關(guān)于總承包模式的工程項目管理研究

劉彬婷

摘 要：現(xiàn)階段工程建設(shè)為了與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)，選擇關(guān)于總承包這一模式開展項目管理工作，該模式在建筑工程中是非常重要的內(nèi)容，對于工程建設(shè)質(zhì)量和行業(yè)發(fā)展具有重要促進(jìn)作用。該模式的項目管理能夠轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)項目管理的現(xiàn)狀，優(yōu)化和解決其中存在的問題，由此滿足工程建設(shè)中的需求。

關(guān)鍵詞：總承包模式;項目管理;建筑工程

當(dāng)前我國政府及建筑企業(yè)非常重視和推廣總承包模式的工程項目管理，該模式是業(yè)主委托總承包單位根據(jù)合同要求全面承包工程設(shè)計、施工、采購等過程，基于合同約定總價，對工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全加以負(fù)責(zé)。相較于傳統(tǒng)承包模式，該模式在項目整個建設(shè)過程中能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)作用，可優(yōu)化整體方案，另外也能夠克服施工設(shè)計及采購中存在的矛盾，確保各階段工作科學(xué)合理銜接，根據(jù)合同約定實現(xiàn)項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本等方面的控制及管理，由此提升工程施工效率以及獲得良好經(jīng)濟(jì)效益。

一、傳統(tǒng)項目管理與總承包模式存在的問題

（一）傳統(tǒng)項目管理存在的問題

1、設(shè)計管理面

在承包商組織架構(gòu)中，設(shè)計有獨(dú)立職能部門，但因具備獨(dú)立性，在和其他部門銜接上存在一定問題。通常設(shè)計時未考慮采購與施工中存在的限制問題，設(shè)計項目不同部位，因為由不同小組負(fù)責(zé)，會出現(xiàn)不統(tǒng)一的情況，這很容易出現(xiàn)設(shè)計變更和修改問題，對工程后續(xù)施工產(chǎn)生影響。

2、采購管理方面

為比對價格，需要提前收集供應(yīng)商以及相關(guān)產(chǎn)品資料，采購方為獲得合適價格，會對供應(yīng)商保留一定信息，供應(yīng)商與其他供應(yīng)商競爭時將隱瞞自身缺陷。而質(zhì)量與交期為事后控制，主要以驗收方式來控制，在遇到質(zhì)量問題時會對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響。因為采購方和供應(yīng)商間沒有良好的合作，極易出現(xiàn)供需摩擦和相應(yīng)問題，在采購需求量增加的情況下，如果沒有做好溝通工作，將無法及時響應(yīng)。

3、施工管理方面

傳統(tǒng)施工管理還存在質(zhì)量和安全等問題，應(yīng)在施工過程中進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)管。因為工程存在轉(zhuǎn)包情況，一些承包工程的個體不具備良好資質(zhì)或施工能力，在層層轉(zhuǎn)包下會降低施工隊伍利潤，施工中只注重速度，會出現(xiàn)偷工減料、粗制濫造的情況，這難以保障工程質(zhì)量。

（二）總承包模式存在的問題

1、不重視風(fēng)險

總承包模式雖然優(yōu)點(diǎn)眾多，但也存在著一定風(fēng)險。例如實際應(yīng)用中，業(yè)主比較依賴總承包商，沒有合理識別、評估和管理項目風(fēng)險，未安排專門管理人員對項目的動態(tài)風(fēng)險進(jìn)行管理，從而失去對于項目的話語權(quán)，無法把握風(fēng)險，甚至失去優(yōu)化項目的機(jī)會，導(dǎo)致項目失控。此外，風(fēng)險管理技術(shù)較差，管理人員經(jīng)驗不足，沒有良好的風(fēng)險應(yīng)對措施。

2、管理機(jī)制不完善

在總承包模式還不夠成熟的情況下，不管是設(shè)計環(huán)節(jié)，還是采購和施工環(huán)節(jié)都有一定漏洞存在，體系設(shè)置不夠完整，也沒有相應(yīng)的指導(dǎo)文件與技術(shù)，組織架構(gòu)不合理會使工程效率降低。另外，總承包商在項目中仍然使用傳統(tǒng)管理模式，未根據(jù)總承包模式來加強(qiáng)項目管理。

3、法律法規(guī)不完善

在總承包模式初始發(fā)展階段，還沒有完善的法律法規(guī)支持[1]。實際項目中，盡管對于施工以及驗收有相應(yīng)規(guī)定，但沒有在法律法規(guī)上對總承包模式加以約束，使得項目實際開展中有關(guān)部門沒有法律法規(guī)作為執(zhí)行依據(jù)，使得總承包模式不夠規(guī)范。

4、未準(zhǔn)確認(rèn)識總承包模式

總承包商的主要工作為工程設(shè)計、采購和施工，其有較大的工作壓力，需實施分割管理，但這會將其工作量增加。業(yè)主方對于總承包模式?jīng)]有準(zhǔn)確認(rèn)識，會對該模式的應(yīng)用產(chǎn)生影響。

二、基于總承包模式的工程項目管理措施

（一）設(shè)計管理

設(shè)計質(zhì)量會對施工工期、質(zhì)量以及采購情況造成影響，從而開展設(shè)計工作時需要對后期各環(huán)節(jié)進(jìn)行充分考慮，防止出現(xiàn)設(shè)計變更情況，增加成本。在總承包模式下，大部分設(shè)計工作由總承包商來擔(dān)任，并且負(fù)責(zé)設(shè)計在內(nèi)的一切工程設(shè)計工作。其設(shè)計管理主要由質(zhì)量、費(fèi)用和時間三方面入手，首先應(yīng)制定設(shè)計管理計劃，保證設(shè)計專業(yè)性和統(tǒng)一性，做好項目協(xié)調(diào)溝通工作。做好項目質(zhì)量計劃，使用軟件系統(tǒng)當(dāng)做設(shè)計平臺，由此進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，確保設(shè)計文件一致性，這有利于校審工作開展并提升其質(zhì)量。為精確進(jìn)行項目設(shè)計，將設(shè)計變更情況減少，可應(yīng)用三維設(shè)計軟件生成模型，為設(shè)計人員提供更多時間來優(yōu)化設(shè)計方案，將工程質(zhì)量和進(jìn)度提高。利用模型等直觀形象及時找出設(shè)計中的問題，確保不會有設(shè)計漏項問題出現(xiàn)，并加強(qiáng)設(shè)計經(jīng)濟(jì)性、設(shè)計管理水平，增加設(shè)計價值。

（二）采購管理

采購環(huán)節(jié)與項目實施成本、安全工期和質(zhì)量相關(guān)，因此為確保項目順利實施，在總承包模式下需實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工一體化[2]。采購管理圍繞采購計劃、成本管理、供應(yīng)商管理來開展，采購計劃編制需由專門人員負(fù)責(zé)，以有效實施采購計劃。為保證計劃順利落實，可構(gòu)建計劃考核體系，加強(qiáng)激勵與考核，確保計劃順利實施。在供應(yīng)商管理方面，首先應(yīng)評選供應(yīng)商，構(gòu)建合格供應(yīng)商庫以及評價體系，基于此，合理選擇供應(yīng)商。因為受到總承包模式的影響，采購管理涉及較多專業(yè)，可在市場上考察除供應(yīng)商外的資源，邀請供應(yīng)商參加投標(biāo)，合理選擇供應(yīng)商。采購成本上應(yīng)樹立全壽命周期的成本理念，在采購過程中全面貫穿，實施采購工作時需考慮價格，也需考慮項目整個周期內(nèi)各類成本的變化。

（三）施工管理

業(yè)主方在總承包模式下向總承包商轉(zhuǎn)移風(fēng)險，有經(jīng)驗承包商面對復(fù)雜施工技術(shù)與資源時，可參考以往類似項目，合理制定總承包方案，將工程質(zhì)量及效率提高。開展進(jìn)度管理工作時，應(yīng)根據(jù)圖紙對施工進(jìn)度計劃加以編制，保證在規(guī)定時間內(nèi)將施工工作完成，落實部門人員責(zé)任，將其工作積極性提高，確保順利開展施工工作。加強(qiáng)團(tuán)隊管理也會影響項目效率和質(zhì)量，總承包商應(yīng)選擇具有豐富經(jīng)驗的項目管理人員，其應(yīng)具備相應(yīng)法律法規(guī)知識和良好應(yīng)急處理能力，根據(jù)其優(yōu)勢分配工作，構(gòu)建獎懲機(jī)制，將人員積極性提高。在總承包模式下，總承包商和分包單位供應(yīng)商加強(qiáng)合作，對企業(yè)資源進(jìn)行充分運(yùn)用。構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)箖?nèi)外部風(fēng)險降低，將合作中產(chǎn)生的問題及時解決，構(gòu)建靈活的合作關(guān)系，合理制定施工目標(biāo)計劃，提升項目工作效率。

結(jié)束語

在建筑工程中設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)相互依存，合理處理三者關(guān)系可提升項目管理效果以及工程質(zhì)量，因此，需要在項目開展中緊密聯(lián)系三者，使工程質(zhì)量與相關(guān)要求符合。而總承包模式可提升管理能力，控制風(fēng)險，保障項目質(zhì)量、成本和安全，因此需有效落實總承包模式的工程項目管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]夏建旺.EPC總承包模式下工程項目的采購風(fēng)險管理[J].工程技術(shù)研究，2020，5（04）：198-199.

[2]夏權(quán).EPC總承包模式下的工程項目管理研究[J].企業(yè)改革與管理，2019（02）：39+53.