高速公路企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及對策

何玲 河南宛龍高速公路有限公司

引言

新時期經(jīng)濟轉(zhuǎn)型加速，推動了立體交通運輸業(yè)的發(fā)展，信息技術的出現(xiàn)也為立體交通運輸業(yè)提供了發(fā)展契機。高速公路企業(yè)在實施高速公路運營管理時面臨著一系列問題，例如，管理層級縮減、企業(yè)財務管理模式轉(zhuǎn)變、業(yè)財融合、全面預算管理等，對于這些問題都需要即刻處理。因此，高速公路企業(yè)想要實現(xiàn)業(yè)財融合管理創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)并解決業(yè)財融合進行中存在的問題，就需要引進信息管理技術，構(gòu)建業(yè)財融合管理機制，完善業(yè)財融合管理系統(tǒng)，幫助高速公路企業(yè)及時應對新時期的變化，實現(xiàn)高速公路高效運營。

一、新時期高速公路企業(yè)業(yè)財融合的必要性

（一）新時期下企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增速的需要

近幾年，隨著經(jīng)濟形勢的發(fā)展變化，企業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型進入提質(zhì)增速期，國家立足于全國企業(yè)現(xiàn)狀，提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革目標，要求企業(yè)進行內(nèi)部管理機制創(chuàng)新。因此，高速公路企業(yè)面臨著很大的生產(chǎn)經(jīng)營壓力，一方面要保持經(jīng)濟持續(xù)增長，另一方面要調(diào)整結(jié)構(gòu)、縮減管理層、優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)、降低人工資本、降低材料資本等生產(chǎn)要素，并在價格上保持平穩(wěn)，逐步提高經(jīng)濟效益。但是，目前很多高速公路企業(yè)在路橋運營管理上已經(jīng)出現(xiàn)投資、建設、運營、修建等困難，且迫于壓力，進入轉(zhuǎn)型升級瓶頸期。因此，高速公路企業(yè)需要增強基礎，采取業(yè)財融合方法，促使企業(yè)向高效運營、科學環(huán)保、投資多元化的發(fā)展目標邁進，并研究出新的管理運營方法。

（二）新時期下供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、管理有效的需要

高速公路企業(yè)采取企業(yè)業(yè)財融合方法有利于深入企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，貫徹新發(fā)展理念，踐行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。企業(yè)積極響應國家改革要求，對企業(yè)內(nèi)部管理控制策略進行了調(diào)整，建立了完善的運營管控體系，高速公路實現(xiàn)了向新能源、環(huán)保型發(fā)展方向邁進的目標。公司也對內(nèi)部的組織機構(gòu)進行了調(diào)整，建立了分級管理模式，也對公司管理結(jié)構(gòu)進行了整改，上級直接對國家負責，下級直接對民眾負責，推動管理部門向服務型方向發(fā)展。

二、新時期高速公路企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）業(yè)財融合缺乏獲取數(shù)據(jù)的路徑

隨著科學技術的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)時代到來，大數(shù)據(jù)沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)的運作模式，極大的顯示出傳統(tǒng)企業(yè)在運行上的問題。大多數(shù)交通運輸企業(yè)依然選擇人工計算的方式來獲取數(shù)據(jù)信息，導致數(shù)據(jù)獲取路徑簡單、狹隘，企業(yè)不能及時、全面的獲取到所需要的數(shù)據(jù)信息。業(yè)務部門和財務部門無法有效溝通交通現(xiàn)狀，對于收到的數(shù)據(jù)難以科學、準確地利用，導致部門之間處于長期分離狀態(tài)，出現(xiàn)溝融壁壘，對財務管理和業(yè)務管理工作也造成沖擊。

（二）業(yè)財融合獲取信息缺乏時效性

大多數(shù)交通運輸企業(yè)的財務工作主要處理經(jīng)濟和資金問題，負責項目核對和簡單的運輸業(yè)務核算工作，只針對企業(yè)整體管理工作的某一小部分進行運營。這就導致財務部門沒有深入運輸業(yè)務實踐之中，不能完整的獲取到運輸部門的整個信息，使所獲取的信息和實際不符，進一步影響運輸工作流程的深入。在后期運輸部門進行工作拓展時不能和各交通局、道路司機、收費站做好信息對接工作，致使整個運輸業(yè)務鏈條逐漸趨向不完整。

（三）業(yè)務部門和財務部門在考核管理上各司其職

目前很多高速公路企業(yè)在實施內(nèi)部管理時，對財務和業(yè)務部門進行獨立考核，導致在考核方式上出現(xiàn)偏差，不利于業(yè)財融合管理方式的最終考評。很多高速公路企業(yè)在運輸部門或者道路建設部門上都沒有設置專門的監(jiān)管和審核機構(gòu)，所有的財務和業(yè)務都由企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門進行統(tǒng)一管理。因為熟悉運輸業(yè)務的專業(yè)人才不多，難以及時對運輸狀況所涉及的財務進行有效的掌控。高速公路企業(yè)下級的子公司大部分財務部門的人員主要由會計、出納組成，沒有安排專門的會計主管和財務經(jīng)理，財務部門只是對自己財務工作進行管理，沒有深入到運輸部門，對于運輸部門的資金、項目、經(jīng)費一概不知，這些都影響著各部門最終的考核。

三、新時期高速公路企業(yè)業(yè)財融合管理的對策

（一）建立業(yè)財融合機構(gòu)，健全業(yè)財融合機制

高速公路企業(yè)想要保證業(yè)財融合管理工作有專門的數(shù)據(jù)獲取途徑，就需要建立業(yè)財融合組織機構(gòu)，安排專門的責任人和業(yè)務部門進行及時溝通，逐步拓寬數(shù)據(jù)獲取渠道，為高速公路管理提供信息保障。首先，企業(yè)應該招聘具有專業(yè)信息技術的人員和高速公路管理運營經(jīng)驗豐富的員工，可以利用專業(yè)知識和技能分析數(shù)據(jù)信息，并用專業(yè)的方法和業(yè)務部門進行有效的溝通。企業(yè)可以對業(yè)務部門和財務部門員工進行科技信息知識培訓，教會員工使用信息軟件進行交流。其次，引進信息管理技術，通過電子信息軟件及時對業(yè)務部門的執(zhí)行狀況和業(yè)務深度進行預測，獲取到數(shù)據(jù)后通過軟件內(nèi)部智能分析轉(zhuǎn)送到財務部門，財務部門接收后，根據(jù)信息軟件的指示開展工作。這不僅可以提高業(yè)務部門和財務部門的溝通效率，也能提高企業(yè)決策和運營效率，為企業(yè)業(yè)財融合的運用提供了有利的環(huán)境。最后，在建立業(yè)財融合機構(gòu)時，根據(jù)員工的工作績效和工作能力進行選擇，選擇一些在高速公路交通管理上實踐經(jīng)驗豐富的員工，在進行業(yè)財融合管理工作的過程中，讓所有員工有機會去提升自己的專業(yè)能力，通過管理實戰(zhàn)，逐漸達到業(yè)財融合管理標準。各部門在業(yè)財融合管理進行中要建立一定的管理機制，并依據(jù)企業(yè)整體的業(yè)財融合現(xiàn)狀完善機制內(nèi)容。

（二）采取業(yè)財信息化管理，提高管理智能化水平

高速公路企業(yè)進行結(jié)構(gòu)改革后，面臨員工驟減、業(yè)務量增多的現(xiàn)象，這極大影響正常的業(yè)財工作，因此，企業(yè)需要立足現(xiàn)狀，做到這些：首先，高速公路企業(yè)可以使用財務核算管理系統(tǒng)、全面預算管理系統(tǒng)、智能資金管理系統(tǒng)、專項資金管理系統(tǒng)等進行管理，最終形成業(yè)財一體化管理[2]。企業(yè)在對高速公路分公司進行財務資金溝通時，可以通過辦公化信息平臺對其進行報銷，并對其他業(yè)務過程中的財務工作進行智能化控制，避免信息溝通不及時，資金總數(shù)出現(xiàn)錯誤現(xiàn)象。其次，企業(yè)可以對高速公路資金支付業(yè)務進行優(yōu)化升級，對流程進行縮減，對財務賬目中的審批、支付、報銷等工作制定統(tǒng)一的參考標準，當這些業(yè)務環(huán)節(jié)達到標準后，再進行全面預算、申報、核算、資本審批等工作。這樣就可以替代傳統(tǒng)的人工對接、人工核算、人工審批工作，既能提高效率，也能實現(xiàn)信息化管理，減少員工失誤和流程中斷現(xiàn)象。最后，在處理這些業(yè)務環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)時，可以在網(wǎng)絡平臺上或者信息軟件上分析，對于審批、支付等信息工作安排專門的負責人對網(wǎng)上交接過程進行監(jiān)管，對關于業(yè)務參考方法的詳細信息都可以在網(wǎng)上看到，便于負責人干預和控制。

（三）轉(zhuǎn)變財務核算方式，財務和業(yè)務部門統(tǒng)一考核

考核也是高速公路企業(yè)提高財務管理和運輸業(yè)務效益的重要運營方式，高速公路企業(yè)對業(yè)務部門進行定期評估和考核可以提高財務部門的工作效率。首先，在財務部門對財務支出和預算支出進行管理時，要將所有的工作內(nèi)容都納入全面預算管理之中，對財務部門和業(yè)務部門的所有活動都進行賬目計算。另外，財務部門在實施各種運輸業(yè)務時，所獲取的資產(chǎn)核算信息要及時和財務部門保持交接，保證運輸業(yè)務中的支出費用符合財政實際撥款，保證最終剩余余額符合結(jié)余標準。其次，建立網(wǎng)絡信息平臺，做好對高速公路運輸項目的全過程監(jiān)管和費用統(tǒng)計，保證預算項目和支出業(yè)務符合預算標準，最后制成數(shù)據(jù)報表，上報業(yè)務部門和審計部門審核計算，最終提高財務核算的準確性和有效性。

最后，高速公路企業(yè)可以選擇對一些擴大經(jīng)營業(yè)務的子公司進行機構(gòu)改革，設置獨立的人力資源管理部門和業(yè)財融合管理機構(gòu)，對于財務部門和業(yè)務部門要一一對應進行業(yè)績考核。對于財務部門考核可以偏重于財務管理方式和效果，以及同業(yè)務部門的業(yè)務追蹤；對于業(yè)務部門考核可以偏重于公路運輸管理、突發(fā)道路事故處理，以及與財務部門的工作對接。并且可以設定階段性業(yè)財融合目標，在財務部門安排專門的財務主管和財務監(jiān)管人員，在業(yè)務部門可以安排專門的業(yè)務經(jīng)理和監(jiān)管人員[3]。這些主管和監(jiān)管人員主要負責兩個部門的信息對接工作，并定期對業(yè)務部門和財務部門的員工進行培訓，組織他們學習道路交通法和管理法等相關知識，將兩個部門的考核模式進行對比，做到統(tǒng)一管理、統(tǒng)一提高，并建立健全的業(yè)財融合考核機制。

結(jié)語

總之，新時期高速公路企業(yè)業(yè)財融合通過先進的管理理念和方法，推動了內(nèi)部財務管理模式的改革，也為企業(yè)資產(chǎn)管理、資金支付管理、財務管理及交通運輸業(yè)務運營管理提供了運營依據(jù)。