“供給側(cè)改革下”對鋼鐵企業(yè)帶來的重組變化
——基于武鋼企業(yè)2014-2018 年公司年報

鄢宇寒

武漢工程大學(xué) 湖北武漢 431400

1 樣本的選取以及數(shù)據(jù)處理的變化

本文根據(jù)“供給側(cè)改革”新的發(fā)展思路，選取制造業(yè)上的兩家上市公司寶鋼與武鋼14-18 年的年度報告，在中央政府提出的五大任務(wù)的背景下，從供給側(cè)與需求側(cè)兩個角度分析兼并重組后兩家公司的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。對于數(shù)據(jù)的處理，主要從償債能力、盈余能力、成本費用、營運能力四個方向分析

2 合并重組前后武寶鋼企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)變化

2.1 合并重組前后的償債能力分析

重組前，從2011-2016 年的資產(chǎn)負(fù)債對比來看，從總負(fù)債以及資產(chǎn)負(fù)債率來看，可以很直觀的看出，武鋼的資產(chǎn)負(fù)債率平均高于寶鋼，并且在2015 年以及2016 年半年季度中，負(fù)債率已經(jīng)在70%水平線上下徘徊，負(fù)債比例明顯偏高。而對比寶鋼集團(tuán)，資產(chǎn)負(fù)債率基本維持在40%-50%之間，較于武鋼負(fù)債率，水平更為穩(wěn)定，數(shù)據(jù)漲幅不大，可以看出企業(yè)的效益水平發(fā)展較為穩(wěn)定，經(jīng)營狀況良好。但是在合并前的2016 年上半年，資產(chǎn)負(fù)債率存在小幅度的上升，達(dá)到了近幾年的峰值，可以看出鋼鐵行業(yè)整體都存在債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理的問題。

重組后，從資產(chǎn)負(fù)債率來看，合并后的前期，負(fù)債規(guī)模有大幅度的上升，由原來的52．8%上升至55．38%。首先是因為，企業(yè)規(guī)模的擴張也伴隨著負(fù)債規(guī)模的擴大，就寶鋼股份而言，負(fù)債規(guī)模達(dá)到了41．48%，同比變化上漲了11．84%；其次是合并前武鋼的資產(chǎn)負(fù)債率較高。但是到2017 年底，資產(chǎn)負(fù)債率同比下降了9．39%，可以看出合并后產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的成效已經(jīng)初現(xiàn)，資產(chǎn)負(fù)債率的下降也主要是得益于，寶物合并后通過償還大量長期借款以及置換超短融資的方式，使負(fù)債大量減少。而在后面的兩年，負(fù)債率基本維持在40%左右，隨著企業(yè)發(fā)展后期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷轉(zhuǎn)換，負(fù)債率依然存在不穩(wěn)定的因素，仍需繼續(xù)控制[1]。

2.2 合并重組前后的盈利能力分析

從盈利能力指標(biāo)中可以看出企業(yè)的經(jīng)營效益以及獲取利潤的能力。如表4．3 中所從2014 年開始，我國鋼鐵行業(yè)進(jìn)入了“瓶頸期”，全球的經(jīng)濟下行導(dǎo)致對鋼鐵的需求在不斷下降，在2015 年，寶鋼和武鋼的盈利率雙雙跌入谷底，寶鋼企業(yè)同比下降了88%，總資產(chǎn)凈利潤率只有0．31%。而武鋼甚至進(jìn)入了負(fù)值階段，凈利潤率大幅下挫，利潤率的下滑同樣也伴隨著過剩產(chǎn)能的不斷囤積。如果雙方維持其現(xiàn)狀，則未來難以想象。

2.3 合并重組前后成本費用分析

合并前寶鋼以及武鋼的主營業(yè)務(wù)成本基本都維持在90%以上，高于全國平均占比（87%）。雖然武鋼的經(jīng)營規(guī)模小于寶鋼，但主營業(yè)務(wù)率每年均高于寶鋼，甚至在2015 年主營業(yè)務(wù)成本率突破了100%，高額的成本以及微薄的利潤已經(jīng)使武鋼不堪重負(fù)。寶鋼集團(tuán)的業(yè)務(wù)成本率雖然低于武鋼，但在供給側(cè)改革的背景下，仍需將降低成本作為首要任務(wù)。

2.4 合并重組前后的經(jīng)營能力分析

對于企業(yè)運營能力的分析主要是以應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為指標(biāo)展開分析寶鋼武鋼并購前后的運營能力，因為一個企業(yè)的運營能力主要反映的是資金運營和周轉(zhuǎn)情況。而寶鋼與武鋼重組后，企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)都出現(xiàn)了顯著增長。合并后一年，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及存貨周轉(zhuǎn)率的上漲幅度均超過了100%，企業(yè)庫存以得到大量的釋放。雖然總資產(chǎn)數(shù)額有明顯增加，但是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也有顯著提升，主要得益于充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)以及對無效資產(chǎn)的處置。而隨著2019 年企業(yè)進(jìn)一步實施“去產(chǎn)能”政策，除了不斷優(yōu)化運營管理水平，還將推行研發(fā)協(xié)同、采購協(xié)同，推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新的落實，實現(xiàn)收入的增長[2]。

3 合并重組前后寶武鋼企業(yè)的收益能力變化綜合分析

盈利能力指標(biāo)分析采取杜邦分析法，基本的運算的思路是將企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率分解為權(quán)益乘數(shù)、銷售凈利率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這幾項財務(wù)比率的乘積。這樣也更有助于企業(yè)管理層去分析企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，例如可以看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及分析前后資本收益率變化的因素。關(guān)鍵數(shù)據(jù)處理公式如下：

核心公式：凈資產(chǎn)收益率=總資產(chǎn)收益率×權(quán)益乘數(shù)

總資產(chǎn)收益率=銷售利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

權(quán)益乘數(shù)=資產(chǎn)總額/股東權(quán)益=1/（1-資產(chǎn)負(fù)債率）=1/（1-資產(chǎn)負(fù)債率）=1/（1-負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）×100%

銷售利潤率=凈利潤/營業(yè)收入 凈利潤=營業(yè)收入—全部成本費用+其他利潤—所得稅費用（注：本文所采用的計算均用期末數(shù)）

對比并購之前以及并購后兩年的杜邦財務(wù)分析來看，凈資產(chǎn)收益率從6．91%上升到12．64%，說明企業(yè)合并后發(fā)揮了較好的協(xié)同效應(yīng)。而對比影響資產(chǎn)凈利率的幾個指標(biāo)中，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及權(quán)益乘數(shù)都有一定比例的下降，首先是因為合并后企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴大，以及生產(chǎn)活動的增多，導(dǎo)致資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存在一定比率的下降。而且，鋼鐵企業(yè)是屬于重資產(chǎn)行業(yè)，對于固定資產(chǎn)以及存貨流動性的控制，決定了企業(yè)總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，因此可以看出總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低于營業(yè)總收入的增長速度。權(quán)益乘數(shù)相對于前兩年也有了一定比例的下降，說明寶武合并后，企業(yè)一直在致力于降低財務(wù)杠桿的運用，隨著整體收益的增加，平均歸屬母公司的股東利益在逐步增加，企業(yè)融資的主要方式也在漸漸用股權(quán)融資去替代債券融資。因此，可以明顯看出凈資產(chǎn)收益率的顯著提升，主要得益于銷售利潤率的提升，這也是通過成本控制以及公司的盈利能力的增強所帶來的。

4 問題及解決措施

4.1 合并后存在的問題

綜合上述分析，寶鋼武鋼合并以來總體趨勢向好。但是，由于兩家企業(yè)在合并前就存在負(fù)債和資金流動問題，且在合并過程中也存在大量的企業(yè)融資以及支付風(fēng)險。因此，寶武鋼合并至今，仍然存在以下幾個問題：

4.1.1 流通性和長期償債能力明顯下降

雖然在并購后，企業(yè)的短期償債能力在并購當(dāng)年有所加強，但在并購后一年流動比率開始減弱；長期償債能力在并購后出現(xiàn)明顯下降。原因在于并購成功后，企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步擴大，寶鋼無法及時完成資源的有效整合。由于債務(wù)的不斷增加、缺乏短期融資以及不合理的納稅籌劃因素的影響，一定程度上增加了企業(yè)財務(wù)壓力和風(fēng)險[3]。

4.1.2 存在企業(yè)的融資以及債務(wù)風(fēng)險

寶鋼在并購武鋼前，就進(jìn)行了大量的融資，以及在并購后寶鋼承擔(dān)了武鋼的大量債務(wù)。因此從上述綜合分析中可以看出，寶鋼在合并后的主營業(yè)務(wù)成本以及人力成本方面，比例有一定下滑，但是仍然還是高于鋼鐵行業(yè)的平均水平。

4.1.3 人員以及相關(guān)設(shè)施安置問題尚未完全解決

企業(yè)兼并的過程中，不僅僅只著手于解決產(chǎn)能過剩的矛盾，還要關(guān)注后續(xù)問題。從杜邦分析法的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值來看，現(xiàn)階段的寶武企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定了產(chǎn)能矛盾。但是寶武在解決過程中，還是引發(fā)了員工安置問題以及不良資產(chǎn)的處置，目前仍然沒有相對完善的措施來解決。從整體行業(yè)來看，很多企業(yè)通過叫停廠房以及淘汰落后生產(chǎn)線來落實“去產(chǎn)能”，但很多廠房處于“停產(chǎn)而不倒”的處境，很多人員安置的問題仍然處于空白期，導(dǎo)致企業(yè)在后期運行中仍然存在矛盾，這也是寶鋼企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷完善的問題。

4.2 解決措施

4.2.1 完善社會保障體系，減少企業(yè)合并余震

企業(yè)并購重組的順利開展，除了需要統(tǒng)籌整合企業(yè)的各項資源，還需要社會建立健全外部的制度環(huán)境。在企業(yè)合并之后，寶鋼就將接納武鋼的全部工作人員，寶武集團(tuán)總工作人數(shù)為將多達(dá)30 萬人，嚴(yán)重增加企業(yè)的薪酬保障負(fù)擔(dān)。在并購案例中，并購方通常要接納被并購方的全部工作人員。因此，就需要完善外部社會保障體系，能夠讓在企業(yè)合并中被剝離的冗員得到基本的生活保障以及二次就業(yè)的機會。

4.2.2 減輕償債風(fēng)險，合理統(tǒng)籌資源

企業(yè)雙方在成功完成并購后，寶鋼要及時對企業(yè)的財務(wù)資源進(jìn)行有效整合。并從企業(yè)的財務(wù)資源管理、人力資源管理以及機構(gòu)管理等三個方面進(jìn)行展開活動。積極利用雙方優(yōu)勢取長補短，減輕企業(yè)的資產(chǎn)流失情況。

4.2.3 提升產(chǎn)品競爭力，促進(jìn)企業(yè)核心優(yōu)勢

在當(dāng)今供給側(cè)改革的背景下，除了在保障市場需求的同時，還要兼顧“供給”?！肮┙o”意味著從供給端出發(fā)，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局為方向，以提升產(chǎn)品質(zhì)量以及增強產(chǎn)品技術(shù)為基本原則，整合并購雙方資源，結(jié)合人才、技術(shù)等優(yōu)勢，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新

4.2.4 優(yōu)化金融機構(gòu)融資渠道，提升鋼鐵企業(yè)融資效率

在制造行業(yè)中，大部分生產(chǎn)型企業(yè)在發(fā)展過程中都面臨資金短缺的問題。尤其是在鋼鐵企業(yè)兼并重組后，更需要大量的資金支持。首先，鋼鐵企業(yè)本身是屬于資本密集型企業(yè)，無論是前期的設(shè)備以及原材料的投入，還是生產(chǎn)過程中的人力成本以及資源消耗，都需要大量的資金成本。然后，在鋼鐵企業(yè)兼并重組后，大量的下崗人員的安置以及淘汰的落后產(chǎn)能的處置問題，也需要大量的資金支持。