中央企業(yè)制度建設(shè)取得突破性進(jìn)展

文=金邁平

將三年行動納入公司章程，可以強(qiáng)化國有企業(yè)市場主體地位。做實經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。可以完善市場化選人用人和薪酬分配制度等，可以規(guī)范公司管理行為，有利于促進(jìn)國有企業(yè)全面實現(xiàn)以章程治企、按章程辦事，最終建立有中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)制度。

中國石化：人力資源共享為國企深化改革助力

近日，中國石化共享服務(wù)公司相繼完成南光集團(tuán)、某特大型能源集團(tuán)兩家央企的人力資源管理咨詢項目交付，為企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型提供前瞻性和科學(xué)性的建議，助力客戶全面推進(jìn)國有企業(yè)深化改革。

自中標(biāo)兩家央企項目后，中國石化共享服務(wù)公司迅速組建專業(yè)團(tuán)隊，深入調(diào)研了解客戶企業(yè)現(xiàn)狀和需求，緊緊圍繞客戶企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)合自身經(jīng)驗和行業(yè)趨勢，為客戶量身定制了人力資源共享規(guī)劃建設(shè)方案，在業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、信息系統(tǒng)、組織架構(gòu)、機(jī)構(gòu)選址、隊伍建設(shè)、實施路徑、運營管理等方面提出了最佳解決方案，助力客戶企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型。

針對南光集團(tuán)下設(shè)單位區(qū)域分布廣、員工類型多、人力資源管理差異大等特點，為其提出“流程+標(biāo)準(zhǔn)”的上線模式、“機(jī)制+架構(gòu)”的運行模式和“數(shù)據(jù)+平臺”的技術(shù)模式建設(shè)方案。針對某特大型能源央企體量大、產(chǎn)業(yè)板塊多、差異化明顯等實際，咨詢團(tuán)隊逐一分析，一體規(guī)劃，為其提出包括業(yè)務(wù)流程設(shè)計在內(nèi)的八個專項方案。兩個建設(shè)方案操作性、落地性、指導(dǎo)性強(qiáng)，受到客戶的高度認(rèn)可和一致好評。企業(yè)認(rèn)為中國石化共享服務(wù)公司提交方案的建設(shè)目標(biāo)和職能定位非常接地氣，提出的實施方法和服務(wù)內(nèi)容非常符合國有大型集團(tuán)企業(yè)的實際，進(jìn)一步增強(qiáng)了推進(jìn)人力資源共享服務(wù)建設(shè)的信心。

近年來，隨著國企深化改革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加速推進(jìn)，越來越多的國企把實施共享服務(wù)作為改革的重要抓手，積極探索通過共享中心進(jìn)行集約化管理、標(biāo)準(zhǔn)化處理、專業(yè)化運營，有效提升運行效率、管理水平、風(fēng)險防控能力，支撐服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略和企業(yè)轉(zhuǎn)型。

（文章來源：中國石油化工集團(tuán)有限公司）

中國海油：出臺《深化三項制度改革實施方案》

為全面貫徹《中共中央 國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，深入推進(jìn)干部人事、勞動用工和收入分配三項制度改革，7月2日，中國海油制定出臺《中國海洋石油集團(tuán)有限公司深化三項制度改革實施方案》（簡稱《實施方案》）。

《實施方案》旨在打造高素質(zhì)干部人才隊伍、提高企業(yè)核心競爭力，重構(gòu)崗位體系、暢通職業(yè)發(fā)展通道、建立崗位價值型薪酬分配體系，健全崗位、能力、績效管理支撐體系，在更深層次推進(jìn)任期制和契約化管理，構(gòu)建起與企業(yè)功能定位相配套的市場化人事勞動分配機(jī)制，提高效率效能，增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，為加快建設(shè)中國特色國際一流能源公司提供堅強(qiáng)的組織保障。

為協(xié)同推進(jìn)相關(guān)工作，中國海油還對加強(qiáng)改革領(lǐng)導(dǎo)、落實改革責(zé)任、制定改革方案、營造改革氛圍、嚴(yán)格改革督導(dǎo)、嚴(yán)肅改革紀(jì)律、實施容錯糾錯、增強(qiáng)風(fēng)險意識八個方面工作進(jìn)行一一明確，按照《實施方案》，推進(jìn)相關(guān)工作，確保三項制度改革工作落實落地。

（文章來源：中國海洋石油集團(tuán)有限公司）

國家能源集團(tuán)：召開公司任期制和契約化管理專題推進(jìn)會

5月8日，國家能源集團(tuán)召開子公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理專題推進(jìn)會，傳達(dá)國務(wù)院國資委有關(guān)通知精神和集團(tuán)關(guān)于子公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法，與中國神華、國電電力經(jīng)理層簽訂崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。

全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，是國企改革三年行動方案的明確要求，是完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力動力的關(guān)鍵舉措和實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要支撐。會議要求，要充分認(rèn)識做好這項改革工作的重要性必要性緊迫性，堅決把思想和行動統(tǒng)一到黨中央的決策和部署上來。要切實抓好推行任期制和契約化管理的重點任務(wù)，按市場規(guī)律對經(jīng)理層進(jìn)行管理，統(tǒng)籌有序推行任期管理，科學(xué)合理設(shè)置契約目標(biāo)，精準(zhǔn)有效實施薪酬兌現(xiàn)，規(guī)范剛性實現(xiàn)崗位退出，切實推動集團(tuán)公司在健全市場化經(jīng)營機(jī)制方面取得更多實質(zhì)性進(jìn)展。要扎扎實實推進(jìn)任期制和契約化管理全覆蓋，認(rèn)真貫徹落實集團(tuán)公司《子公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法（試行）》，準(zhǔn)確把握目標(biāo)要求、實施路徑、具體舉措，加強(qiáng)組織保障，加大工作力度，把黨的領(lǐng)導(dǎo)落到實處，把工作責(zé)任落到實處，把進(jìn)度目標(biāo)落到實處，把閉環(huán)管理落到實處，高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)落實各項改革任務(wù)。

（文章來源：國家能源投資集團(tuán)有限責(zé)任公司）

鞍鋼集團(tuán)：依靠三項制度改革為企業(yè)增活力、提效益

鞍鋼集團(tuán)有限公司深入貫徹落實國企改革三年行動部署，堅持市場化方向，牢牢抓住三項制度改革這個“牛鼻子”，充分調(diào)動“人”這一核心要素的積極性，激發(fā)活力、提高效率，實現(xiàn)“能力決定位置、效率決定用工、貢獻(xiàn)決定薪酬”，打造高質(zhì)量發(fā)展新鞍鋼。

（一）完善市場化選人用人機(jī)制 實現(xiàn)管理人員能上能下

重塑集團(tuán)管控體系，精干機(jī)構(gòu)編制。鞍鋼集團(tuán)深化機(jī)關(guān)去行政化改革，按照“集團(tuán)總部管資本、子企業(yè)管資產(chǎn)、制造單元管生產(chǎn)”的三級管控定位，優(yōu)化各級機(jī)關(guān)定員，總部部門數(shù)量減少23.5%，定員精簡10.8%，子企業(yè)機(jī)關(guān)部門壓縮25%。推進(jìn)子企業(yè)內(nèi)部同類資源整合和子企業(yè)間同類業(yè)務(wù)資源整合，實行專業(yè)化、一體化，規(guī)范機(jī)構(gòu)編制設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，重新核定崗位編制，各級班子的領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)減幅35.8%、管理人員占比控制在7%以內(nèi)。

破除身份級別界限，擴(kuò)大選人視野。鞍鋼集團(tuán)實行領(lǐng)導(dǎo)人員分級分類管理，著力去“身份化、行政化”，徹底取消原有部長、處長等行政級別稱謂，按照企業(yè)分級分類結(jié)果，將領(lǐng)導(dǎo)人員崗位層級分為二級正職、二級副職、三級正職、三級副職。堅持黨管干部原則與市場機(jī)制作用相結(jié)合，企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員擁有提名權(quán)和建議否決權(quán)，對推行職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，董事會依法選聘職業(yè)經(jīng)理人，對基層管理人員鼓勵推行揭榜制、組閣制和推選制。近年來，領(lǐng)導(dǎo)人員優(yōu)化調(diào)整退出499人，占比21.6%，16家企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，全面建立市場選拔任用機(jī)制，實現(xiàn)能上能下。堅決破除論資排輩、平衡照顧觀念，加大年輕干部培養(yǎng)選拔，制定實施年輕干部“搖籃計劃”，分級分類建立儲備庫，二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中年輕干部占比達(dá)到20%、三級企業(yè)達(dá)到23%。

全面推行“兩制一契”，剛性兌現(xiàn)退出。鞍鋼集團(tuán)以“兩利三率”為中心，建立“摸高”機(jī)制，實行“雙跑贏、三區(qū)間”（跑贏大盤、跑贏自身，基本目標(biāo)、奮斗目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)）目標(biāo)管理，對經(jīng)理層副職實施“一人一表”差異化考核，2021年確定288家企業(yè)推行任期制和契約化管理。推行“揭指標(biāo)競聘，帶契約上崗”，明確退出底線和方式，實施強(qiáng)制分布、末等調(diào)整和不勝任退出，對效益指標(biāo)完成率低于基本目標(biāo)的70%或任期考核結(jié)果分值低于70分的進(jìn)行解聘。2019年以來，有9名人員因考核未達(dá)標(biāo)被免職或調(diào)整，因業(yè)績考核子企業(yè)免職或調(diào)整45人。推行中層管理人員聘期制，打破職務(wù)終身制，層層傳導(dǎo)壓力，借鑒任期制契約化管理模式，對職能部門、作業(yè)區(qū)等中層管理人員，實行聘期制，聘期屆滿自動解除聘用關(guān)系。大力推行競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出等制度，對年度考核排序后10%的或不勝任的，解除崗位合同，健全市場化退出渠道。

（二）深化用工市場化改革 充分激發(fā)人力資源活力

對標(biāo)先進(jìn)一流，優(yōu)化總量結(jié)構(gòu)。根據(jù)鞍鋼集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，瞄準(zhǔn)先進(jìn)、追趕先進(jìn)，以每年勞動生產(chǎn)率提高不低于10%為目標(biāo)，持續(xù)推動人力資源優(yōu)化。近年來，在崗職工減少6.04萬人，減幅36%，勞動生產(chǎn)率提高84%。健全市場化人才引進(jìn)機(jī)制，落實企業(yè)用工自主權(quán)，子企業(yè)在年度經(jīng)營盈利和完成勞動效率指標(biāo)前提下，自主編制人才引進(jìn)計劃，全面推行公開招聘制度，公開招聘比例達(dá)到95%。

推行雙合同管理，強(qiáng)化流轉(zhuǎn)退出。鞍鋼集團(tuán)嚴(yán)格勞動合同管理，強(qiáng)化試用期滿和合同期滿考核，對不符合續(xù)簽標(biāo)準(zhǔn)的解除勞動合同，2019年以來，共解除勞動合同3158人，員工市場化退出比例為1.3%。推行崗位合同管理，以崗位合同解決人員能上能下問題，明確崗位績效考核指標(biāo)和勝任標(biāo)準(zhǔn)，對于崗位績效考核結(jié)果不勝任工作的，解除崗位合同，實行待崗培訓(xùn)，解除崗位合同達(dá)到三次的解除勞動合同，為實現(xiàn)員工能流能轉(zhuǎn)提供制度保障。堅持市場配置資源的決定性作用，按照差異化原則分級設(shè)置人才賦能中心，采取競爭上崗、置換勞務(wù)等方式轉(zhuǎn)崗安置。

完善競爭機(jī)制，激發(fā)動力活力。鞍鋼集團(tuán)堅持能力決定位置，不看身份看本領(lǐng)，不看資歷看能力，通過競爭上崗、公開招聘的方式，打破原有干部工人身份，競爭崗位一律取消身份限制，搭建公平競爭的平臺。完善人才序列發(fā)展體系，以管理、專業(yè)技術(shù)、操作技能序列為主體，推行成長積分晉升機(jī)制。建立轉(zhuǎn)換通道，明晰橫向序列、縱向?qū)蛹墑澐郑纬蒆型模式，暢通人才發(fā)展路徑。近年來，共有各類序列人才3609人，其中，中國工程院院士1人、國家百千萬領(lǐng)軍人才3人、中華技能大獎1人。

（三）推進(jìn)收入分配市場化改革 實現(xiàn)收入能增能減

完善工資效益聯(lián)動機(jī)制，調(diào)動基層單位積極性。鞍鋼集團(tuán)建立遞進(jìn)式工資效益聯(lián)動、增效“賽馬”、效率對標(biāo)調(diào)節(jié)的工資總額決定機(jī)制，充分體現(xiàn)業(yè)績貢獻(xiàn)導(dǎo)向，做到“業(yè)績升、薪酬升、業(yè)績降、薪酬降”，2020年職工收入增長10.5%，今年1-4月再次提高10.9%。全面實施工資總額預(yù)算管理，逐級健全工資總額“年初預(yù)算、月度跟蹤、季度通報、年度評價”機(jī)制，堅持分級管理，集團(tuán)管二級子企業(yè)工資總額“總盤子”，集團(tuán)總量調(diào)控與子企業(yè)自主分配相結(jié)合，充分發(fā)揮子企業(yè)依法依規(guī)自主決定內(nèi)部薪酬分配的作用。完善工資總額結(jié)構(gòu)化管理機(jī)制，對子企業(yè)工資總額預(yù)算按管理人員、技術(shù)生產(chǎn)服務(wù)人員、離崗人員三類實行結(jié)構(gòu)化管理。

強(qiáng)化全員崗位績效考核，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動力。鞍鋼集團(tuán)建立健全以崗位績效工資制為基礎(chǔ)的薪酬分配制度體系，充分下放考核分配權(quán)，按照“誰管人、誰考核、誰分配”原則，強(qiáng)化基層作業(yè)區(qū)、班組考核分配自主權(quán)，“能做多大貢獻(xiàn)，就有多大收益。”合理拉大職工收入差距，加大浮動工資占職工工資總額比重，2020年全集團(tuán)職工浮動工資占比達(dá)到68.2%。樹立“要薪酬就得要業(yè)績”理念，強(qiáng)化“干好干壞不一樣”的導(dǎo)向，打破“高水平大鍋飯”，實現(xiàn)“干得好的人獲得更大的收益”，依據(jù)考核結(jié)果，子企業(yè)負(fù)責(zé)人收入差距最大時達(dá)到9倍以上，進(jìn)一步激發(fā)了各級領(lǐng)導(dǎo)干部的干事、創(chuàng)業(yè)熱情。強(qiáng)化各級企業(yè)總部崗位績效考核，對考核排名末位人員，按照1%-5%的比例與基層進(jìn)行交流，2020年度集團(tuán)總部與基層交流人數(shù)在集團(tuán)總?cè)藬?shù)23.6%。

建立完善中長期激勵機(jī)制，激發(fā)職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。鞍鋼集團(tuán)建立關(guān)鍵人才中長期獎勵機(jī)制，考慮同類人才市場價位及貢獻(xiàn)度，對研發(fā)、工程技術(shù)、高技能人才、采購（銷售）四個崗位等級序列中的關(guān)鍵人才實施中長期獎勵。2019年度，共獎勵34人，人均獎勵19.4萬元，研發(fā)序列首席專家年收入達(dá)到104.7萬元，高技能序列特級技師年收入達(dá)到29.6萬元，極大激發(fā)了各類人才的工作熱情。2020年，聚焦核心骨干，對上市公司鞍鋼股份175名高級管理人員和核心技術(shù)人員授予了不超過5400萬股限制性股票，對工程技術(shù)公司等5家科技型企業(yè)實施了股權(quán)出售、崗位分紅、項目收益分紅等中長期激勵。