“大企業(yè)病”

文 | 李志軍

別把“大企業(yè)病”不當(dāng)病

2020年9月1日，網(wǎng)易全體員工收到了一封意想不到的內(nèi)部郵件，倡導(dǎo)員工在內(nèi)部溝通時使用昵稱，還要趕緊取，因為先提交先得。

網(wǎng)易的做法普遍被解讀為步阿里巴巴的后塵。眾所周知，阿里巴巴的一大企業(yè)文化特色就是互相之間以花名相稱，比如馬云的“花名”是“風(fēng)清揚”，張勇是“逍遙子”等。不僅在“花名”上獨樹一幟，阿里巴巴近期還取消了內(nèi)部系統(tǒng)的“P”序列職級顯示，員工在郵件、釘釘、內(nèi)網(wǎng)等系統(tǒng)中已無法再看到彼此的具體職級，只能看到所屬部門。

其實早在1999年，聯(lián)想就已經(jīng)在內(nèi)部發(fā)起過“無總稱謂”的活動。聯(lián)想集團董事長兼首席執(zhí)行官楊元慶也要求聯(lián)想取消“總”的稱呼，用人名代稱，要求員工稱自己為“元慶”。再比如在騰訊則以英文名彼此稱呼，所以馬化騰叫“Pony”，張小龍叫“Allen Zhang”。京東更是言必稱“兄弟”，百度則互為“同學(xué)”等。

在稱呼體系上講究平等溝通，目的是規(guī)避一些可能會存在的“大企業(yè)病”。新東方年會上，一曲吐槽式的《釋放自我》火遍網(wǎng)絡(luò)，以非常犀利又接地氣的方式，披露出新東方存在的一些典型的“大企業(yè)病”。

華為領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常為自身面臨“大企業(yè)病”而著急上火，甚至快手這樣發(fā)展才幾年的公司高管已經(jīng)開始自曝公司存在“大企業(yè)病”。

所以既要做大做強，又唯恐“大企業(yè)病”上身，是很多知名企業(yè)的心病。那么所謂的“大企業(yè)病”有解藥嗎？能治好嗎？

無處不在

“大企業(yè)病”是什么？可以說“大企業(yè)病”是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機制和管理職能等諸多方面，不知不覺地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合癥?！按笃髽I(yè)病”曾經(jīng)病倒了許多企業(yè)，如勝家、王安、銥星、大宇等。它具有幾個顯著特征：

首先，機構(gòu)臃腫。公司發(fā)展必然會引入更新技術(shù)、更多人才，這似乎不可避免?？此破髽I(yè)越來越規(guī)范，但由此導(dǎo)致的管理人員、管理層級的不斷增加而帶來對企業(yè)的困惱卻不是企業(yè)希望看到的。不僅管理層與執(zhí)行層的溝通成本不斷增加，更為致命的是導(dǎo)致不賺錢的人員越來越多。

其次，溝通困難。企業(yè)發(fā)展后階段，分工明確，已經(jīng)不像初創(chuàng)期那樣需要全能選手，往往一件事需要更多人、更多部門參與才能完成。由于不同人對于一件事的理解不盡相同，行動前要達成共識就會產(chǎn)生大量的時間成本。而且這種共識的達成要召開很多會議，經(jīng)過很多流程才能實現(xiàn)，由此項目推進的速度可想而知。

第三，文化迷失。企業(yè)不斷發(fā)展，外部人員的引入導(dǎo)致原有的初創(chuàng)公司文化不斷受到挑戰(zhàn)。不僅文化掛在了墻上，基本淪為了口號，更可怕的是企業(yè)失去了應(yīng)有的向心力、凝聚力，絕大多數(shù)員工已經(jīng)不為公司的未來考慮，而是把自己局限于小組織利益、個人利益。

第四，利益主導(dǎo)。利益主導(dǎo)不可怕，但如果這個利益主導(dǎo)不再是公司利益，而是部門和私人利益，那一定不是公司愿意看到的。由于大公司的部門架構(gòu)清晰，崗位職責(zé)明確，所有工作都有對口的處理部門。公司確認(rèn)統(tǒng)一目標(biāo)后，大家各自開始配合行動，可總是會有一些交叉性工作，于是推諉就出現(xiàn)了。自己負(fù)責(zé)的事情無論如何都不放手，但對其他部門卻充滿警戒心理，只要無關(guān)自己利益的事情，能不參與就不參與，能拖就拖。

第五，管理獨斷。隨著進入企業(yè)后階段，管理層逐步成為公司的主要部分，遠離市場，聽不到“戰(zhàn)場”的“炮火”。領(lǐng)導(dǎo)反而會變得更加“獨裁”，沉醉于“權(quán)力的游戲”，對自己的判斷盲目自信，很難聽取別人的意見，固執(zhí)己見。要么朝令夕改，然后把所有的問題都推給下屬，把功勞攬于自身。

最后，人才流失。正常的人才流動是正常的，但對于硬件條件非常優(yōu)秀的大公司而言，是非常遺憾的。而人才流失讓人難以接受的還不僅僅是離職，而是很多優(yōu)秀人才特別是全能型人才進入企業(yè)之后基本只能負(fù)責(zé)到一個板塊，甚至于淪落到最簡單的工作，久而久之，為了工作而工作，技能開始退化，激情消減，人才淪為平庸。

形成原因

究其原因，核心因素還是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新精神的衰退。企業(yè)擴大到一定規(guī)模之后，“以攻為主”的經(jīng)營方針不知不覺會被“以守為主”替代，骨子里有了“小富即安”的念頭。很多領(lǐng)導(dǎo)身居高位自然被下屬認(rèn)同，所以自我感覺良好，內(nèi)心開始膨脹。為了滿足領(lǐng)導(dǎo)者的控制欲而不斷擴大管理團隊，反過頭來發(fā)現(xiàn)自己是控制了團隊，最終脫離了市場。

其次是管理層淪于平庸無能。好的管理者會打造完善的企業(yè)管理體系，能夠助力企業(yè)健康成長，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策出現(xiàn)偏差，企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)風(fēng)險時可以及時預(yù)警，并給出解決方法。但若是只為了博上司開心，或為一己之私，未對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，只會越管越亂，最終貽害無窮。

還有就是治理結(jié)構(gòu)不能隨著企業(yè)的發(fā)展越來越完善。企業(yè)發(fā)展越來越快，規(guī)模越來越大，如果沒有完善健全的治理結(jié)構(gòu)支撐，就會導(dǎo)致衰敗。如果機構(gòu)臃腫，人浮于事，需要決定的事項就會增多，決策過程也就愈發(fā)復(fù)雜起來。所以要么就會出現(xiàn)最高領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行，要么就是什么都由集體決定，長此以往企業(yè)決策機制就會失靈，企業(yè)更加難以適應(yīng)市場變化。

而“大企業(yè)病”的本質(zhì)是企業(yè)缺乏市場導(dǎo)向，總是向內(nèi)看，不向市場看。一堆的管理制度、決策會議、審批流程等等，都是為了解決公司內(nèi)部問題，而沒有以為客戶中心解決問題，久而久之問題越變越多，而且還拖累了離“炮火”越近的人。

可以說“大企業(yè)病”是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合癥。

防治策略

首先，既然關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)人，所以必要的輪換是需要的。華為就制定了輪值董事長制度，既避免了“一朝天子一朝臣”，也避免一任領(lǐng)導(dǎo)長期在上的僵化。1999年上海財富論壇會議上，通用電氣總裁韋爾奇提出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的四大素養(yǎng)：充沛的精力、較強的鼓動性、能夠獨立作出決定和通過一切方式使決定付諸實施。此外，領(lǐng)導(dǎo)人構(gòu)建企業(yè)文化的作用不可小覷，一旦形成獨特的企業(yè)文化和公司風(fēng)氣，在相當(dāng)長時間內(nèi)“大企業(yè)病”就有可能被遏制。

其次，永遠追求創(chuàng)新，永遠不滿足于現(xiàn)狀，永遠折騰。創(chuàng)新是企業(yè)成長的根本途徑，墨守成規(guī)的企業(yè)必然難以生存。世界上眾多的成功企業(yè)，由小到大、由弱到強，發(fā)展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無一不是以不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)的。

第三，精簡團隊，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。變倒金字塔型人才結(jié)構(gòu)為正金字塔型人才結(jié)構(gòu)，各層級人員的配比比例應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)的情況而有所不同，但總的原則是壓縮管理層和不賺錢部分的比例。而管理部門應(yīng)加強服務(wù)意識，務(wù)求企業(yè)的管理精準(zhǔn)有效。而且要重用創(chuàng)效人員，聽取他們的意見和解決思路。對創(chuàng)效部門來說，無法解決的問題大多是因為公司配套出了問題，想要解決，更多的要考慮如何創(chuàng)造條件。要記得，一定要讓能夠創(chuàng)效的人參與公司決策，才能保證決策的準(zhǔn)確性。

最后，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在需要強調(diào)集權(quán)的時候和領(lǐng)域，民主的、科學(xué)的決策程序一定要保證能夠得到完好無損地貫徹；在需要強調(diào)分權(quán)的時候和領(lǐng)域，企業(yè)內(nèi)部相互之間的有機聯(lián)系一定要保證得到維系和發(fā)展。這就要求企業(yè)要時刻更新傳統(tǒng)觀念，創(chuàng)新管理機制。

需要指出的是，當(dāng)企業(yè)組織變得龐大時，“大企業(yè)病”都會出現(xiàn)，既不可避免又難以根治。作為管理者和員工只能盡自己最大努力控制，平衡組織的規(guī)模和靈活性。換句話說，如果員工要享受大企業(yè)的抗風(fēng)險能力和強大的庇護作用，就要忍受它的官僚和低效率?！按笃髽I(yè)病”的癥狀，只能通過努力緩解它，但不要指望得以根除。