淺析海外EPC總承包工程項(xiàng)目管理要點(diǎn)

李小波 趙光平

中國(guó)重型機(jī)械有限公司 北京 100070

眾所周知的是，對(duì)于各個(gè)電力企業(yè)或者公司而言，海外項(xiàng)目不僅僅可以快速幫助公司提高自身的知名度，還可以大大增加公司的經(jīng)濟(jì)效益，因此，不斷的提高海外EPC總承包工程項(xiàng)目管理效率是目前各個(gè)電力公司面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)[1]。在海外EPC總承包工程項(xiàng)目管理過程中，造成其管理效率低下的因素比較多，如，公司對(duì)于海外市場(chǎng)以及海外項(xiàng)目的了解不透徹、管理人員的管理水平比較差以及公司現(xiàn)階段的管理機(jī)制不夠完善，因此，為了盡快的解決這些問題，各個(gè)公司的管理人員應(yīng)該首先意識(shí)到管理過程中所存在的問題，然后盡快的針對(duì)這些問題提出相對(duì)應(yīng)的解決對(duì)策。

1 海外EPC總承包工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)

1.1 全局性

在海外EPC工程總承包項(xiàng)目管理過程中，為了更好的提高管理效率，在參與工程項(xiàng)目的各方創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，了解并且明確海外EPC總承包工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)是首要的。海外EPC總承包工程項(xiàng)目中一個(gè)比較顯著的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)就是全局性。對(duì)于全局性而言，其主要指的就是在海外EPC總承包工程項(xiàng)目管理以及實(shí)施的過程中可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)是特別廣泛，如合約風(fēng)險(xiǎn)、政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、政治關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)等，這些風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)都會(huì)大大的影響整個(gè)工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，進(jìn)而給參與工程各方帶來比較大的經(jīng)濟(jì)損失[2]。

1.2 復(fù)雜性

除全局性之外，海外EPC總承包工程項(xiàng)目的另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是復(fù)雜性。我們都知道，與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的一些工程相比較，海外EPC總承包工程項(xiàng)目所涉及的范圍比較廣泛，這也就決定了其的復(fù)雜性。對(duì)于海外EPC總承包工程項(xiàng)目而言，工程管理參與方是來自于多個(gè)國(guó)家的一些不同公司，并且實(shí)施這一項(xiàng)目需要投資的資金也非常大，建設(shè)周期比較長(zhǎng)，因此，在整個(gè)項(xiàng)目的管理以及實(shí)施過程中，參與各方不僅僅需要考慮工程項(xiàng)目實(shí)施過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，還需要考慮地域差異、文化差異以及地方技術(shù)規(guī)范準(zhǔn)則等，這也就一定程度上大大增加了工程項(xiàng)目參與各方的工作壓力。

1.3 可控性

對(duì)于海外EPC總工程承包項(xiàng)目而言，可控性也是這一項(xiàng)目的一個(gè)顯著風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)。在整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)施以及管理的過程中，施工人員以及技術(shù)人員的操作是造成工程項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的極其重要的一個(gè)因素，尤其是施工人員以及技術(shù)人員的不規(guī)范操作可能會(huì)直接引起風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。但是，也正是因?yàn)槭┕と藛T以及技術(shù)人員的行為是造成工程項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的重要因素，這也就使得這一工程項(xiàng)目具有了很高的可控性。因此，在進(jìn)行海外EPC總工程項(xiàng)目實(shí)施的過程中，相關(guān)單位或者企業(yè)就可以加大對(duì)于施工人員以及技術(shù)人員的培訓(xùn)力度，提高他們的工作能力，規(guī)范他們的工作行為，進(jìn)而更好的控制工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)[3]。

1.4 規(guī)律性

盡管海外EPC總承包工程項(xiàng)目在實(shí)施以及管理過程中可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的概率比較大，但是，大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)也都具有一定的規(guī)律性，這也就給我們控制風(fēng)險(xiǎn)大大降低了難度。在進(jìn)行工程項(xiàng)目實(shí)施以及管理的過程中，只要對(duì)一些可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真分析和總結(jié)，就會(huì)一些規(guī)律，然后根據(jù)這些規(guī)律制定一些對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控對(duì)策，進(jìn)而更好的確保整個(gè)工程項(xiàng)目的順利實(shí)施。

2 海外EPC總承包工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制要點(diǎn)

2.1 降低工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)概率

在進(jìn)行海外EPC總承包工程項(xiàng)目管理的過程中，盡可能的降低整個(gè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)概率是極其重要的，也是各個(gè)企業(yè)或者單位面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式相比較，海外EPC總承包工程項(xiàng)目所涉及的內(nèi)容比較反鎖復(fù)雜，這也就導(dǎo)致了給發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的概率大大增加，因此，在進(jìn)行管理的過程中，各個(gè)單位或者企業(yè)應(yīng)該在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前開始進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的防范，進(jìn)而使得整個(gè)工程項(xiàng)目可以順利開展下去，同時(shí)也可以減少各方的經(jīng)濟(jì)損失，與事后補(bǔ)救這一方法相比較，提前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范以及控制具有一系列的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，在進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范的過程中，應(yīng)該認(rèn)真分析海外EPC總承包工程項(xiàng)目的特點(diǎn)以及國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，盡可能明確所有可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)種類，并且制定出解決這些風(fēng)險(xiǎn)的有效對(duì)策。

2.2 風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和回避

在整個(gè)海外EPC總承包項(xiàng)目管理過程中，盡可能的轉(zhuǎn)移和回避是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)控制要點(diǎn)[4]。在進(jìn)行海外EPC總承包項(xiàng)目管理過程中，如果突然發(fā)生意外需要改變?cè)ǖ挠?jì)劃，這時(shí)候就可以盡量回避或者排除一些可能會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，這樣可以確保計(jì)劃改變之后項(xiàng)目也可以順利開展。例如，當(dāng)項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)比較低時(shí)，可以采取風(fēng)險(xiǎn)自留的方式。而當(dāng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)低的時(shí)候，可以采取風(fēng)險(xiǎn)自留方式，也可以通過采取一些措施降低風(fēng)險(xiǎn)的概率。當(dāng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的較高或者高的時(shí)候，可以適當(dāng)?shù)牟扇★L(fēng)險(xiǎn)回避的措施，也可以將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方那里，或者也可以綜合利用幾種方式，盡快的降低或者控制風(fēng)險(xiǎn)。

3 海外EPC總承包工程項(xiàng)目管理要點(diǎn)

3.1 對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的管理

為了更好的確保海外EPC總承包工程項(xiàng)目可以順利開展，增加整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，設(shè)計(jì)一個(gè)合理的項(xiàng)目施工圖，并且結(jié)合實(shí)際情況不斷優(yōu)化施工圖不可忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。與傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理方式相比較，海外EPC工程總承包項(xiàng)目管理的難度系數(shù)更大，其特點(diǎn)也比較顯著，因此，在進(jìn)行設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖的時(shí)候，設(shè)計(jì)人員和施工技術(shù)人員需要時(shí)刻保持聯(lián)系，密切配合，了解并且明確進(jìn)行設(shè)計(jì)的意圖，認(rèn)真單獨(dú)分析并且總結(jié)工程項(xiàng)目的工藝流程、項(xiàng)目特點(diǎn)以及地理位置環(huán)境實(shí)況等，然后結(jié)合這些特點(diǎn)對(duì)施工圖進(jìn)行不斷優(yōu)化。在施工圖最終完成之后，應(yīng)該由設(shè)計(jì)人員以及施工技術(shù)人員對(duì)施工圖進(jìn)行最終的確定。通過這樣不斷地設(shè)計(jì)并且優(yōu)化施工設(shè)計(jì)圖可以直接降低成本，為企業(yè)或者單位創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，因此，設(shè)計(jì)單位或者施工單位都必須要認(rèn)識(shí)施工圖設(shè)計(jì)以及優(yōu)化的重要性，并且在這一工作上投入更多的精力和資金。

3.2 采辦計(jì)劃的編制以及控制

在整個(gè)海外EPC總承包工程項(xiàng)目的管理以及實(shí)施過程中，采辦計(jì)劃的編制以及控制是極其重要的環(huán)節(jié)之一，然而事實(shí)上大部分的承包公司對(duì)于這一環(huán)節(jié)的重視程度，進(jìn)而大大降低了整個(gè)工程項(xiàng)目的管理效率，因此，為了更好的提高海外EPC總承包工程項(xiàng)目的管理效率，不斷地提高對(duì)于采辦計(jì)劃的編制以及控制力度至關(guān)重要。

3.2.1 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)

與國(guó)內(nèi)的工程相比較，在與海外公司進(jìn)行合作的過程中，業(yè)主經(jīng)常會(huì)要求承包公司按照海外的施工標(biāo)準(zhǔn)或者產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工程項(xiàng)目的具體實(shí)施，這也是導(dǎo)致業(yè)主和總承包商出現(xiàn)爭(zhēng)議的一個(gè)焦點(diǎn)，并且也會(huì)嚴(yán)重阻礙后續(xù)工程的實(shí)施進(jìn)度。例如，在工程項(xiàng)目具體的實(shí)施過程中，一部分業(yè)主就會(huì)認(rèn)為承包商所使用設(shè)備不符合標(biāo)準(zhǔn)，要求承包商進(jìn)行整改。這時(shí)候承包商如果無法說服業(yè)主，只能按照合同進(jìn)行施工，對(duì)于業(yè)主和承包商之間這些的爭(zhēng)議，也是海外EPC總承包工程項(xiàng)目的一個(gè)重要管理要點(diǎn)。

3.2.2 材料以及設(shè)備的質(zhì)保期和有效期

對(duì)于任何一個(gè)工程項(xiàng)目而言，確保其材料以及設(shè)備的質(zhì)保期以及有效期都是極其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一，而且也是整個(gè)海外EPC總承包工程項(xiàng)目管理中極其突出的一個(gè)部分。例如，我們知道一些散裝材料的有效期一般情況是90天，如果實(shí)在國(guó)內(nèi)，那么材料從生產(chǎn)到運(yùn)輸再到施工是沒有問題的，而如果是要運(yùn)輸?shù)胶Ｍ?，則時(shí)間就會(huì)大大增加，90天是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，為了確保工程項(xiàng)目順利開展，承包商需要積極與供貨商協(xié)商，先到解決的辦法。另外，材料從運(yùn)輸再到投產(chǎn)時(shí)間比較長(zhǎng)，部分設(shè)備在現(xiàn)場(chǎng)可能被放置了10個(gè)多月，這時(shí)候，供貨商就需要對(duì)這些材料進(jìn)行保管和保養(yǎng)，進(jìn)而避免因此材料問題影響了工程進(jìn)展[5]。

3.2.3 供貨商資料

與國(guó)內(nèi)的工程項(xiàng)目相比較，在海外EPC總承包工程項(xiàng)目管理中，供貨商資料也是一個(gè)比較常見的管理要點(diǎn)。例如，在海外EPC總承包工程項(xiàng)目管理過程中，部分業(yè)主對(duì)于供貨商所提供的說明書以及圖紙等提出了特別高的要求，尤其是一些具體細(xì)節(jié)的要求。但是，在實(shí)際的施工過程中，許多供貨商卻無法滿足業(yè)主的實(shí)際需求，這時(shí)候承包商就需要不斷與供貨商協(xié)商，知道滿足業(yè)主的需求為止，這就大大增加了承包商以及供貨商的工作量。

3.3 不斷強(qiáng)化采購管理

在海外EPC總承包工程項(xiàng)目管理過程中，物資的采購主要由承包單位以及咨詢服務(wù)等組成，并且在采購的物資中，施工設(shè)備占據(jù)了一大部分，因此，在采購過程中不斷優(yōu)化采購方案、提高采購質(zhì)量至關(guān)重要。例如，在進(jìn)行物資采購之前，承包單位應(yīng)該做好各個(gè)部門的協(xié)調(diào)工作，加強(qiáng)各個(gè)部門的交流和合作，安排好采購時(shí)間，盡可能減少采購時(shí)間和采購成本。同時(shí)，企承包單位還應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況不斷不斷改革和完善采購制度和采購流程，并且利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個(gè)長(zhǎng)期有效的采購數(shù)據(jù)庫，這樣可以更好的與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。最后，在海外EPC總承包管理模式下，要想更好的做好采購工程，總承包單位應(yīng)該從財(cái)務(wù)、造價(jià)、商務(wù)、施工以及設(shè)計(jì)等部門中抽取相關(guān)人員，共同組成采購小組，規(guī)定其權(quán)限的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)對(duì)采購工作的優(yōu)化[6]。

3.4 對(duì)工程項(xiàng)目施工階段的管理

在海外EPC總承包工程項(xiàng)目中，施工環(huán)節(jié)是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，在施工過程中經(jīng)常會(huì)受到各種客觀因素的影響，因此，為了確保施工質(zhì)量，總承包單位應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)于施工環(huán)節(jié)的監(jiān)督和控制。例如，首先，在施工之前，總承包單位應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況制定一個(gè)合理的工期進(jìn)度的管理方案，并且成立專門的監(jiān)督小組對(duì)施工各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督和控制。另外，為了更好的提高施工的質(zhì)量，總承包單位還應(yīng)該不斷改革和創(chuàng)新施工工藝和施工技術(shù)。最后，總承包單位還應(yīng)該不定期對(duì)施工進(jìn)展進(jìn)行檢查和監(jiān)督，了解施工單位是否嚴(yán)格按照施工圖進(jìn)行施工，如果發(fā)現(xiàn)施工過程中存在違反規(guī)章制度的行為，必須要采取對(duì)應(yīng)的措施。

4 結(jié)語

總而言之，與國(guó)內(nèi)的EPC工程總承包項(xiàng)目相比較，海外EPC總承包工程項(xiàng)目管理工作更為復(fù)雜，在管理過程中可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)也比較多，這就對(duì)承包公司以及參與項(xiàng)目的各方提出了較高的要求。為了更好的確保整個(gè)工程項(xiàng)目可以順利開展，避免給各個(gè)公司帶來經(jīng)濟(jì)損失，項(xiàng)目管理的參與各方應(yīng)該提前了解并且明確整個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)以及可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，然后，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前制定出合理有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，確保工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)都在掌控之中。或者，承包單位也可以借鑒國(guó)外一些優(yōu)秀的EPC工程項(xiàng)目總承包模式，然后結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際特點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。