淺議財(cái)務(wù)共享中會(huì)計(jì)人員集中模式選擇

盧 通 胥柱坤 .深圳市能源環(huán)保有限公司 .國(guó)信證券股份有限公司

一、財(cái)務(wù)共享的必要性

隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張，法人主體的增加，在會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理方面出現(xiàn)了越來(lái)越多不符合快速發(fā)展的不和諧因素：

(一)數(shù)據(jù)處理效率低

所屬企業(yè)自行選擇會(huì)計(jì)核算軟件，特別是并購(gòu)主體多，來(lái)不及對(duì)核算信息系統(tǒng)進(jìn)行變更和統(tǒng)一，各法人主體的數(shù)據(jù)都是一個(gè)個(gè)孤島，無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效集成，基本的數(shù)據(jù)匯總與處理都存在巨大的障礙，突出表現(xiàn)在集團(tuán)層面的合并報(bào)表編制效率低，過(guò)程復(fù)雜，操作風(fēng)險(xiǎn)高、工作量巨大。

(二)信息不對(duì)稱

集團(tuán)層面無(wú)法獲得財(cái)務(wù)管理所需數(shù)據(jù)，集團(tuán)與所屬企業(yè)在財(cái)務(wù)信息方面處于不對(duì)稱狀態(tài)。一方面是需要數(shù)據(jù)是沒(méi)法及時(shí)獲得，等到財(cái)務(wù)系統(tǒng)匯總出數(shù)據(jù)，已經(jīng)失去了大部分的效用；另一方面，所屬企業(yè)的會(huì)計(jì)核算方法、政策、規(guī)則不統(tǒng)一，提供的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度無(wú)法保障，集團(tuán)層面也無(wú)法逐一去核對(duì)，數(shù)據(jù)質(zhì)量實(shí)際上處于半失控的狀態(tài)。

(三)事后控制風(fēng)險(xiǎn)高

經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)只能事后檢查，無(wú)法在事前、事中進(jìn)行控制，這種情況下偏離管理要求的情況發(fā)生時(shí)無(wú)法阻止，只能事后彌補(bǔ)，道德風(fēng)險(xiǎn)敞口難以控制。

(四)決策支持弱

由于核算系統(tǒng)、規(guī)則、水平都有差異，財(cái)務(wù)信息又處于孤島狀態(tài)，無(wú)法在統(tǒng)一的規(guī)則下進(jìn)行清洗、分層、集成，并進(jìn)一步根據(jù)管理層的需要提供終端的應(yīng)用數(shù)據(jù)集市，挖掘高價(jià)值的財(cái)務(wù)信息，為管理決策提供必要的支持。

(五)人力資源錯(cuò)配

在上述傳統(tǒng)模式下，財(cái)會(huì)人員深陷于核算工作，大量?jī)?yōu)秀的本科、碩士會(huì)計(jì)人員每日糾纏于基礎(chǔ)的賬務(wù)處理，工作量大，效率低下，無(wú)法集中精力來(lái)從事管理會(huì)計(jì)、投融資、兼并購(gòu)，財(cái)務(wù)分析、作業(yè)成本分析等高價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)，是人力資源的巨大浪費(fèi)。

一方面不利于員工綜合能力的培養(yǎng)，另一方面易導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失，損害財(cái)務(wù)人員梯隊(duì)的建設(shè)。

二、財(cái)務(wù)共享的建立

為此，集團(tuán)公司需要對(duì)財(cái)務(wù)的管理模式進(jìn)行深刻的變革，以適應(yīng)企業(yè)快速擴(kuò)張發(fā)展、的需要，主要有：

(一)統(tǒng)一核算體系

包括會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)、科目體系、核算規(guī)則、會(huì)計(jì)政策。需要注意的是，由于企業(yè)面臨的多元化、多板塊經(jīng)營(yíng)，不同行業(yè)的核算內(nèi)容、業(yè)務(wù)規(guī)則會(huì)有所差異，統(tǒng)一核算規(guī)則、科目體系的時(shí)候有可能在核算信息系統(tǒng)里做出統(tǒng)籌安排，分板塊選用科目體系。

(二)建立銀企直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)集中支付

各所屬企業(yè)經(jīng)統(tǒng)一后的核算信息系統(tǒng)，除日常按計(jì)劃支付的資金外，其余沉淀資金統(tǒng)一歸集到集中支付中心(或集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)公司，下同)，日常結(jié)算由集中支付中心辦理，所屬企業(yè)不再保留出納人員。實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)，防止一部分企業(yè)沉淀資金收益低、另一部分企業(yè)貸款利率高的錯(cuò)配情況；同時(shí)通過(guò)集中支付，減少出納人員占用的人力資源，又可事前、事中控制所屬企業(yè)的資金支付，還可即時(shí)獲取所屬企業(yè)的資金實(shí)現(xiàn)狀況。

(三)業(yè)財(cái)融合

前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)接，業(yè)務(wù)種類、場(chǎng)景梳理后與會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)逐一對(duì)接，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)端到核算端到最終支付端全數(shù)據(jù)鏈系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，絕大部分業(yè)務(wù)不需要會(huì)計(jì)人員發(fā)揮主觀能動(dòng)性去選擇科目，手?jǐn)M分錄，只進(jìn)行業(yè)務(wù)的要素審核。

本部分工作完成得好將大大提升會(huì)計(jì)核算的效率，但建設(shè)的過(guò)程卻是最為困難的。

(四)會(huì)計(jì)共享

基于上述工作，對(duì)會(huì)計(jì)人員的組織機(jī)構(gòu)方式也應(yīng)做出相應(yīng)調(diào)整，集團(tuán)型企業(yè)可以成立會(huì)計(jì)共享中心。處理核算的會(huì)計(jì)人員不再是某一公司的會(huì)計(jì)人員，成為共享會(huì)計(jì)人員，將參與整個(gè)集團(tuán)的核算，因而可以對(duì)同一地區(qū)的所有法人主體的會(huì)計(jì)人員進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則、集中展業(yè)，集中考核。這樣可以提高會(huì)計(jì)人員時(shí)間的利用率，降低會(huì)計(jì)處理的差錯(cuò)率，提升對(duì)所屬企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的管理及時(shí)性，上下信息不對(duì)稱的情況得到了極大的改善。

三、集中模式比較

(一)現(xiàn)有主流模式

對(duì)于會(huì)計(jì)人員集中，目前主要的有兩種模式：

一種為全面共享集中。財(cái)務(wù)人員全部集中在總部財(cái)務(wù)共享中心，成為全集團(tuán)公司的共享會(huì)計(jì)人員，分支機(jī)構(gòu)不再保留會(huì)計(jì)人員，企業(yè)的核算、預(yù)算等工作均由總部的共享會(huì)計(jì)來(lái)完成，中興通訊大體上采用了這種方式。

第二種為虛擬集中，通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中。原企業(yè)的財(cái)務(wù)人員不改變工作地點(diǎn)，但其工作內(nèi)容全部共享化，通過(guò)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)參與全集團(tuán)的共享核算等工作，財(cái)務(wù)人員的考核由總部(70%)和所在地企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)(30%)共同負(fù)責(zé)。國(guó)旅集團(tuán)基本采用了這種模式。

(二)優(yōu)劣比較

從上兩種模式看，各有優(yōu)劣：

1.全面共享模式

會(huì)計(jì)人員的資源可以得到集中，充實(shí)總部的職能發(fā)揮，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則等情況下，業(yè)務(wù)處理效率高；同時(shí)，財(cái)會(huì)人員在總部共享中心不會(huì)產(chǎn)生分離傾向，也不會(huì)形成信息不對(duì)稱現(xiàn)象；財(cái)務(wù)人員集中后并提高業(yè)務(wù)效率后，可以集中高素質(zhì)資源的財(cái)會(huì)人員從事管理會(huì)計(jì)、業(yè)財(cái)融合、資本運(yùn)作等創(chuàng)新型工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

但該模式不留任何財(cái)務(wù)人員在下屬企業(yè)及運(yùn)作主體，有幾方面的弊端：

(1)是所屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)需要獲得財(cái)務(wù)管理職能支持的時(shí)候無(wú)法及時(shí)、有效獲得資源支持，某種程度上會(huì)影響所屬企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理。

(2)是所屬企業(yè)的單據(jù)傳遞包含較大風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的所有原始共單據(jù)需定期傳遞至共享中心，無(wú)論是郵寄還是別的方式，都難以絕對(duì)保障原始單據(jù)的安全性，一旦大量原始單據(jù)丟失，會(huì)給公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大風(fēng)險(xiǎn)。

(3)對(duì)業(yè)財(cái)分離，對(duì)業(yè)務(wù)端理解不夠。由于財(cái)會(huì)人員全部集中在共享中心，與所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)前線接觸與理解不足，眾多財(cái)務(wù)工作開(kāi)展時(shí)難免脫離實(shí)際，在整體業(yè)務(wù)融合方面造成困難與障礙。

(4)人員安排困難。對(duì)于收購(gòu)企業(yè)以及原有企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，如果強(qiáng)行集中到共享中心，會(huì)造成較大的人員變動(dòng)，難以安置，處理不好會(huì)影響穩(wěn)定與安全。

2.虛擬共享

優(yōu)點(diǎn)如下：

(1)人力安排過(guò)渡容易

由于財(cái)務(wù)人員仍保留在原有辦公所在地，對(duì)于個(gè)人及家庭無(wú)影響，只是業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生部分改變，財(cái)會(huì)人員容易接受，并且迅速過(guò)渡。特別適應(yīng)于收購(gòu)企業(yè)以及部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員難以調(diào)動(dòng)的情況。

(2)業(yè)務(wù)共享不受影響

雖然人員仍保留在原企業(yè)，但其業(yè)務(wù)內(nèi)容可以根據(jù)共享業(yè)務(wù)需要發(fā)生較大變化，完成集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)的核算、預(yù)算、分析等工作。

(3)所屬企業(yè)能享受到財(cái)務(wù)管理的支持

所屬企業(yè)如保留相當(dāng)數(shù)量的財(cái)會(huì)人員，則一方面可為企業(yè)提供全面的財(cái)務(wù)服務(wù)，另一方面有利于財(cái)會(huì)人員了解經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，了解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，并為業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)整合服務(wù)。

缺點(diǎn)如下：

(1)人力資源無(wú)法優(yōu)化

大量人員仍從事所在企業(yè)的核算業(yè)務(wù)，無(wú)法集中優(yōu)秀人員從事總部的管理會(huì)計(jì)等創(chuàng)新類、高價(jià)值工作。

(2)利益沖突

共享會(huì)計(jì)人員由于在所屬企業(yè)工作，工作環(huán)境沒(méi)有發(fā)生任何變化，雖然面對(duì)共享中心與所在企業(yè)的雙重領(lǐng)導(dǎo)與考核，難免出現(xiàn)主要對(duì)所在企業(yè)負(fù)責(zé)的情況，不利于總部控制的管理模式。

(三)兼容模式

從上述兩種模式的特點(diǎn)看，容易看到，其優(yōu)缺點(diǎn)大多數(shù)是相反的，兩種模式不能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)集中，魚(yú)和熊掌不能得兼。

作為陸續(xù)有并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)入集團(tuán)體系，又有傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)會(huì)人員組織模式的情況，綜合上述兩種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，我們形成了第三種模式——兼容模式：

1.在新設(shè)立的所屬企業(yè)，或集中在某一地域的所有分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)僅保留一名業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)原始單據(jù)的審核、報(bào)稅、預(yù)算、分析等工作，憑證的其余審核環(huán)節(jié)由共享中心的其他會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)處理。企業(yè)的財(cái)務(wù)人員也是共享會(huì)計(jì)人員，但不得審核辦公所在地企業(yè)的共享業(yè)務(wù)。

除一名業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)外，其他財(cái)務(wù)人員集中到總部共享中心。除少量運(yùn)維管理與業(yè)務(wù)管理人員外，除專門(mén)的共享核算人員外，其余人員充實(shí)到公司的投資、融資、預(yù)算分析、資本運(yùn)作、稅務(wù)籌劃等工作中去。

2.對(duì)于原保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)(最低配置，一部長(zhǎng)，一會(huì)計(jì)，一出納)的企業(yè)，如因個(gè)人家庭原因無(wú)法從異地調(diào)入總部的，則暫時(shí)保留其財(cái)務(wù)人員，對(duì)現(xiàn)有人員采?。恨D(zhuǎn)入同一地區(qū)的其他新設(shè)企業(yè)，或者退休后崗位取消等方式，逐漸納入1中的模式。

3.支付集中。所有企業(yè)的資金支付業(yè)務(wù)全部集中到專門(mén)設(shè)立的支付中心，企業(yè)不保留出納崗位。出納可部分轉(zhuǎn)崗至支付中心，部分轉(zhuǎn)崗到管理會(huì)計(jì)或行政等崗位。

4.收購(gòu)企業(yè)。收購(gòu)的企業(yè)首先要安排統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)施完畢后，對(duì)財(cái)會(huì)人員采取上述1、2、3點(diǎn)中的模式進(jìn)行分流，最終實(shí)現(xiàn)到1中的模式。

采取上述模式，可以較好地實(shí)現(xiàn)全面共享集中與虛擬共享集中的優(yōu)勢(shì)，而避免兩種模式的缺點(diǎn)：綜上，第三種混合模式，從共享實(shí)施效果、過(guò)渡平穩(wěn)程度、各企業(yè)的財(cái)務(wù)支持度等方面看，都能達(dá)到一個(gè)較為平衡的水平，從集團(tuán)、所屬企業(yè)管理層、會(huì)計(jì)人員各方面均能接受這一安排。

本模式的不足：

1.需要有集中支付中心作為結(jié)算的支撐，否則出納無(wú)法省掉。

2.所屬企業(yè)不再設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人職位，業(yè)財(cái)人員未來(lái)的晉升通道有限，對(duì)于員工穩(wěn)定不利。

3.僅安排一個(gè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，有可能會(huì)在遇到休假、病假的時(shí)候企業(yè)無(wú)法獲得及時(shí)平日的財(cái)務(wù)支持。

針對(duì)上述不足，未來(lái)將采取如下措施：

對(duì)于未設(shè)立集中支付結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)全面的資金結(jié)算工作的企業(yè)，可在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)共享后，在每個(gè)共享中心建立銀企直連，也可實(shí)現(xiàn)高效資金支付。

為員工打開(kāi)職業(yè)晉升通道，可以企業(yè)設(shè)置財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職位，但由別的企業(yè)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)考核后兼職，不增加人手，但打通職業(yè)通道。

對(duì)于所屬企業(yè)配置的業(yè)財(cái)人員因休假及其他特殊原因不能履職，需做好預(yù)案處理，或者由共享中心的人員進(jìn)行代職，或者由共享中心派出人員到企業(yè)代職。