數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下管理會計創(chuàng)新研究

顏美瑛 嘉善嘉恒聯(lián)合會計師事務(wù)所（普通合伙）

引言

管理會計是測量和報告組織內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動信息的過程，供管理人員用于計劃、績效評估和運營控制。例如，確定要生產(chǎn)什么產(chǎn)品以及何時何地制造產(chǎn)品，確定實現(xiàn)所需輸出所需的材料、人工和其他資源。在非營利組織中，決定要資助哪些計劃?？冃гu估主要是評估單個產(chǎn)品和產(chǎn)品線的盈利能力，確定不同經(jīng)理和組織不同部門的相對貢獻(xiàn)。在非營利組織中，評估經(jīng)理、部門和計劃的有效性。運營控制主要是了解工廠車間中有多少在制品，以及在什么階段完成，以幫助生產(chǎn)線經(jīng)理確定瓶頸并保持生產(chǎn)的平穩(wěn)進(jìn)行。同樣，管理會計系統(tǒng)通常會納入財務(wù)會計系統(tǒng)，產(chǎn)品成本核算系統(tǒng)通常用于幫助確定庫存資產(chǎn)負(fù)債表金額和損益表的銷售成本。管理會計信息通常本質(zhì)上是財務(wù)管理，盡管越來越多的管理會計系統(tǒng)也收集和報告非財務(wù)信息，還有一些重要的概念性問題，涉及如何匯總信息以度量、報告和分析成本，如何在產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、組織的子部門和時間段之間分配成本的問題。管理會計的內(nèi)容非常繁雜，因此，在知識經(jīng)濟(jì)背景下，應(yīng)促進(jìn)企業(yè)管理會計的創(chuàng)新。

一、傳統(tǒng)管理會計模式存在的問題

（一）獨立而內(nèi)向的財務(wù)管理模式存在問題

傳統(tǒng)的財務(wù)管理呈現(xiàn)出單一性特征，很少與其他部門聯(lián)系與溝通，企業(yè)的經(jīng)營模式與財務(wù)管理分別進(jìn)行，財務(wù)管理部門與其他的部門互不聯(lián)系，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)管理無法有效地銜接，部門之間會產(chǎn)生一定沖突，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生消極影響。業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)信息脫節(jié)，經(jīng)常存在財務(wù)信息不真實的問題。企業(yè)財務(wù)管理和管理會計都非常重視內(nèi)部管理，很少融入財務(wù)預(yù)測、經(jīng)營決策等內(nèi)容?？冃гu價流于形式，信息技術(shù)共享不佳，單一的財務(wù)管理模式使得企業(yè)故步自封，很難與其他部門產(chǎn)生溝通，很難做出科學(xué)的決策，在激烈的市場競爭中難以獲得優(yōu)勢。

（二）以規(guī)范和信息為財務(wù)分析的問題

規(guī)范的財務(wù)信息對于傳統(tǒng)財務(wù)管理和投資者的決策非常必要，但是其無法完全適應(yīng)企業(yè)數(shù)字化建設(shè)的需求。如今，企業(yè)開始大量使用虛擬化技術(shù)，將經(jīng)營業(yè)務(wù)與外部信息關(guān)聯(lián)起來，會產(chǎn)生海量的信息。通過規(guī)范的信息總結(jié)，可以完成信息的事前和事中分析。對企業(yè)的預(yù)測和決策產(chǎn)生的價值非常有限?，F(xiàn)在企業(yè)需要更多事先和事中產(chǎn)生的信息，從而正確地預(yù)測企業(yè)今后的發(fā)展方向，提升信息的真實性。然而，當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)的安全性和可靠性有待提升，這對財務(wù)信息的預(yù)測和決策產(chǎn)生消極影響。

（三）傳統(tǒng)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)管理模式存在的問題

傳統(tǒng)財務(wù)管理應(yīng)用在大中型企業(yè)中，一般采用直線式管理的模式，中層和基層單位領(lǐng)導(dǎo)與員工充分在生產(chǎn)和經(jīng)營管理中發(fā)揮主觀能動性。然而，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，虛擬網(wǎng)絡(luò)使得企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營呈現(xiàn)出扁平化的特征，掌握大量的信息，這就導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險管理存在不合理的方面。

二、數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下管理會計創(chuàng)新與業(yè)財融合的措施

（一）完善間接成本的管理

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，間接費用是與成本對象相關(guān)的成本，但不能以經(jīng)濟(jì)可行的方式追溯到成本對象。在管理會計創(chuàng)新中，應(yīng)完善間接費用的管理。間接費用不能直接追溯到特定的生產(chǎn)單位，當(dāng)成本對象是一批產(chǎn)品時，在服裝制造商處產(chǎn)生的間接費用示例通常包括電力、工廠辦公室的工資、建筑物和機(jī)器維護(hù)、工廠折舊。直接費用與間接費用之間的區(qū)別在于，在某種程度上，取決于會計系統(tǒng)對待成本的方式。例如，一家服裝制造商可能會使用與追蹤織物相同的方法來追蹤線，從而將線視為直接材料。另一個服裝制造商可能會認(rèn)為線的成本無關(guān)緊要，并且不保證將其成本和精力作為直接成本進(jìn)行跟蹤。對于這家公司而言，線是一項開銷成本。因此，某些成本是直接成本還是間接成本取決于經(jīng)理和成本會計的選擇，在任何決策環(huán)境中，可以通過三種方式處理間接費用：① 可以將其忽略；② 可以將它們視為一次性支出；③ 可以將其分配給產(chǎn)品和服務(wù)。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，這三種選擇中的每一種都是合適的，具體取決于情況和進(jìn)行會計核算的目的。但是，實際運作中，企業(yè)都關(guān)注第三種選擇，如何將間接費用分配給產(chǎn)品和服務(wù)。成本分配基礎(chǔ)是用于將間接費用成本附加到成本對象的“鏈接”。在制造環(huán)境中，最簡單的分配基礎(chǔ)是生產(chǎn)的單元數(shù)。例如，如果工廠生產(chǎn)15000 個單位，則會計系統(tǒng)可以簡單地將“間接費用”平均“分配”到所有15000 個單位中。但是，使用單位作為分配基礎(chǔ)的問題在于，如果工廠生產(chǎn)一系列不同的產(chǎn)品，則這些產(chǎn)品的資源利用率可能會顯著不同。豪華小部件可能比標(biāo)準(zhǔn)小部件需要兩倍的人工和20%的材料，并且可以推斷出豪華小部件還需要更多的資源，以間接費用表示。無論選擇哪種成本分配基礎(chǔ)，它都必須是所有成本對象的“共同點”。例如，一家家具廠可以使用直接工時在所有產(chǎn)品上分配間接費用，因為工廠中生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都需要直接加工。但是，如果工廠既生產(chǎn)木制家具又生產(chǎn)塑料模塑線，則根據(jù)每個單元中使用的木材量分配工廠管理費用似乎是不合適的，因為不會給塑料椅子分配管理費用。

（二）構(gòu)建開放的協(xié)同共享財務(wù)管理模式

企業(yè)內(nèi)部應(yīng)分享公司的使命，通過激勵的方式，讓員工每天出現(xiàn)并對工作充滿熱情。當(dāng)他們面對沖突或挑戰(zhàn)時，他們將能夠牢記任務(wù)以保持專注。ERP 是“Enterprise Resource Management”（企業(yè)資源管理）的縮寫，它是通過集成軟件套件收集和組織業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的合并過程。ERP 軟件包含使業(yè)務(wù)功能（例如生產(chǎn)、銷售報價、會計等）自動化的應(yīng)用程序。企業(yè)一直試圖使用企業(yè)資源管理，長期以來，公司不得不雇用額外的員工來管理每個部門。國際公司不得不依靠國外的外包勞工而無法辦理登機(jī)手續(xù)，ERP 的最初應(yīng)用在制造業(yè)，其基于紙質(zhì)計劃系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)訂單數(shù)量（EOQ）模型。20 世紀(jì)60 年代后期開發(fā)的材料資源計劃（MRP）工具代替了該工具，該工具最終成為制造資源計劃（MRP II）工具。由于計算機(jī)軟件與日常業(yè)務(wù)運營相集成的興起，現(xiàn)代ERP 做法始于20 世紀(jì)90 年代，僅專注于允許制造商管理其供應(yīng)鏈關(guān)系，控制庫存，自動化會計等新的數(shù)字工具。如今，ERP 已廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，而不僅僅是制造業(yè)。從早期開始，現(xiàn)在可以從云托管平臺上獲得ERP 軟件。ERP 系統(tǒng)理論上基于行業(yè)最佳實踐，其制造商希望組織按原樣部署它們。ERP 供應(yīng)商確實為客戶提供了配置選項，這些選項使組織可以合并自己的業(yè)務(wù)規(guī)則，但是即使配置完成后，功能上的空白通常仍然存在。ERP 客戶有多種選擇來彌補功能差異，每種選擇都有自己的優(yōu)缺點。該軟件旨在處理各種配置，并且在任何允許的配置中均具有可預(yù)測的行為。配置更改對系統(tǒng)行為和性能的影響是可以預(yù)測的，這是ERP 供應(yīng)商的責(zé)任。定制的效果難以預(yù)測，這是客戶的責(zé)任，并增加了測試活動。配置更改在升級到新軟件版本后仍然有效。某些自定義項，例如，使用顯示數(shù)據(jù)屏幕仍可以升級。其他自定義項，例如涉及對基本數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行更改的自定義項，在升級過程中將被覆蓋，并且必須重新實施。實施ERP 通常需要更改現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。在開始實施之前對所需的流程變更的理解不足是項目失敗的主要原因，這些困難可能與系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)架構(gòu)、培訓(xùn)或缺乏動力有關(guān)。因此，至關(guān)重要的是，組織在實施ERP 軟件之前必須全面分析業(yè)務(wù)流程。分析可以確定流程現(xiàn)代化的機(jī)會。它還可以評估當(dāng)前流程與ERP 系統(tǒng)提供的流程的一致性。研究表明，可以通過以下方式降低業(yè)務(wù)流程不匹配的風(fēng)險，將當(dāng)前流程與組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來分析每個過程的有效性并了解現(xiàn)有的自動化解決方案。在分散的組織中，ERP 的實施要困難得多，因為它們通常具有不同的流程、業(yè)務(wù)規(guī)則、數(shù)據(jù)語義、授權(quán)層次結(jié)構(gòu)和決策中心。需要先遷移一些業(yè)務(wù)部門，再延遲實施以通過每個部門的必要更改來進(jìn)行工作，可能會降低集成度或定制系統(tǒng)以滿足特定需求。兩層ERP 軟件和硬件使公司可以同時運行兩個ERP 系統(tǒng)的等效系統(tǒng)，一個在公司級別，一個在部門或子公司級別。例如，一家制造公司可以使用ERP 系統(tǒng)通過獨立的全球或區(qū)域分銷，生產(chǎn)或銷售中心以及服務(wù)提供商來支持整個公司的客戶，從而在整個組織中進(jìn)行管理。每個獨立的中心可以有自己的業(yè)務(wù)模型，工作流和業(yè)務(wù)流程。

（三）構(gòu)建扁平化集中管理的財務(wù)管理模式

企業(yè)應(yīng)該充分應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)經(jīng)營方式的根本變革，提升信息傳輸?shù)乃俣?，改變過去分權(quán)和分散管理的模式結(jié)合集中式的財務(wù)管理。財務(wù)管理決策層和執(zhí)行層可以通過有效的溝通提升工作效率，財務(wù)基層借助網(wǎng)絡(luò)獲取大量的經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中的管理，實現(xiàn)財務(wù)信息的共享。

結(jié)語

數(shù)字經(jīng)濟(jì)是信息化技術(shù)發(fā)展的又一產(chǎn)物，數(shù)據(jù)是核心要素。企業(yè)在管理會計應(yīng)用環(huán)節(jié)，應(yīng)結(jié)合數(shù)字經(jīng)濟(jì)，才能有效地更新企業(yè)內(nèi)部的組織形態(tài)，完善成本管理。