分析設(shè)計(jì)院在傳統(tǒng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目與設(shè)計(jì)牽頭的EPC項(xiàng)目中的角色轉(zhuǎn)換

蘇林菲 李臣霄

1.陜西建工集團(tuán)股份有限公司建筑設(shè)計(jì)院 陜西西安 710054

2.華誠博遠(yuǎn)工程技術(shù)集團(tuán)有限公司 陜西西安 710016

自2016年起，國家和各地方相繼出臺了多項(xiàng)政策，進(jìn)一步明確了工程總承包模式在今后工程建設(shè)領(lǐng)域的主導(dǎo)趨勢，鼓勵(lì)通過設(shè)計(jì)、采購、施工等階段工作的深度融合，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)質(zhì)量的大幅提升以及行業(yè)效益的整體提高。在各種政策優(yōu)勢與傳統(tǒng)建設(shè)模式弊端日益突出的雙重作用下，涌現(xiàn)出了許多以民用建筑設(shè)計(jì)院牽頭的EPC總承包項(xiàng)目，且不乏成功案例。以下將著重闡述民用建筑設(shè)計(jì)院在建設(shè)模式下的工作內(nèi)容、工作方式和角色的變化，以期為廣大建筑設(shè)計(jì)單位實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、思路變換提供有益的借鑒和參考。

1 EPC工程總承包模式的內(nèi)涵

EPC工程總承包模式是指總承包企業(yè)受業(yè)主委托，承擔(dān)工程設(shè)計(jì)、采購、施工等階段全部工作內(nèi)容。EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式不同，有著自身獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)。它一般采用固定總價(jià)形式簽訂合同，利于投資控制，對業(yè)主而言，屬于交鑰匙工程，管理相對簡單。它的核心是設(shè)計(jì)、采購與施工的高度融合，一般工期較短，但該模式對工程總承包單位的綜合素質(zhì)要求較高，需要該單位對質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)、安全等具有較高的控制能力[1]。文章將分析EPC工程總承包管理過程中存在的主要問題，并采取針對性的防范對策。

2 EPC項(xiàng)目管理內(nèi)容

2.1 EPC模式下的工程設(shè)計(jì)信息管理實(shí)踐

首先是要加強(qiáng)對總承包項(xiàng)目工程施工圖紙的管理。在該工程項(xiàng)目的信息管理中，總承包方利用云平臺集中統(tǒng)一管理各分包工程和總包內(nèi)部的各種施工圖紙信息，并通過合理控制訪問授權(quán)的方式來使各相關(guān)方能夠根據(jù)其相應(yīng)權(quán)限利用全功能檢索等功能來便捷的獲取相關(guān)的圖紙信息。在該項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的工程信息管理中，總承包方還需要加強(qiáng)與設(shè)計(jì)方、業(yè)主方以及分包方間的設(shè)計(jì)信息溝通與協(xié)調(diào)，以達(dá)到深化設(shè)計(jì)的目的，因此該項(xiàng)目部采取了定期召集分層設(shè)計(jì)深化協(xié)調(diào)會(huì)議的方式。其中在僅有總包和分包方參與的會(huì)議中重點(diǎn)協(xié)調(diào)內(nèi)部和不同專業(yè)間的問題，而在包括總包分包、業(yè)主、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理方共同參與的會(huì)議中則側(cè)重解決需要多方協(xié)調(diào)的技術(shù)難點(diǎn)。

2.2 造價(jià)動(dòng)態(tài)管控

完善合理的動(dòng)態(tài)化造價(jià)管控體系，能夠極大程度上支持建筑工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理活動(dòng)的順利開展。首先，要意識到造價(jià)動(dòng)態(tài)管控體系的重要性，制定出完善的作業(yè)流程，明確各個(gè)流程的工作內(nèi)容和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，減少造價(jià)管理環(huán)節(jié)產(chǎn)生混亂問題。其次，造價(jià)人員要熟練掌握專業(yè)知識和技能，自如運(yùn)用施工技術(shù)知識、統(tǒng)計(jì)學(xué)知識，具備敏銳的市場嗅覺，把握市場價(jià)格的變化規(guī)律，針對管理方案進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，最后，造價(jià)人員在從事日常動(dòng)態(tài)化造價(jià)管控工作的過程中，要具備隨機(jī)應(yīng)變的能力，高效處理各項(xiàng)突發(fā)狀況，確保工程項(xiàng)目穩(wěn)步實(shí)施[2]。

2.3 質(zhì)量控制

在這個(gè)環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目中設(shè)計(jì)院的主要任務(wù)是設(shè)計(jì)程序滿足單位的質(zhì)量管理控制流程；設(shè)計(jì)成果滿足國家及地方相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，以及招標(biāo)文件、清單、合同的硬性要求；設(shè)計(jì)深度達(dá)到業(yè)主預(yù)期，滿足內(nèi)控、施工需要；設(shè)計(jì)資料完善齊全且相互閉合。在設(shè)計(jì)牽頭的EPC工程總承包項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)院不但需要按前述要求保證設(shè)計(jì)和出圖質(zhì)量，因?yàn)閷?xiàng)目負(fù)整體責(zé)任，還需要監(jiān)督項(xiàng)目的整個(gè)建造過程。具體包括：監(jiān)督各施工分包單位，監(jiān)督材料、設(shè)備的采購與進(jìn)場，監(jiān)督工程主體是否照圖施工及施工質(zhì)量控制是否滿足相關(guān)驗(yàn)收規(guī)范要求，直至交付業(yè)主。設(shè)計(jì)之外的現(xiàn)場質(zhì)量控制主要是通過設(shè)計(jì)院駐場項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和各專業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人協(xié)同實(shí)現(xiàn)的。

2.4 安全與風(fēng)險(xiǎn)管理

EPC工程承包模式強(qiáng)調(diào)總承包方在項(xiàng)目建設(shè)中所發(fā)揮的核心作用，要通過總承包方的能力、責(zé)任順利完成項(xiàng)目建設(shè)。在施工管理實(shí)踐中，承包方必須完全執(zhí)行建設(shè)單位發(fā)出的合理性指令安排，但是如果后者發(fā)出的指令安排存在不合理之處，承包方應(yīng)予以拒絕。對于建設(shè)單位指令安排的合理性，應(yīng)從以下四方面進(jìn)行分析與判斷：①該指令對設(shè)計(jì)工作帶來的改變是否與招標(biāo)文件的要求一致。如果一致，則判斷是否提高了施工標(biāo)準(zhǔn)，如果提高了標(biāo)準(zhǔn)，那么會(huì)不會(huì)對施工成本、施工進(jìn)度等造成負(fù)面影響；②指令安排會(huì)不會(huì)對施工質(zhì)量和施工安全造成負(fù)面影響；③會(huì)不會(huì)造成合同違約、合同糾紛等不良問題的出現(xiàn)；④會(huì)不會(huì)造成違法的風(fēng)險(xiǎn)。對于承包方認(rèn)為不合理的指令安排，其應(yīng)以書面方式對建設(shè)單位說明拒絕的原因，爭取建設(shè)單位的理解和支持。

2.5 BIM技術(shù)應(yīng)用

有別于傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)施工單獨(dú)招標(biāo)模式，EPC模式需要統(tǒng)一高效的信息化溝通交互平臺，在項(xiàng)目開展過程中，需要前后互動(dòng)，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)-成本-建造在各專項(xiàng)、專業(yè)的工作，促進(jìn)設(shè)計(jì)造價(jià)-施工的交互融合，讓設(shè)計(jì)成果在成本、工期、質(zhì)量、效果上實(shí)現(xiàn)最大限度的統(tǒng)一。BIM技術(shù)的可視化、數(shù)據(jù)通用、二次開發(fā)便捷及多專業(yè)互通特性，使其成為EPC項(xiàng)目高效實(shí)施的有力武器。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)院關(guān)注的是如何高效地進(jìn)行BIM正向設(shè)計(jì)；而設(shè)計(jì)牽頭的EPC項(xiàng)目，設(shè)計(jì)院需關(guān)注的則是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際，結(jié)合施工、造價(jià)、運(yùn)維需求如何搭建起涵蓋完整、有效數(shù)據(jù)的BIM模型，建立設(shè)計(jì)-造價(jià)-施工共享的BIM控制平臺，讓BIM模型成為實(shí)體的虛擬映射，讓BIM數(shù)據(jù)成為聯(lián)系設(shè)計(jì)-造價(jià)-施工的紐帶。

3 結(jié)語

總而言之，對于政府投資項(xiàng)目，在EPC模式下，就還應(yīng)該積極的明確前期管理內(nèi)容，對其前期管理進(jìn)行優(yōu)化，以此來保證其項(xiàng)目建設(shè)合理，減少成本投入，更好地獲得政府投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)收益。