企業(yè)業(yè)務(wù)外包精益管理研究

任昕元 吳靜怡 譚啟斌

隨著用工制度和社會保險的變革，人力資源服務(wù)市場化水平進一步提升，外包業(yè)務(wù)受到了企業(yè)的青睞。本文以某企業(yè)為研究對象，該企業(yè)每年的業(yè)務(wù)外包規(guī)模人數(shù)約占企業(yè)正式職工人數(shù)的45%，有力地支撐了企業(yè)的快速發(fā)展。而隨著經(jīng)濟進入新常態(tài)等因素的影響，該企業(yè)業(yè)務(wù)外包中存在成本逆勢增長、用工等風險，本文通過研究分析，提出精益管理的建議。

企業(yè)業(yè)務(wù)外包溯源與原因分析

20世紀90年代初，美國管理學(xué)家加里·哈梅爾（Gary Hamel）與C.K.普拉哈爾德（C.K.Praharad）兩位學(xué)者在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章《企業(yè)的核心競爭力》，首次提出“外包”的概念，外包主要是指企業(yè)將一些非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，并利用他們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)的整體效率和競爭力，而自身僅專注企業(yè)具有核心競爭力的功能和業(yè)務(wù)。

企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包有三個原因：一是推動企業(yè)用工轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)降本增效的迫切需要；二是順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展、促進企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然要求；三是實現(xiàn)行業(yè)發(fā)展突破、服務(wù)新發(fā)展格局的重要途徑。在企業(yè)實踐中，通過合理的業(yè)務(wù)外包，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)中有進、破除體制機制束縛、持續(xù)激發(fā)企業(yè)動力和活力，有效降低企業(yè)成本、優(yōu)化人力資源配置、提升企業(yè)核心競爭力。

某企業(yè)業(yè)務(wù)外包存在的問題

某企業(yè)業(yè)務(wù)外包人員占公司正式職工人數(shù)的45%，平均年齡41歲，主要從事文秘、檔案管理、工程建設(shè)輔助、車輛駕駛等工作。該企業(yè)近三年企業(yè)業(yè)務(wù)外包費用支出逐年增加，10年以上用工人數(shù)達30人，用工和成本逆勢增長、管理效能下降等風險日益突出。

綜合分析某企業(yè)業(yè)務(wù)外包的現(xiàn)狀，分析主要存在的幾個問題。

一是缺乏外包決策階段的風險分析與控制。該企業(yè)在與業(yè)務(wù)外包公司簽訂合同前，缺乏外包風險與收益的綜合評價，以及外包方案與供應(yīng)商的優(yōu)選過程。實際管理過程中，缺乏梳理、分析與思考，習(xí)慣性地延續(xù)上一合同年度的管理模式，未對當前業(yè)務(wù)外包內(nèi)容的必要性、經(jīng)濟性、可行性開展研究，缺乏為該項業(yè)務(wù)是否開展外包、開展業(yè)務(wù)外包應(yīng)該如何控制風險等決策提供依據(jù)。因缺乏決策前的細致分析，對合同履行過程中可能存在的風險與問題缺乏認識與控制，導(dǎo)致合同內(nèi)容不夠細化，存在合同履約的風險，難以確保外包業(yè)務(wù)質(zhì)量。

二是業(yè)務(wù)外包的范圍、內(nèi)容不夠明確，缺少業(yè)務(wù)內(nèi)容支撐信息和科學(xué)的測算標準及人員退出機制。目前，該企業(yè)業(yè)務(wù)外包的范圍較模糊，主要定性為“輔助類工作”，但具體的工作范圍、內(nèi)容、質(zhì)量指標、衡量方法和驗收標準不明確，這在一定程度上也導(dǎo)致了人力資源管理部門無法依據(jù)用工成本標準編制預(yù)算。另外，業(yè)務(wù)外包人員沒有明確的退出機制，這也造成了部分人員工作態(tài)度不端正、效率低，企業(yè)用工質(zhì)量下降。

三是對業(yè)務(wù)外包項目的管理、評價缺乏量化依據(jù)，存在合同期滿評價機制不完善、評價流于形式的問題。目前企業(yè)的考核評價指標主要為定性指標，沒有形成以定期考核評價為基礎(chǔ)、綜合各類評價因素、多元指標量化的綜合評價機制，不利于有效開展業(yè)務(wù)外包用工和人工成本控制。

改進企業(yè)業(yè)務(wù)外包管理的措施

針對上述企業(yè)業(yè)務(wù)外包管理中存在的問題，提出“精益化管理”的思路，并進行全過程規(guī)范管理，主要包括以下三個方面。

完善頂層設(shè)計并開展系統(tǒng)謀劃

企業(yè)強化前瞻思考和統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌好外包業(yè)務(wù)與非外包業(yè)務(wù)、整體和局部、短期和長期、歸口管理部門與業(yè)務(wù)主管部門的關(guān)系，推動系統(tǒng)協(xié)調(diào)聯(lián)動。

一是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和發(fā)展布局，做好業(yè)務(wù)外包項目的規(guī)劃，建立健全業(yè)務(wù)外包風險與收益評估框架，將業(yè)務(wù)外包范圍、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、成本費用、資源市場，以及對企業(yè)信息安全的影響因素等納入綜合評估框架，為是否開展外包、外包的范圍及內(nèi)容提供決策依據(jù)。

二是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)外包管理的實際情況，構(gòu)建歸口管理部門、業(yè)務(wù)所在部門、專業(yè)管理部門分工明確、協(xié)同管控的管理模式，規(guī)范管理流程與標準，進一步細化業(yè)務(wù)外包合同條款。歸口管理部門負責組織建立企業(yè)外包管理體系，總體負責業(yè)務(wù)外包規(guī)范運行；業(yè)務(wù)主管部門做好具體外包業(yè)務(wù)的管理，負責對主管外包業(yè)務(wù)提出需求申請并對外包業(yè)務(wù)運行開展日常監(jiān)管；專業(yè)管理部門提出專業(yè)管理要求，對外包業(yè)務(wù)運行提供專業(yè)支持，完善合同條款。

規(guī)范工作量評價及成本管理

需求方在提起委托外包開發(fā)審批時，應(yīng)明確質(zhì)量指標、衡量方法和驗收標準，對通過一次性檢驗衡量質(zhì)量的項目，應(yīng)明確監(jiān)控內(nèi)容、監(jiān)控目標、監(jiān)控時點、監(jiān)控方式和監(jiān)控的責任主體，對過程進行質(zhì)量監(jiān)控，并對偏差的處理方法進行說明。歸口管理部門根據(jù)需求明確的項目內(nèi)容，對工作進行量化，并形成業(yè)務(wù)外包實施過程中的管理標準和依據(jù)，進而對成本進行精準有效的管控。

歸口管理部門根據(jù)市場情況及用工實際情況制定用工成本標準，并定期（年度）更新簽批，需求部門根據(jù)用工成本標準編制預(yù)算，將業(yè)務(wù)外包成本進行合理控制。

完善考核管理和員工退出機制

一是強化業(yè)務(wù)外包公司對派駐人員的自我管理，企業(yè)分門別類設(shè)置服務(wù)組及小組負責人，建立并嚴格執(zhí)行考核評價機制，明確獎懲激勵制度，通過競爭方式實現(xiàn)“能進能出”，進一步優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，明確員工的退出機制。對于不能勝任崗位工作要求的，予以待崗。員工待崗期內(nèi)交還業(yè)務(wù)外包公司進行待崗學(xué)習(xí)培訓(xùn)，待崗期滿仍不合格、不能勝任崗位要求的，退還業(yè)務(wù)外包公司。

二是在外包合同期滿前開展總體分析評價工作，企業(yè)對承包商提供的外包業(yè)務(wù)績效進行綜合評價，包括對承包商的管控體系、管理能力、人力資源狀況，以及企業(yè)外包全成本費用等開展評審。在此基礎(chǔ)上，對下一步繼續(xù)開展業(yè)務(wù)的風險及變化趨勢等進行評估，了解業(yè)務(wù)外包風險是否可控等。

結(jié)語

企業(yè)業(yè)務(wù)外包目前已有豐富的理論研究和實際應(yīng)用成果，但在實際執(zhí)行過程中也存在一系列管理上的問題，通過不斷地思考與改進，促進企業(yè)業(yè)務(wù)外包工作更加規(guī)范、有效，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。P