáng)調(diào)：這個(gè)時(shí)代是產(chǎn)品為王，而不是渠道為王。那么，這是否意味著元?dú)馍謺?huì)在產(chǎn)品上做到超額的付出呢？

根據(jù)多方面的情報(bào)，我們預(yù)估出元?dú)馍謿馀菟某杀炯s2元。而經(jīng)銷商拿貨（包銷）的價(jià)格是38～42元左右一箱（15瓶），即2.5～2.8元一瓶。

也就是說，元?dú)馍置科棵罡呒s為0.8元（28%），與傳統(tǒng)飲料巨頭有著很大差距。

這部分多支付的成本，恰恰補(bǔ)貼到了原材料上：每瓶550ml的可樂原材料成本約0.2元，而元?dú)馍种辽僖?元。如果再把營銷費(fèi)用平攤到每瓶飲料上面，元?dú)馍只緵]有什么凈利潤。再算上運(yùn)營、渠道拓展等開支，我們推測元?dú)馍帜壳皯?yīng)該處于虧損的狀態(tài)。

看起來，元?dú)馍值拇_是抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)：把用戶需求放在第一位，燒錢做補(bǔ)貼，貫徹產(chǎn)品為王的思路。

扁平化的渠道管理

分析完產(chǎn)品，再看渠道：元?dú)馍质冀K都要依靠線下銷售與巨頭去“硬碰硬”的。

2020年，元?dú)馍忠呀?jīng)在全國鋪設(shè)了超過70萬個(gè)零售終端，超過2 000名銷售人員在維護(hù)經(jīng)銷商，其在全渠道的終端銷售額超過其制定的目標(biāo)，達(dá)到25億元。從渠道特點(diǎn)上來看，元?dú)馍值碾娚啼N售占25%，便利店占35%，純KA占1%，而餐飲、學(xué)校等傳統(tǒng)渠道占40%左右。

實(shí)際上，元?dú)馍峙c其它傳統(tǒng)公司在線下銷售的模式并無太大區(qū)別，其能夠在渠道上獲得突破的關(guān)鍵在于，通過技術(shù)手段不斷實(shí)現(xiàn)扁平化管理，大大提升效率，管理方式上極具互聯(lián)網(wǎng)公司的特色。

唐彬森曾提到，小公司之所以能夠在巨頭的包圍下殺出來，就靠效率取勝。他將其歸納為冪次定律：如果一個(gè)人有3億元，每天增長系數(shù)是1.1，另一個(gè)人有10萬元，每天增長系數(shù)是1.2，那么一段時(shí)間后自然是后者更有錢。所以這個(gè)“系數(shù)”比基礎(chǔ)更重要。

對(duì)于大公司來說，資源是近乎無限的，所以員工的時(shí)間大部分也花在了“向上管理”層面，其“增長系數(shù)”自然受到了很大制約。而小公司在資源極度緊張的情況下保持高效的運(yùn)作，卻能大大提高這個(gè)系數(shù)，成為取勝的基礎(chǔ)。

那么，元?dú)馍质侨绾螐墓芾砩咸嵘霸鲩L系數(shù)”的？

數(shù)字化辦公

從2018年起，元?dú)馍志蛯?shí)施無紙化辦公，包括生產(chǎn)、審批、報(bào)備等。充分利用釘釘、飛書App，還開發(fā)了獨(dú)立的巡店App，這讓一線業(yè)務(wù)人員可以在線巡店，對(duì)所維護(hù)的售點(diǎn)進(jìn)行合理劃分，形成一條合理的行程路線。

這些線上工具讓批復(fù)文件、處理問題都可以很快得到解決，效率明顯提高。

OKR管理體系

元?dú)馍趾茉缇鸵肓恕癘KR”這套機(jī)制，來取代傳統(tǒng)的KPI。其好處就在于，目標(biāo)更加聚焦，可以提升員工的自驅(qū)力。

阿米巴模式

元?dú)馍终麄€(gè)銷售團(tuán)隊(duì)采取的是阿米巴模式。將每個(gè)區(qū)都拆分成不同的小組，所有經(jīng)營的利潤團(tuán)隊(duì)內(nèi)部掌控，10%～15%給大家進(jìn)行平分，剩下的公司拿走。這樣就賦予了銷售人員極大的靈活性，一定程度上能夠掌控預(yù)算與產(chǎn)出。

線下數(shù)據(jù)反饋

對(duì)于傳統(tǒng)快消公司來說，不夠“扁平”的一大原因就是經(jīng)銷商不愿意給線下數(shù)據(jù)，導(dǎo)致一線情報(bào)有很長的延遲，而元?dú)馍终谠噲D解決這個(gè)問題。

元?dú)馍滞ㄟ^投資“馬上贏”的數(shù)據(jù)供應(yīng)商，打通零售門店的POS機(jī)數(shù)據(jù)，直接獲取店面的交易訂單信息，從而拿到精確的銷售數(shù)據(jù)。并且常用“可樂指數(shù)”來量化產(chǎn)品的銷售水平，衡量一款新產(chǎn)品究竟賣得如何。

另外，在2020年經(jīng)銷商大會(huì)上，元?dú)馍中Q要在今年投放8萬臺(tái)智能冰柜，實(shí)時(shí)監(jiān)控各零售終端的產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)。這比起可口可樂87萬臺(tái)、農(nóng)夫山泉36萬臺(tái)的數(shù)據(jù)，雖然是差了很多，但也是必不可少的試水。

回到渠道上，元?dú)馍志哂袃纱筇攸c(diǎn)：重便利店渠道、電商渠道高比重。

對(duì)于便利店鋪貨，飲料行業(yè)是基本不賺錢的，因?yàn)槌閭蚍浅８撸锪髻M(fèi)、冰道費(fèi)、營銷費(fèi)等，總計(jì)甚至能達(dá)到30%～40%。

而元?dú)馍诌x擇從便利蜂、7-11開始鋪貨，是看中了便利店的增長空間，以及與目標(biāo)人群的重合度。

反觀元?dú)馍值碾娚糖溃鋵?shí)也沒有帶來高毛利。

數(shù)據(jù)顯示，元?dú)馍值木€上銷售比重是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)公司的，比如農(nóng)夫山泉的電商銷售只占總營收的5%。在2018年，元?dú)馍值木€上銷售占比一度高達(dá)30%以上。

2020年是元?dú)馍直l(fā)的時(shí)刻，僅天貓的銷售額就翻了4倍以上，高達(dá)4.5億元，這主要還是歸功于營銷投入的大幅提升。不得不提的是，元?dú)馍值倪\(yùn)營活動(dòng)雖然是由公司負(fù)責(zé)，但貨還是走經(jīng)銷商渠道。

也就是說，元?dú)馍直旧磉€是賺的經(jīng)銷商的差價(jià)，與線下并未有太大區(qū)別?？梢酝茰y，元?dú)馍质菫榱嗽跀U(kuò)展渠道規(guī)模的同時(shí)控制運(yùn)營成本。

用私域構(gòu)建DTC渠道

營銷并不是元?dú)馍值娜?，但不可否認(rèn)，強(qiáng)大的全渠道營銷能力，是元?dú)馍殖晒Φ谋匾獥l件。

之前許多新興的快消品牌，都是通過“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略來突破巨頭封鎖。比如飛鶴奶粉，就是從三四線城市開始打造高端奶粉品牌，最后反攻一二線城市。

但元?dú)馍植扇〉氖窍喾吹牟呗?，“從城市包圍農(nóng)村”，而且緊緊圍繞“Z世代”的年輕人來做營銷。并且，近期還快速布局了“私域流量”。

元?dú)馍肿?020年起便開始布局私域，不僅建立了自己的小程序商城、服務(wù)號(hào)體系，還使用了企業(yè)微信來加粉，并且持續(xù)運(yùn)營微信群。根據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)測，元?dú)馍衷谖⑿潘接颍ㄆ髽I(yè)微信+服務(wù)號(hào)）的用戶量已經(jīng)超過20萬，小程序近5個(gè)月的總營收接近1 000萬元。

雖然這并不能對(duì)公司營收產(chǎn)生太大的貢獻(xiàn)，但DTC（Direct To Consumer）渠道卻是收集用戶反饋、測試產(chǎn)品概念的絕佳流量池。對(duì)于時(shí)刻都想貼近用戶的元?dú)馍謥碚f，應(yīng)該擁有很大的戰(zhàn)略價(jià)值。

那么，元?dú)馍值乃接蝮w系是如何運(yùn)作的？

首先是引流階段，通過朋友圈廣告投放，將用戶引導(dǎo)至落地頁，然后導(dǎo)流關(guān)注服務(wù)號(hào)，活動(dòng)的誘餌通常是新品發(fā)售，或者大力度優(yōu)惠促銷。用戶想要領(lǐng)取優(yōu)惠券，就必須添加企業(yè)微信客服，從而真正進(jìn)入私域內(nèi)，到小程序下單。

按照此鏈路運(yùn)作的拉新成本是每個(gè)粉絲10元以上，可預(yù)估元?dú)馍挚赡芑ㄙM(fèi)了數(shù)百萬元在私域引流上。

其次是運(yùn)營階段，此階段的形式多樣化：

1. 每天以優(yōu)惠為主，2～3次的頻率在群內(nèi)推送大量產(chǎn)品信息。

2. 1～2周一次的頻率，企業(yè)微信私聊推送優(yōu)惠活動(dòng)。

3. 在小程序上發(fā)起“體驗(yàn)官”系列活動(dòng)，邀請用戶參與新品測評(píng)，并撰寫評(píng)價(jià)，形成一個(gè)內(nèi)容社區(qū)。

最后是轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)。因?yàn)樵獨(dú)馍值闹攸c(diǎn)指標(biāo)并不是私域的GMV，而是收集了多少用戶數(shù)據(jù)，所以，私域團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該沒有很重的銷售KPI。

與天貓等電商渠道不同的是，小程序銷售的商品SKU非常豐富，除了元?dú)馍肿约业漠a(chǎn)品，甚至還上架了其他品牌的口腔護(hù)理用品、禮盒等。除此之外，元?dú)馍诌€售賣會(huì)員卡，價(jià)格98元/年，目前約有1萬人付款。

總而言之，元?dú)馍滞ㄟ^產(chǎn)品研發(fā)、渠道管理、營銷推廣3個(gè)方面的創(chuàng)新，把互聯(lián)網(wǎng)公司高效的運(yùn)作模式帶到了快消品行業(yè)，提升了試錯(cuò)的速度，為爆款的誕生打下了基礎(chǔ)。

但是，追求創(chuàng)新的代價(jià)就是風(fēng)險(xiǎn)。元?dú)馍直仨毧刂粕a(chǎn)成本，提高給經(jīng)銷商的出貨價(jià)格，大力投入自建工廠降低成本，加快爆品開發(fā)的流程，擴(kuò)充產(chǎn)品線等。

不過從全局上來看，元?dú)馍炙坪鯊膩砭筒皇且粭l腿走路。按照唐彬森的說法，他想要做“中國的可口可樂”，甚至打造“一個(gè)消費(fèi)品帝國”，所以元?dú)馍忠恢痹诓季肿悠放啤?/p>

同時(shí)，挑戰(zhàn)者資本利用投資的方式，已經(jīng)布局了許多其他賽道。比如，觀云白酒51%的股份實(shí)際上都由元?dú)馍挚刂疲?020年元?dú)馍诌€在內(nèi)部啟動(dòng)了一批專供白酒使用的銷售渠道。

元?dú)馍帜芊癜岩粋€(gè)有限的游戲，玩成無限的游戲？我們拭目以待。