數字化時代銷售人員自我領導行為對離職的影響

徐敏亞,馬 力,王為久

（北京大學 光華管理學院，北京 100871）

一、引 言

知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。

——《道德經》

數字化時代，信息通信技術的發(fā)展打破了傳統工作中的時空局限，數字化工作平臺在組織內已無處不在，員工幾乎可以在任意時間和任意地點開展工作（例如，Haas等，2015）。在這種情境下，原本就相對自由的銷售人員，特別是經?！霸谕饷媾芸蛻簟钡拿嫦蚱髽I(yè)端（B2B）銷售人員，其工作的靈活性和自主性進一步增強，有更多的機會來實施自我領導行為。自我領導作為一個“自我影響的過程，人們通過這個過程實現自我指導和自我激勵，以完成工作”（Neck和Houghton，2006，p.271）。正如Manz和Neck（2004）所強調的會影響自己才能影響別人（客戶），自我領導對于銷售人員極其重要。

數字化技術塑造了工作的方式，深刻地改變了員工完成任務的方式、與他人的互動等，令銷售人員更便于選擇合適的自我領導策略，重新分配他們的時間、任務和活動，更有效地完成工作目標（Wang等，2020）。已有研究發(fā)現自我領導包含多類策略，如行為聚焦策略（員工目標明確，把自己的行為聚焦到達成工作目標上，不浪費精力）、自然獎賞策略（員工從達成工作目標的過程及結果中獲得快樂，在完成工作的過程中自然感到被獎賞）、建設性思維策略（員工以積極的心態(tài)面對工作中遇到的挑戰(zhàn)和困難，引導自己為達成目標而不斷改進）等（Anderson和Prussia，1997）。Manz和Neck（2004）更進一步將上述策略歸納為行為戰(zhàn)略和認知戰(zhàn)略。無論是前者還是后者，最終都會體現在銷售人員的客觀行為上，通過行為來影響銷售人員的工作結果。銷售工作中可以投入努力的方向很多，也會遇到很多挑戰(zhàn)與困難，因此這些自我領導的策略從理論上都有助于銷售人員提高業(yè)績。而自我領導策略所引發(fā)的行為，在不同的工作情境下很可能有不同的表現，哪些行為是能被數字化觸發(fā)和賦能的，以及它們會對銷售人員的離職產生何種影響，尚不明確。這個問題在數字化時代亟需被回答，這將為在這個時代如何管理和留住優(yōu)秀員工指明一定的方向。

作為本文的研究對象——銷售人員，他們?yōu)槠髽I(yè)生存和發(fā)展提供最核心的資源：收入。銷售人員身上集聚了企業(yè)知識資產和客戶資產，銷售人員離職會影響企業(yè)正常經營，嚴重時會導致客戶流失、甚至商業(yè)機密外泄（Mohr等，2012；Ton和Huckman，2008），因此銷售人員離職對企業(yè)的影響將會非常嚴重。企業(yè)要保持其競爭優(yōu)勢，需要留住最有能力的銷售人員。在工作模式顯著變化的數字化時代，自我領導對于銷售人員的工作績效和離職有什么影響，需要管理學者考察。對于面向企業(yè)端（B2B）的銷售人員來說，信息技術觸發(fā)的何種潛在自我領導行為能幫助銷售人員提高業(yè)績還是未知的。同時，優(yōu)秀的銷售人員是公司的稀缺資源，高績效者更可能在就業(yè)市場中對潛在雇主產生更大的吸引力，從而會得到更多、更好的雇傭機會（Hulin等，1985）。為此，本文的第一個研究問題是：在數字化時代，善于自我領導的銷售人員更可能離職，還是更可能不離職?這樣可以拓展自我領導的研究領域，預測離職這種在理論和實踐中都非常重要的行為。為達此目的，本文需要回答第二個問題，即數字化時代自我領導在銷售人員中的具體體現是什么?數字化時代企業(yè)為銷售人員提供了很多手段，自我領導的銷售人員會利用什么樣的手段，采取什么樣的具體自我領導行為來達成績效目標急需探索。本文第三個研究問題是銷售人員績效與離職的關系。數字化時代各種各樣的靈活用工形式讓兩者關系存在不同的可能，一方面高績效的銷售人員因得到公司的認可而減少離職，另一方面高績效或許會促使他們因有更好的機會而離職。

本文包括定性和定量研究。在定性研究中，我們在一家公司訪談了18名銷售團隊的管理者，通過編碼提煉了銷售人員自我領導行為的表現。然后，根據自我控制理論（Baumeister等，2007），一個人改變自己狀態(tài)和反應（包括對思想、情緒、沖動和欲望以及表現）的能力是有差異的。自我領導行為是自我控制的體現，有助于提升個人的人力資本和社會資本，從而有利于長期目標的達成。同時根據崗位嵌入性理論（Mitchel等，2001），高績效容易形成崗位嵌入性，能預防優(yōu)秀銷售人員離職，基于此我們提出了研究模型（見圖1）。在定量研究中，我們獲取了該公司銷售人員連續(xù)兩年在移動工作平臺上的行為、實際的銷售績效、是否離職等數據，采取多元線性回歸、生存分析和蒙特卡洛方法，檢驗了該模型。

圖1 自我領導行為與離職的間接關系

本文對于數字化時代的自我領導力、銷售人員績效與離職等相關研究領域具有以下幾方面貢獻。第一，本文豐富了對數字化時代的自我領導內涵的理解。數字化時代員工得到更多賦能，工作自主權更高，本文探索了自我領導的具體體現，豐富了對自我領導及其影響的理解；并回應了Cascio和Montealegre（2016）的呼吁，即研究需要關注組織如何利用數字化技術來提高公司和個人的績效和預防員工離職，以及如何指導員工在工作中的自我領導。第二，本文拓展了自我領導的實證研究。我們首次從個人層面探究了員工的自我領導行為對離職的影響，特別在數字化時代自我領導行為越來越容易發(fā)生的背景下，這樣的擴展非常有意義。此前研究從團隊層面探索了員工自我領導與離職率的關系，但其結果并不一致，如Wall等（1986）發(fā)現自我領導力會提高團隊的離職率，但Seers等（1995）的研究卻發(fā)現了相反的結果，本文在個人層面進行研究，拓展了研究邊界。第三，本文提供了數字化時代員工管理、特別是銷售人員管理的新見解。學術界對成功銷售人員的自我領導行為的關注有限。每位員工都能基于自我控制進行自我領導，但不是每個人都是有效的自我領導者。自我領導是可以培育和習得的，通過識別成功銷售的相關技能和行為組合，可以幫助銷售人員校準他們的行為，使之與卓越銷售的最佳工作行為靠近。本文基于自我控制理論與崗位嵌入性理論，以自我領導行為來分析其對績效和離職的關系。有別于已經被大量研究的銷售人員的人格和客戶關系（如Ahearne等，2008；Goad和Jaramillo，2014；Vinchur等，1998），給管理者提供可操作的指導，幫助其通過培育員工行為來提高員工績效、降低離職率。第四，本研究展現了數字化時代管理研究的新范式。現有管理領域的實證研究多數用量表測量方法收集數據，但無法避免自我報告、回憶的偏差，本文采用從企業(yè)數字化平臺中獲取的真實行為記錄，數據真實性高、數據獲取成本低、數據量大，能夠為實證研究提供更可靠的支持。綜上，本研究既拓展了銷售人員離職研究的前因范圍，又探究了自我領導行為與離職的關系，還豐富了組織管理研究的數據收集方法，能夠為管理者利用數字化手段探索和發(fā)展員工自我領導行為、提升組織管理水平提供有益的啟示。

二、定性研究：銷售人員如何進行自我領導

（一）樣本和情境

為考察銷售人員自我領導的具體體現，我們訪談了一家軟件公司內18名銷售團隊的管理者。該公司提供了研究銷售人員自我領導行為的理想場景：銷售部門分布在全國不同城市，公司充分運用移動工作平臺對員工進行管理和賦能，行業(yè)內競爭激烈，公司客戶對銷售人員整體素質要求特別高。這些銷售團隊管理者在該公司平均工作了8.2年，其中11.1%（2人）為女性。每人平均訪談時間56分鐘。

我們采用了結構化訪談法。為了確保受訪者不被引導性問題所影響，首先我們并沒有直接提出與自我領導相關的問題，而是詢問了銷售績效差異化的影響因素（Berg，2008）。然后，我們采用追問的方式來了解具體的自我領導行為（詳情見下）。我們從訪談結果中提取銷售人員自我領導行為的具體體現。

（二）分析結果

與以往采用質性研究的研究方法一致（如Colquitt等，2015；Hollensbe等，2008），我們首先通過主題分析歸納了出現頻率高的概念類別（Glaser和Strauss，1967；Miles和Huberman，1994）。兩位編碼者根據訪談記錄生成了一份與研究問題相關的主題清單。他們反復比對該清單與記錄文本，確保生成的主題是完整的，并且確保在不同的編碼者之間沒有多余的主題。如果一個主題至少出現三次，就保留該主題（如Colquitt等，2015；Hollensbe等，2008）。在建立了主要的編碼主題后，兩位獨立的編碼人員將所有的訪談語錄歸入其適當的主題分類，以提供對其出現頻率的精確分析。兩位編碼者之間的評級可靠性為91%。差異通過討論來解決。

在結構化訪談中，我們首先從銷售人員的業(yè)績開始提問：“根據您的觀察，您認為優(yōu)秀的銷售人員與普通員工的關鍵區(qū)別是什么”?受訪的18位管理者中，有16位提到自我領導行為會帶來明顯差異。例如，一位受訪者（#L18）指出：“優(yōu)秀的銷售人員，他的那種自我領導和管理自我的能力很強，他有主動經營的意識，他會主動學習、和客戶積極交流溝通，遇到問題會主動去協調、去詢問、去尋求解決方案。一般的員工相對會被動性地工作，只做安排下去的事情；你不要求到的，他就不會去做”。

因為自我領導被廣泛定義為“影響自己的過程”（Neck和Manz，1996，p.4），體現了員工自己主動地去思考工作怎么做、為什么做以及如何做（Stewart等，2011）。因此，凡是受訪者提到相關詞匯的，我們沿用受訪者所使用的相關詞匯。比如，我們會追問“您剛才提到優(yōu)秀的銷售人員會深刻理解公司的產品，那他們會具體怎么做?”遇到被訪談人回答員工會自發(fā)地采取某些行動時，我們還會更廣泛地追問“優(yōu)秀銷售人員還表現出什么樣的自發(fā)行為?”依據Neck和Houghton（2006），當具體的回答中涉及自我目標設定、自我管理線索、自我選擇等相應的自我領導策略時，我們編碼其為自我領導行為并歸入相應的主題。

編碼結果表明，銷售人員自我領導的外顯行為體現了三大主題。第一類代表了主動尋找商機（14次提及；占受訪者的77.78%），比如為客戶提供解決方案、及時響應和維護客戶關系等。第二類體現了收集信息（12次提及；占受訪者的66.67%），比如學習產品的最新性能、了解公司最新服務政策等。雖然獲取信息和知識并不是銷售人員的常規(guī)任務，但從長遠來看，主動匯總零碎的信息和知識會對成功完成任務有所幫助。第三類代表了內部社交（11次提及；占受訪者的61.11%），通過積極地建立和維護公司內部關系，便于協調資源、促進銷售工作的推進。表1對這三類行為用受訪者的原話，分別舉例進行詳細說明。

從表1中我們可以看到：這些管理者討論的是同一公司里的銷售人員，大家使用相同的移動工作平臺、銷售相同的產品和服務，但是自我領導行為差別非常大。與自我領導行為已有的研究一致，具有自我領導行為的員工，他們自我設定目標和工作行為，從認知和行動上進行自我分析、確定長期目標、確認需要提升或改變的行為、最終推動行為戰(zhàn)略的實施。正如不同的受訪者所提到的：“優(yōu)秀的銷售是在經營機會，只有能洞察，才能精準地找到和服務好客戶”“好的員工不需要去督促，會主動去開拓商機。表現不好的員工就需要監(jiān)督”“自己主動讀內部文件資料；每天在我們工作群發(fā)一篇學習心得，進步很快，兩個月已經自己上項目了”“優(yōu)秀的銷售會主動地總結和借鑒新的方法，找到突破點”“好的銷售有圈子的意識和經營意識”“會有意識地收集和獲取信息。借助移動工作平臺搜集想要的資料和案例，建立自己的知識體系”“優(yōu)秀的銷售，他們明確地知道自己的短板在哪里”等，體現了優(yōu)秀的銷售人員會自我領導，會自己決定自己的工作內容，而不只是由外部來決定。他們經常反思，不時評價、調節(jié)并激勵自己的行為，從而聚焦和保持有效行為。訪談結果反映了，這些銷售人員的主動尋找商機、信息搜尋行為和內部社交行為是銷售人員自我領導的主要體現，是銷售人員為了有效達成績效目標而做出的策略行為。優(yōu)秀的銷售人員很多時候體現了自我領導，他們能夠主動讓目標、行動與結果協同起來。

表1 銷售人員的自我領導行為（來自銷售團隊管理者的回答）

在銷售人員自我領導行為中體現的這三個主題中，后兩個（信息搜尋行為、內部社交行為）是銷售人員在移動工作平臺上自發(fā)實施的行為，也是數字化時代在企業(yè)數字化工具的賦能之下銷售人員行為改變的一個重要體現，同時印證了技術可以改變員工執(zhí)行任務的方式和策略（Barley，1990，2015）。同時，這兩種行為也契合Manz所提出的自我領導理論——自我領導由特殊的行為戰(zhàn)略和認知戰(zhàn)略組成（Manz和Neck，2004），行為戰(zhàn)略通過自我評價和自律的方式在行為上進行自我調節(jié)，從而實現激勵積極的行為、阻止消極無效行為的目的；認知戰(zhàn)略則通過自我分析來確定長期目標，確認需要提升或改變的行為，實施自我激勵，最終推動行為戰(zhàn)略的實施。信息搜尋行為和內部社交行為均能夠由自我領導的行為戰(zhàn)略和認知戰(zhàn)略激發(fā)，銷售人員信息搜尋行為所帶來的更加豐富的產品信息和知識能夠幫助銷售人員贏得客戶（Gargiulo等，2000）；主動的內部社交行為將會幫助銷售人員從內部組織獲得更多的智力支持、心理支持和信息資源優(yōu)勢（Forret等，2004；Seibert等，2001）來達成業(yè)績目標。這兩種行為都可以視為銷售人員在自我控制的基礎上，為達成目標，通過建立自我影響的標準和自我控制的內部動機，形成相應的自我領導策略來開展的自我領導行為。正如Ahearne等（2008）指出的B2B業(yè)務中的銷售人員的勝任力很大方面體現在被顧客認為是有知識、有能力的，而后兩種行為正是體現了優(yōu)秀的銷售人員他們在有意識地追求成為有知識、有能力能勝任銷售工作的員工，這樣的銷售人員能有效地吸引客戶并解決客戶問題從而提高績效。

相比之下，第一個主題（主動尋找商機）一直是任何銷售人員主動工作、提高業(yè)績的重點，在本文的研究情境下，和數字化不相關，且已有很多研究。本文聚焦在數字化時代的自我領導行為，后續(xù)建模及定量研究只關注體現銷售人員在企業(yè)內部的移動工作平臺上的兩種自我領導行為——信息搜尋行為和 內部社交行為。

三、理論基礎與假設提出

（一）自我控制理論和崗位嵌入性理論

1.自我控制理論

從本質上講，當銷售人員為了實現特定的績效目標，管理自己的思維和調節(jié)自己的行為，然后評估行為對情況的影響時，自我領導就發(fā)生了（Manz，1986）。自我控制是自我領導的基礎（Manz，1986）。首先，個人將其當前狀態(tài)與他們的期望結果進行比較來識別出自我控制的要求。然后，個體通過調用有效的自我控制策略來解決當前狀態(tài)和目標狀態(tài)之間的差距。因為在個人對自己的環(huán)境施加行為影響的情況下，僅僅有意圖和愿望是沒有什么作用的，所以銷售人員的自我控制對于銷售目標的實現是至關重要的，它是能夠解釋思想轉化為行動的重要機制（Manz，1986）。自我控制可以和智力一起被歸入已知的有助于人類在廣泛領域中取得成功的為數很少的特征，但與智力不同的是，自我控制可以通過干預來改善，甚至在成年后也是如此（Baumeister等，2007）。

就像運動可以使肌肉更強壯一樣，經常性的自我控制雖然會帶來自我消耗，但可以提高意志力（Baumeiste等，2007）。為良好的表現提供現金獎勵等可以抵消自我控制對于自我消耗的影響（Muraven和Slessareva，2003）。對于面向企業(yè)端的銷售人員來說，努力后帶來的報酬和自我效能感是巨大的，可以回饋消耗的能量。

自我控制能力是人們獲得工作能力、與他人和諧相處、通過犧牲短期利益來實現其長期目標的核心（Alquist和Baumeister，2012）。同時，通過建立自我控制所帶來的成功程度并不一致，所以有必要甄別哪些行為比其他行為更有效（Baumeister等，2007）。

2.崗位嵌入性理論

依據崗位嵌入性理論，員工是否離職取決于當前工作崗位與其生活的匹配、提供的聯結以及離開崗位帶來的犧牲（Mitchell等，2001）。崗位嵌入性理論在過去20年來對員工離職的研究產生了新的突破，提出問題的角度從過去“員工為什么離職”變成了“員工為什么留下來”，也就是說從過去關注“拉走員工”的離職因素轉變到關注“留下員工”的崗位上吸引人的因素。

崗位嵌入性理論把員工留下來的因素分為三類，包括工作所在社區(qū)與個人的聯結、工作崗位與個人的匹配、以及工作提供的吸引力（即：離開該崗位的犧牲）。Lee和Mitchell（2004）進一步從組織內、組織外的因素考察崗位的嵌入性，發(fā)現組織內嵌入與員工績效緊密相關，而組織外嵌入（即社區(qū)嵌入）與員工離職間的關系顯著。

（二）自我領導對績效的影響

定性研究已經發(fā)現，在數字化平臺賦能的條件下，銷售人員可以體現出兩種典型的自我領導行為：信息搜尋和內部社交。

具有自我領導力的銷售人員會通過自我控制選擇有利于實現長期目標的行為。銷售人員信息搜尋行為可以幫助提升銷售人員的績效。首先，企業(yè)在數字化時代常常提供知識庫系統和信息管理系統，幫助銷售人員獲取公司和產品的信息，信息搜尋行為會使銷售人員具備更加豐富的產品信息和行業(yè)知識，在面對客戶時他們能夠結合對方的需求，給出精準且詳實的產品介紹，清晰地回答客戶的疑問，吸引客戶來購買他們的產品或服務（Vargo和Lusch，2004）。對于面向企業(yè)端的銷售人員而言，他們尤其需要信息搜尋行為來滿足客戶的需要，客戶會經常要求他們給出細致的技術方案，并對產品和服務參數給出準確的說明和解釋，因此成功吸引客戶的關鍵很大程度在于他們對于信息的掌握程度（Gonzalez等，2014）。其次，銷售人員的專業(yè)性還會提高客戶對于產品或服務的感知質量，從而提高客戶的購買意愿（朱華偉等，2010）和銷售績效。最后，信息搜尋行為還將幫助銷售人員了解公司的產品政策、促銷方案和未來發(fā)展趨勢，這些信息優(yōu)勢將幫助他們了解公司的優(yōu)勢，贏得更多的潛在客戶（Shane，2000）。

綜上，銷售人員如果能主動去搜尋信息，可以獲取關于產品的知識、豐富對于公司產品和行業(yè)的洞察以及了解本企業(yè)為客戶提供的服務細節(jié)。已有研究表明主動搜索行為能夠有效預測工作績效（Hunter和Hunter，1984）。基于以上分析，我們提出以下假設。

H1a：銷售人員的內部信息搜尋行為與其銷售績效正相關。

根據自我領導的文獻，自我領導還包括應用自我控制原則來協調人際互動（Stewart等，2011），同時也能獲得更好的人際關系（Tangney等，2004）。數字化時代企業(yè)一般通過內部通信系統為員工提供便捷的聯絡機會，便于員工與組織內其他部門的同事克服空間和時間的限制進行交流并獲得支持（Wu，2013）。首先，內部社交行為可以通過幫助銷售人員與同事建立更多聯系從而具有更多的信息優(yōu)勢，如市場變化、技術趨勢、政府政策、供應商關系等多個方面。這些信息的優(yōu)勢可以幫助銷售人員形成客戶滿意的方案，從而直接提升銷售績效。其次，內部社交行為所帶來的公司內部人脈資源能夠幫助其快速解決問題（Nonaka，1994），回應客戶要求，更好地滿足客戶期望、贏得客戶信任（Shane，2000），進而帶來更高的銷售績效（Vargo和Lusch，2004；Verbeke等，2011），特別是公司客戶往往需要銷售人員提供類似整體解決方案、技術指標調整、面向客戶的研發(fā)以及交付過程中的各種服務，都需要公司內廣泛的支持來完成，所以內部社交有利于協調公司內部資源促進銷售過程的完成。再次，對于銷售人員個人，內部社交行為還能夠為銷售人員提供心理支持。內部融洽的社交關系能夠為銷售人員提供更好的心理狀態(tài)來應對工作中的困難和挫折?，F有的實證研究已經證明那些擁有更多內部社會資源的員工，更能獲得最新的信息、隱性的知識、高價值的資源、即時的反饋、多樣化的思維以及更多的支持與幫助（Burt，1997；Nonaka，1994；Rooks等，2016；Seibert等，2001）。因此，這些銷售人員也會做出更科學的決策，形成更創(chuàng)新的方案，更加高效地解決銷售過程中遇到的問題（Burt，2007），進而擁有更高的銷售績效。

H1b：銷售人員的內部社交行為與其銷售績效正相關。

（三）員工銷售績效對其離職的影響

從崗位嵌入性的三個角度來分析，我們推測面向企業(yè)端（B2B）的銷售人員的績效與離職負相關。從匹配角度，今天競爭激烈的各公司通常會采用與績效掛鉤的獎勵體系，績效好的銷售人員將會獲得更多的榮譽獎勵、更好的薪酬待遇、更快的晉升機會、更大的工作責任以及來自上級領導更多的關心與關注；這些也可以幫助抵消追求業(yè)績過程中自我控制所產生的自我消耗（Muraven和Slessareva，2003），而形成對于工作的滿意。從聯結角度，高績效的員工在工作過程中會與合作密切的同事建立起工作上的依賴性關系，因此他們更容易被牽絆而不離職。從吸引力角度，重新適應新的崗位需要犧牲身邊現有的資源和已經建立的同事關系而帶來額外的成本。這些方面體現了銷售崗位與績效優(yōu)秀銷售人員的匹配以及離開崗位帶來的犧牲。優(yōu)秀的績效還會給員工帶來更強的價值實現（Friedlander，1964），由此降低離職。因此，績效優(yōu)秀的員工離職可能性更低（Mitchell等，2001）。因此，我們提出以下假設。

H2：銷售人員的銷售績效與其離職負相關。

基于對以上假設1和假設2的分析，我們認為由數字化平臺所賦能的兩種自我領導行為（內部信息搜尋和內部社交）與員工離職之間存在間接關系，在其中銷售人員的銷售績效起到了中介作用（Edwards和Lambert，2007）。其基本的邏輯是這兩種行為會提高銷售人員的銷售績效，從而抑制了員工的離職。我們提出下述假設。

H3：銷售績效在銷售人員的內部信息搜尋行為（H3a）/內部社交行為（H3b）與其離職之間起到中介作用。

四、定量研究：假設檢驗

（一）樣本和情境

我們在同一家軟件公司獲取了移動工作平臺上的記錄。該公司銷售人員會利用移動工作平臺來獲取公司的信息和與其他同事聯系，并通過銷售信息模板來記錄和向總部匯報銷售的不同階段（如：獲客信息、客戶立項、產品實施等）。該公司提供了包含340名在一線不承擔管理職責的銷售人員名單，他們分布在37個城市。我們選取了代表數字化時代的2016年到2017年的數據，包含了這些銷售人員在2年內相關工作行為的詳細記錄。同時，我們在第2年年末，從該公司人力資源部門獲得了這些銷售人員的人口統計學信息。

（二）測量指標

1.內部信息搜尋：該公司在移動工作平臺上發(fā)布公告來共享信息，平臺會記錄員工閱讀信息與否。這些公告介紹公司規(guī)章、管理制度、工作流程規(guī)范、新產品功能、公司發(fā)展規(guī)劃等。閱讀這些公告代表了員工在公司內部主動搜尋信息的行為，我們以銷售人員在這2年內每月閱讀公告的篇數來代表該員工在企業(yè)內部的信息搜尋行為（Nifadkar等，2019）。

2.內部社交：該公司使用的移動工作平臺允許全體員工之間任意組合進行某個事項的討論。我們以移動工作平臺記錄下來的、每月發(fā)起這樣討論的總次數來代理銷售人員的內部主動社交行為，因為發(fā)起這樣的討論代表了員工主動在公司內部尋求幫助和協調資源的努力（Scott，2000）。

3.銷售人員工作績效：該公司在每年年底核算每位銷售人員的銷售績效。因為本文所涉及的員工中有相當比例（23%）的離職，所以我們對離職與否的不同情況，選取最具代表性、且符合模型邏輯的時點的銷售績效。若員工離職了，我們采用該員工離職那年的績效；若員工未離職，我們采用的是2017年的績效。

4.員工離職：公司的人力資源部門提供了員工在我們考察的2年期內的員工自愿離職的時間點。凡是在2年內離職了的員工，我們記錄其離職為“1”，否則為“0”，并記錄了他的離職時間點，用于生存分析。

5.控制變量：我們控制了銷售人員的性別（0=男，1=女）、年齡、在公司的工作年限（工齡）和工作城市（1=一線城市，即北京、上海、廣州、深圳、天津，0=非一線城市）這些人口統計學變量，因為它們可能會影響到銷售人員的績效或離職（Verbeke等，2011；Vinchur等，1998）。此外，我們控制了銷售人員與外部客戶的月平均交往次數，因為與外部客戶的交往是績效的決定性因素（如Ahearne等，2008），這一數據來自該企業(yè)的移動工作平臺上銷售人員與客戶會面的記錄。

（三）統計分析結果

表2報告了各變量的描述性統計及變量間的相關系數。

表2 各變量的平均值、標準差和相關系數

假設H1a-H1b認為銷售人員的自我領導行為（內部信息搜尋和內部社交）與其銷售績效正相關。如表3中的模型1和模型2所示，內部信息搜尋行為與銷售績效確實呈顯著正相關（β=8.96，SE=3.00，p=0.003）；內部社交行為與銷售績效也是呈現正相關的關系（β=7.96，SE=1.99，p<0.001）。兩個行為同時放入模型時（模型3），每個行為和銷售績效也還是呈現正相關關系。因此，假設H1a和H1b均得到支持。

表3 銷售人員的自我領導行為對銷售績效的回歸分析結果

假設H2預測銷售人員的銷售績效與其離職負相關。我們使用帶有時間相關重復取值的自變量的生存分析模型（SAS，PROC PHREG），其中員工在2年期內的離職時間以及是否截尾為因變量輸入，銷售人員的自我領導行為的月度數據為自變量。如表4所示，在生存數據分析中，模型5顯示員工的銷售績效與離職呈負相關（β=?0.004，SE=0.002，p=0.03），即結果支持了H2。

表4 銷售人員的自我領導行為和績效對離職的生存數據分析結果

假設H3預測了銷售績效在銷售人員的自我領導行為與員工離職之間的中介作用。由于間接效應很少滿足正態(tài)分布假設，我們采用蒙特卡洛模擬來生成間接效應的95%置信區(qū)間（MacKinnon等，2007）。蒙特卡洛模擬（次數=10000）結果證實了銷售績效對于內部信息搜尋（間接效應估計=?0.03；95%CI：[?0.074，?0.003]）以及內部社交（間接效應估計=?0.03；95%CI：[?0.061，?0.003]）的中介效應。95%CI均不包含0，說明中介效應的存在，即假設H3得到支持。

（四）進一步分析

我們進一步探究，什么樣的銷售人員更容易產生自我領導行為，因此我們分析了員工的個人特征（性別、年齡、任期、工作城市）與兩種自我領導行為的關系?；貧w結果如下：

從表5中，我們發(fā)現工齡對于兩種自我領導行為具有顯著的正相關關系（β=0.0003，SE=0.0001，p=0.035；β=0.001，SE=0.0003，p<.001），結果表明工齡長的銷售人員的兩種自我領導行為更多，同時在一定程度上也表明自我領導是可以開發(fā)的。同時，一線城市的銷售人員有更多的信息搜尋行為（β=0.70，SE=0.26，p=0.007）?；蛟S對于一線城市的銷售人員，他們更加的專業(yè)或者銷售競爭更加的激烈，導致了他們更加需要通過內部信息搜尋來獲取更多的公司產品和銷售政策等信息。

表5 銷售人員的個人特征對自我領導行為的回歸分析結果

五、結論與啟示

（一）研究結論

本研究采用定性與定量相結合的方法，基于訪談和企業(yè)移動工作平臺中所記錄的銷售人員行為數據，以員工實際的銷售績效為中介變量，探討了員工自我領導行為與其是否離職之間的關系。研究發(fā)現：銷售人員的自我領導行為包括了內部信息搜尋和企業(yè)內部社交行為；銷售人員的這兩種自我領導行為能夠提高銷售人員的績效；銷售績效高的員工離職可能性更低；銷售績效中介了自我領導行為與銷售人員離職間的負向關系。這些研究成果為從員工自我領導視角提高銷售績效、降低員工離職提供了理論和實踐中的有益啟示。

（二）理論意義

本研究對于拓展銷售人員的銷售績效與離職的影響因素研究、探索數字化時代自我領導對組織與個人的影響等具有重要的理論意義。

第一，本文挖掘了數字化時代發(fā)展自我領導在中國的本質。中國傳統主張下級服從上級，卻不一定鼓勵個人表現出高水平的主動性（路文彬，2013）。但是在技術和經濟日新月異的數字化時代，靈活多樣的工作模式賦予了員工更高的自主權，領導沒有辦法時時監(jiān)督員工，員工有更多的機會來實施自我領導，使得員工的自我領導力愈加重要。相比于國外研究，國內對自我領導的研究相對匱乏。同時，以往的國外研究多用“我朝著設定的具體目標而努力”等條目（Houghton等，2004）來泛泛地測量自我領導力。Neubert和Cindy（2006）指出這樣的自我領導量表在中國文化背景下并不可行。本文深入理解了中國情境下數字化時代成功的自我領導的銷售人員在企業(yè)內部的具體行為，明確了其體現在信息搜集和內部社交行為上，拓寬了該領域的概念內涵和具體的行為表現。

第二，本文拓展了數字化時代對員工離職的研究。數字化時代出現了零工經濟、員工共享等新的、靈活的用工形式，不少員工在無監(jiān)督的情況下辦公，缺乏了組織的約束和現場的管理。這種情況下如何理解、預測、避免員工的離職及其給企業(yè)帶來的沖擊尤其重要。本文以自我領導行為作為離職的解釋變量，構建了一個以績效為中介的離職模型，首次從自我領導力的角度解釋了個人層面離職的成因，拓展了對員工離職的理解。在工作中，當員工能利用自我控制進行自我領導時，收獲和工作匹配的人力資本和社會資本，他們更容易達成業(yè)績目標和形成崗位嵌入。同時，像面向企業(yè)端的銷售一樣，組織如能為他們的表現支付可觀的報酬、榮譽、晉升機會、支持和關懷等，能夠使員工克服自我控制所產生的自我能量的耗竭，形成正向循環(huán)，使他們不容易離開所處的環(huán)境。

第三，本文為數字化時代的員工管理特別是銷售人員的管理提供了啟示。已有研究多從銷售人員的個性、能力、團隊和客戶關系等角度思考銷售人員管理（Walker等，1977；Verbeke等，2011；Chawla等，2020）。然而這樣的角度難以為管理者提供可操作的建議。對于銷售領域，雖然少有的Panagopoulos和Ogilvie（2015）以及Singh等（2017）研究了自我領導對于銷售人員業(yè)績的影響，但是他們專注于自我領導的思維方面（Thought Self-leadership），而關于成功的銷售人員的自我領導行為的研究還處于匱乏階段。如果這些行為被識別出來，將為培育銷售人員提供有價值的培訓方向。本文發(fā)現銷售人員的信息搜尋和內部社交這兩種行為，可以更好地服務客戶、提高銷售績效，也有利于降低員工的離職。本研究在一定程度上開啟了數字化時代管理研究的新范式。員工的自我領導等方面的具體工作行為，既因為數字化的賦能而更普遍、更便捷，也因為有數字化的客觀信息記錄而提供研究數據。數字化平臺不僅可以用于自我領導、績效、離職等方面的研究，也可能為其他管理領域的研究提供新的思路，特別是與組織行為、人力資源相關方面。本研究開創(chuàng)性地使用企業(yè)移動工作平臺中對于員工自我領導行為的跟蹤記錄作為數據來源，使管理學研究不再囿于傳統的問卷調查方法，使定量研究的結果更加真實可信。

（三）實踐啟示

本文取材并深挖企業(yè)實際的工作現象與結果，因此研究結果對數字化時代的員工管理具有多方面的啟示。

第一，數字化時代企業(yè)應盡力選用自我領導高的員工，以及鼓勵和促進員工自我領導的發(fā)展。本文發(fā)現銷售人員自我領導行為可以顯著提高員工績效、并降低員工的離職?？紤]到培養(yǎng)和替換員工的高成本，在招收新員工時，組織不僅需要評估他們的智商、學歷、專業(yè)性等因素，還需要考察他們的自我領導能力。雖然本文數據來自銷售人員的工作行為和結果，但是理論分析表明這樣的關系對其他類型員工也適用。員工自己也要認識到做好工作需要一套自我領導策略。企業(yè)也應當通過培訓、宣講等方式促進員工自我領導的發(fā)展，并落實在實際行動中，提升所有員工的自我領導水平（Manz，1986；Manz和Neck，2004）。企業(yè)可以引導和鼓勵員工有意識有選擇地使用信息技術，如進行有益的信息搜尋活動，利用企業(yè)內部的信息資源，增強對于產品、市場、行業(yè)的了解；要通過內部社交活動促進組織內隱性知識的傳播，獲取群體內成員的支持，并幫助銷售人員在面對客戶時更加具有技巧和自信。

第二，數字化時代的員工管理仍然可以以工作績效為核心。本文發(fā)現即使在靈活用工、離職比較容易的情況下，工作績效高的員工更不可能離職。這一結果表明，績效仍然是企業(yè)與員工關系的本質：高績效給員工帶來的物質和精神的回報是實實在在的。管理者或人力資源管理部門可以通過信息系統的使用情況密切關注員工行為狀態(tài)，及時加以引導和糾偏。本研究明確了信息系統所記錄的員工行為能夠有效預測員工績效和離職的事實，因此，管理者可以通過關注員工行為狀態(tài)及時預警，例如，在員工的信息搜尋行為出現明顯下滑時，管理者需要關注員工可能出現的業(yè)績下降和離職傾向，提前對員工離職做準備；當企業(yè)內部出現大多數員工的自我領導行為同時下滑時，管理者應當警覺可能是企業(yè)的某個決策導致了員工整體的主動性下降，應及時做出反應以防出現企業(yè)整體業(yè)績下滑或大規(guī)模離職的出現。

第三，數字化時代企業(yè)要充分利用信息技術為員工賦能、為管理者賦能。一方面，要從員工切實需求出發(fā)建設企業(yè)信息管理系統。企業(yè)應該更好地利用數字化時代新技術工具、技術平臺、技術系統，便于員工實踐諸如信息搜集、內部社交等方面的自我領導行為（Larson和DeChurch，2020）。富有自我領導力的員工會主動利用在線系統平臺去開展信息搜索行為并積累內部的社會資本，因此，管理者應當通過多媒體、知識圖譜、游戲化設計等多樣化、個性化方式推動企業(yè)知識管理系統的建設，幫助員工快速找到所需信息。平時也可以多鼓勵員工開展學習活動并且多和其他部門同事交流互動。我們的數據進一步分析顯示工齡短的銷售人員的兩種自我領導行為的平均月度數量比工齡長的要少，而一線城市的銷售人員會有更多的信息搜尋行為。因此企業(yè)要輔助新來的銷售人員或工齡短的人員更快地適應數字化工作平臺。同時，對于非一線城市的銷售人員，要培訓他們養(yǎng)成自主的信息搜尋習慣。

（四）不足與未來研究方向

本研究具有一定的創(chuàng)新性，但也存在一定的研究局限。

首先，本研究只關注了數字化時代銷售人員的自我領導行為，后續(xù)研究還應去更多地涵蓋自我領導在心理和認知方面的體現。員工行為是自我領導的行為戰(zhàn)略和認知戰(zhàn)略的最終體現，但在行為體現的背后，自我領導還包含了從工作過程中追求成就、遇到挫折時的自我獎懲、積極的自我對話、建設性的思維模式等認知上的自我領導的策略內容（Prussia等，1998；Manz和Sims，2001；Manz和Neck，2004）。本研究聚焦于客觀行為，是因為我們取材于公司工作平臺上的行為記錄，所涵蓋的信息搜尋和內部社交行為是自我領導的一個行為子集而非全部。相比之下，自我領導力在員工內在心理上的體現更難以捕捉，后續(xù)研究可以持續(xù)創(chuàng)新研究方法，關注自我領導的行為在心理和認知上更多的體現，考察自我領導更完整的內容。

其次，本文表明在自我領導行為與員工離職的關系上，存在銷售績效的中介效應，但或許還有另外路徑尚需挖掘。努力去搜索信息和內部社交的員工，是否更容易獲得外部的工作機會、從而離職可能性更高呢?那樣的話，外部工作機會就可能是自我領導行為與員工離職之間的另外一條作用路徑，需要在未來研究中去探索。另外，自我領導行為也有可能是通過提高自我效能感、職業(yè)認同感、自我耗竭等心理途徑來影響離職行為，這也有待通過收集量表數據去探究。

再次，本研究利用企業(yè)移動工作平臺所記錄的客觀數據進行實證研究，這種數據收集方法所能覆蓋的變量仍然有限。移動工作平臺尚無法捕捉員工通過其他方法（如短信、微信等工具）與組織內部人員社交的記錄，導致行為指標測量不全面。未來隨著信息技術的發(fā)展和企業(yè)信息系統的建設，企業(yè)移動工作平臺中的數據會更豐富、與外部數據更好地融合，我們可以獲得時間跨度更長、指標更全面的數據，如果能進一步和量表測量的數據相結合，屆時此種數據采集方法將在探究員工客觀行為和心理機制中發(fā)揮更大的作用。

最后，本研究僅關注于面向企業(yè)端（B2B）的營銷，且只調查了IT行業(yè)的樣本，因此目前的研究成果適用于長銷售周期、高知識強度、企業(yè)對企業(yè)的銷售情境。但本研究構建的自我領導行為與離職的關系模型或許也可以適用于其他工作情境。后續(xù)研究可以關注于其他銷售情境和其他行業(yè)，尤其是面向終端消費者（B2C）和快消品的銷售情境。那樣的話，學界可以更深刻地了解員工的信息搜索、內部社交行為是否在其他銷售的環(huán)境下仍然對銷售績效和員工離職有影響，從而明確模型的邊界和適用范圍。