高技術企業(yè)的價值鏈管理創(chuàng)新研究
——以華為公司為例

李華（教授） 肖虎（南京審計大學會計學院 江蘇南京 211815）

一、引言

20世紀80年代改革開放后，廉價充裕的勞動力成為跨國公司將價值鏈下游的加工組裝等勞動密集型產(chǎn)業(yè)搬入我國的主要原因，也是我國企業(yè)融入全球價值鏈的最初嵌入位置。隨著我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，改革全面深化，生活質(zhì)量的提高帶動了勞動力要素成本的上升，促使眾多跨國企業(yè)將生產(chǎn)線撤出中國，轉(zhuǎn)移到勞動力成本更加低廉的國家或地區(qū)，這對于已經(jīng)習慣依賴勞動密集型產(chǎn)業(yè)的部分我國企業(yè)來說失去了成本優(yōu)勢，低成本戰(zhàn)略難以適應新時代的發(fā)展需求。在國家創(chuàng)新政策引導下，我國高技術企業(yè)不斷向價值鏈高端攀升，為阻礙中國高科技的快速發(fā)展，美國憑借其大國優(yōu)勢和技術優(yōu)勢對我國高技術企業(yè)進行打壓。在全球價值鏈分工地位及資源爭奪日益激烈的背景下，我國企業(yè)亟需創(chuàng)新管理來應對未來的技術競爭。

面對美國的打壓，以華為公司為代表的高技術企業(yè)認識到：為了自身生存與市場競爭，必須堅持走自主創(chuàng)新之路或進行高技術反向外包，并組建國產(chǎn)價值鏈系統(tǒng)。在當前國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局下，對高技術企業(yè)的價值鏈管理創(chuàng)新進行研究具有重要的理論和實踐意義。

二、國內(nèi)外價值鏈文獻綜述

（一）國外價值鏈文獻綜述

價值鏈（Value chain）在1985年由邁克爾·波特提出。早期只強調(diào)單個公司的競爭優(yōu)勢。波特認為：“每個企業(yè)都是在采購、研發(fā)、設計、生產(chǎn)、營銷和售后服務其產(chǎn)品的一系列過程中進行不同活動的集合體。這些活動的相互連接形成了一個完整的價值鏈體系。” Gowindarajan和Shank（1992）擴大了理論范圍，認為價值鏈應該包含從供應商到消費者的整個流程，即企業(yè)本身就是價值鏈的一部分，不同企業(yè)在價值鏈中分工不同，決定了其創(chuàng)造價值和核心競爭力的方向不同。Krugman（1995）則更強調(diào)產(chǎn)業(yè)空間布局與價值鏈治理的關聯(lián)性研究。

格里芬（2001）在全球商品鏈概念的基礎上提出全球價值鏈概念，指出如今世界經(jīng)濟相互聯(lián)系、密不可分的狀態(tài)，以及以跨國公司主導的全球生產(chǎn)環(huán)節(jié)布局，處于全球價值鏈不同環(huán)節(jié)的國家或地區(qū)都會因此獲得不同程度的利潤。21世紀初聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織也對價值鏈的含義進行了解釋：全球價值鏈是在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)活動，包括多個環(huán)節(jié)的跨國性生產(chǎn)網(wǎng)絡。參與其中的企業(yè)通過在不同環(huán)節(jié)履行不同職能，獲得不同利潤，并相互協(xié)調(diào)運行。就目前而言，全球價值鏈理論的研究主要集中在全球價值鏈的治理模式、全球價值鏈的升級以及全球價值鏈中經(jīng)濟租的產(chǎn)生和核心能力，但以治理模式為主。

（二）國內(nèi)價值鏈文獻綜述

國內(nèi)價值鏈理論的研究起步較晚，張旭波（1997）在《公司行為與競爭優(yōu)勢》中最早將邁克爾·波特的價值鏈理論引入進來。目前主要是將重點放在企業(yè)內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈的研究上。對于內(nèi)部價值鏈，包括供應商價值鏈、客戶價值鏈等以戰(zhàn)略成本管理為主。而只有基于價值鏈理論的成本管理，才會使得企業(yè)能夠合理計劃成本，以低成本來獲取高利潤。殷俊明、王躍堂（2011）認為，作為價值鏈管理中最為重要的戰(zhàn)略成本管理應該從傳統(tǒng)的職能型成本管理系統(tǒng)向顧客導向的、以作業(yè)為基礎的集成成本管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。閻達五（2004）從價值鏈理論的最新進展和會計的“管理活動論”屬性出發(fā)，在系統(tǒng)總結(jié)現(xiàn)有價值管理和會計管理方法的基礎上，提出了價值鏈會計的基本思想，即會計必須為價值創(chuàng)造活動和價值管理提供信息支持。1999年西南財經(jīng)大學會計研究所《戰(zhàn)略成本管理課題組》將價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的重要工具，成為企業(yè)進行成本管理的新方法；余偉萍、崔苗（2003）探討了經(jīng)濟全球化下基于企業(yè)能力的價值鏈優(yōu)化問題，提出企業(yè)需要根據(jù)自身能力制定適宜的戰(zhàn)略選擇、合作外包來優(yōu)化企業(yè)價值鏈。

（三）研究評述

眾多學者通過實證分析或案例研究方式，對價值鏈的發(fā)展及研究已有所成果，但多是基于理論研究，鮮有針對技術企業(yè)價值鏈管理模式進行系統(tǒng)分析。我國企業(yè)近些年價值鏈有攀升趨勢，但總體來看仍處于中低端，例如以富士康為代表的代工工廠在我國不乏其數(shù)。這種分布格局極大限制了我國高技術企業(yè)的自主創(chuàng)新道路，企業(yè)從中所獲取的經(jīng)濟利益也十分有限。本文通過理清我國高技術企業(yè)當前在全球價值鏈的嵌入位置以及原因分析，找出當前企業(yè)技術創(chuàng)新與模式創(chuàng)新的不足，并借鑒以往研究結(jié)論的經(jīng)驗基礎，從不同角度分析華為公司價值鏈創(chuàng)新的優(yōu)勢所在，以期能夠幫助我國企業(yè)全球價值鏈地位的升級與管理創(chuàng)新，更加堅定科技興國、強化自主創(chuàng)新能力的戰(zhàn)略決策。

三、高技術企業(yè)的價值鏈管理及分析

（一）全球價值鏈各嵌入位置及特點分析

在全球價值鏈體系日益完善的國際格局中，不同國家參與國際分工和貿(mào)易的廣度和深度決定了各自在全球價值鏈的地位。我們按照價值鏈的縱向延伸特點，將其嵌入位置大致分為“河流”的上游、中游和下游；并將各個嵌入位置的增值能力簡單分為高增值環(huán)節(jié)、中增值環(huán)節(jié)與低增值環(huán)節(jié)。

如圖1所示，全球參與價值鏈的企業(yè)分別位于圖1中的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四個象限。一般處于價值鏈上游且具有一定增值能力的企業(yè)處于第一象限，這種企業(yè)一般在價值鏈中扮演著研發(fā)設計的角色，主要集中于歐美日韓等發(fā)達國家；處于第二象限的企業(yè)所處位置低端，但增值空間較大，如企業(yè)的營銷和售后服務，這也是如今“給客戶創(chuàng)造價值”的理念越來越受到重視的原因；在第三象限的產(chǎn)品是資源類企業(yè)，如石油等自然資源，雖然資源型國家坐擁地利，但技術實力過低；第四象限便是低增值、低地位的群居地，只會被動地進行低端的產(chǎn)品加工組裝，獲得極為有限的加工費，多是經(jīng)濟環(huán)境較差的發(fā)展中國家。

圖1 全球技術企業(yè)價值鏈地位

（二）我國高技術企業(yè)的傳統(tǒng)價值鏈分析

1.高技術企業(yè)的國內(nèi)價值鏈分析。我國企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)部價值鏈包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、經(jīng)銷商或直銷和售后。而一個企業(yè)要想建成完整、高效率的內(nèi)部價值鏈，有效創(chuàng)新的成本管理方法必不可缺。成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中進行成本規(guī)劃、成本控制、成本計算和業(yè)績評價四項管理的行為。因此科學的成本管理方法不僅可以減少人力物力耗用，還可以增強企業(yè)核心競爭力。但我國多數(shù)企業(yè)依舊停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，成為在國際上競爭薄弱的一個主要因素。究其原因，主要是企業(yè)成本管理理念與管理方式過于陳舊和僵化；部分企業(yè)的成本管理依舊停留在只針對產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及銷售成本，忽略了價值鏈中的其他部分，如投產(chǎn)前的成本預算、研發(fā)設計以及生產(chǎn)要素的分配方面成本，導致不能夠合理地安排原材料的投產(chǎn)量，日積月累造成不必要的浪費。

2.高技術企業(yè)全球價值鏈地位分析。我國目前高技術企業(yè)多數(shù)依舊處在第Ⅲ、Ⅳ象限，即全球價值鏈的低增值位置。雖然加入WIO后，原本較為落后的技術企業(yè)被迫分配到了價值鏈的低增值環(huán)節(jié)——加工組裝，近幾年地位有所攀升，但總體來看依舊不容樂觀。

如圖2所示，我國由于優(yōu)勢勞動力的要素稟賦，進入了全球價值鏈的生產(chǎn)制造的低附加值環(huán)節(jié)。但許多企業(yè)并沒有隨著對外開放程度的提高而提高自主創(chuàng)新意識，對國家的出口優(yōu)惠政策以及國外核心技術的依賴導致自身技術受人所控，“中興事件”使得國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)新意識覺醒，華為公司90年代就開始施行的國際化研發(fā)戰(zhàn)略，至今被證明是正確的。

圖2 價值鏈“微笑”曲線

四、華為公司的價值鏈管理創(chuàng)新路徑研究

（一）外部支持

1.國家創(chuàng)新戰(zhàn)略實施持續(xù)推進?！爱斀袷澜?，誰牽住了科技創(chuàng)新這個牛鼻子，誰走好了科技創(chuàng)新這步先手棋，誰就能占領先機、贏得優(yōu)勢?！秉h的十八大以來，習近平總書記曾多次在講話中提到創(chuàng)新，足以證明創(chuàng)新在我國當前和今后的發(fā)展中都將處于核心地位。我國政府也多次強調(diào)，我們要堅持走有中國特色的自主創(chuàng)新道路，全面推進創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略。而創(chuàng)新對于技術企業(yè)來說不僅僅只是科技創(chuàng)新，更多的是管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及價值鏈管理創(chuàng)新。

2.政策補貼給予傾斜。為鼓勵和支持高技術企業(yè)的自主創(chuàng)新發(fā)展，我國實施了一系列財稅補助及政策傾斜來激勵企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和研發(fā)投入：（1）在稅收優(yōu)惠政策方面，新企業(yè)所得稅法的實施加大了政府對科技研發(fā)企業(yè)的稅收優(yōu)惠。稅法規(guī)定研發(fā)費用可按照150%比例從收入扣抵，2018年后進一步提升扣除比例，可以按研發(fā)費用的175%比例從收入扣抵，加計扣除的優(yōu)惠政策也極大地吸引了企業(yè)進行創(chuàng)新投資，并把創(chuàng)新投資作為費用化處理，技術轉(zhuǎn)讓所得在500萬元以下免征所得稅，500萬元以上減半征收等，增值稅、關稅等也可以免征或有條件免征；（2）在財政補貼方面，對于從事研發(fā)等技術創(chuàng)新項目或達到某一補助要求的企業(yè)，采取直接限額撥款的方式進行補助，主要是政府決定補助項目范圍，減少企業(yè)可能存在操縱補貼、肆意妄為的行為；（3）在會計政策調(diào)整方面，2007年實施的新會計準則增設“開發(fā)支出”賬戶，給予企業(yè)研發(fā)支出歸屬選擇更大的彈性操縱空間，以期促進企業(yè)的技術創(chuàng)新投資與績效管理。

（二）內(nèi)部管理

1.理論價值鏈框架的構(gòu)建。價值創(chuàng)造、價值評價及價值分配構(gòu)成華為的理論價值鏈?！耙钥蛻魹橹行摹本褪且o客戶創(chuàng)造價值，客戶價值才會帶來企業(yè)價值?！耙越Y(jié)果為導向”代表企業(yè)員工價值是以其創(chuàng)造價值來決定最后分配價值多少，客觀公正，通過績效評價的一系列管理流程對員工價值進行定位，按崗定薪?！耙詩^斗者為本”是指要做好企業(yè)奮斗者的績效獎勵，給年輕人奮斗機會，給退休者發(fā)好福利。華為員工的薪酬包括基本工資、短期激勵、長期激勵和福利與特殊待遇，而且薪資的發(fā)放嚴格基于其崗位責任、創(chuàng)造價值和自身貢獻。在華為的老員工，只要年滿45周歲并且在崗滿8年，就可以申請內(nèi)部退休，享有公司持續(xù)的退休津貼。

2.價值鏈成本管理的分析。內(nèi)部價值鏈中研發(fā)階段的成本控制是提高產(chǎn)品市場競爭力的核心之一。但控制成本并非絕對降低成本，即研發(fā)支出投入，通過持續(xù)投入獲得產(chǎn)品技術優(yōu)勢，從而加快經(jīng)濟附加值回報，轉(zhuǎn)變成成本優(yōu)勢，才是明智之舉。華為是我國第一家引入集成產(chǎn)品開發(fā)模式的企業(yè)，包括市場管理、流程重組、產(chǎn)品重組三大模塊。市場管理方面強調(diào)顧客需求偏好分析，針對不同類型客戶進行個性化產(chǎn)品組合推薦，并優(yōu)化資源配置，分析最優(yōu)投資組合；流程重組方面，打破傳統(tǒng)金字塔機構(gòu)設置，以作業(yè)流程為主要重心，允許機構(gòu)之間跨部門合作協(xié)調(diào)，適應快節(jié)奏、高效率的新型發(fā)展模式，作業(yè)完成更加靈活多變，節(jié)省資源；產(chǎn)品重組即是細化產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程，從概念、計劃、開發(fā)到驗證、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，并嚴格限定每個階段的決策時間點，提高資源配置效率，有效提高研發(fā)階段成本控制。而對于生產(chǎn)階段成本控制，與其他多數(shù)技術企業(yè)尋求代工進行生產(chǎn)不同，華為有實力建立自己的生產(chǎn)線，在概念研發(fā)成熟之后，可以立馬投入生產(chǎn)線生產(chǎn)。華為生產(chǎn)線設備會定期更新修理，國際技術領先，以期提高使用效率，保持產(chǎn)品質(zhì)量過關。此外，華為將生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)進行步驟細化，分別進行小單位成本核算，再進行匯總摒除低效率流程，更新步驟。

（三）盈利能力分析

產(chǎn)品的完整價值鏈包括設計研發(fā)、投產(chǎn)、營銷和售后環(huán)節(jié)。我國多數(shù)技術企業(yè)只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理，而往往忽略了研發(fā)設計和銷售環(huán)節(jié)成本的有效管理。而華為價值鏈管理的成功部分是因為注重這兩個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略成本管理，也是提高企業(yè)核心競爭力的關鍵所在。

華為近幾年的凈利潤等盈利指標逐漸平穩(wěn)開始持平增長，并堅持每年將10%以上的銷售收入投入研發(fā)。近十年投入的累計研發(fā)費用超過4 850億人民幣，從事研發(fā)的員工有8萬之多，約占總?cè)藬?shù)的45%，并且是全球最大的專利持有企業(yè)之一。許多企業(yè)介于高昂的研發(fā)費用，往往會因所謂的成本控制而放棄研發(fā)，華為在研發(fā)過程中雖強調(diào)成本控制，但是更注重投資的不可替代性。在研發(fā)過程中采用集成產(chǎn)品開發(fā)模式，將研發(fā)看成是一項投資決策，并通過跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)作模式進行有效溝通來控制成本。在生產(chǎn)過程中，華為將部分自產(chǎn)成本過高的零部件外包給其他企業(yè)如富士康以降低生產(chǎn)成本。在營銷過程中，華為近些年借鑒了小米等線上營銷模式的品牌，著手建設電子商務系統(tǒng)來降低線下銷售成本，旗下強推的華為榮耀也成功上線成為年輕人炙手可熱的品牌，獲得巨大成功。但由于美國制裁，導致華為榮耀無法獲得芯片，華為被迫出售榮耀，只保留高端手機。

表1 華為2014—2020年財務概要 單位：人民幣百萬元

2019年開始，由于華為公司無法使用先進的芯片、軟件技術設計和操作系統(tǒng)，而且美國鼓動本國及其他國家不要使用華為產(chǎn)品，導致華為產(chǎn)品的國外市場占有率和權益報酬率的下降。但在我國提出“國內(nèi)國際雙循環(huán)”后，2020年華為國內(nèi)市場業(yè)務量和占有率都高于2019年，具體如表2所示。

表2 華為2019—2020年國內(nèi)國外業(yè)務量及占比變化 單位：人民幣百萬元

（四）華為的全球價值鏈管理創(chuàng)新路徑

1.持續(xù)高效的技術獲取型對外投資。在20世紀90年代初，我國的多數(shù)技術企業(yè)都處于全球價值鏈下游，甚至未參與全球價值鏈建設與資源共享。國內(nèi)政策的調(diào)整促使技術企業(yè)興起一股海外投資潮，包括投資海外研發(fā)項目、建立海外研發(fā)機構(gòu)，但除了極個別知名企業(yè)成功抓住機遇，自身技術獲得顯著提升外，多數(shù)企業(yè)效果甚微。原因多是因為并未重視海外研發(fā)的支出導致投資不足，并且企業(yè)自身都較年輕，因而缺乏管理經(jīng)驗，海外研發(fā)機構(gòu)只是徒有其名。而華為是其中脫胎換骨、科技實力大幅提高的成功案例。華為意識到歐美地區(qū)的創(chuàng)新技術與環(huán)境以及俄羅斯、印度等地區(qū)的人才培養(yǎng)，在海外以多種方式建立了23個研究所，通過效仿、學習、追蹤海外企業(yè)的先進科研經(jīng)驗，并派遣研究人員去海外學習再回國擔任研究開發(fā)的重要崗位，大大提升華為技術研發(fā)能力和生存質(zhì)量。

2.“競合戰(zhàn)略”的全球布局。華為一直秉持開放式創(chuàng)新的理念，與友商相互合作，既為競爭對手也是戰(zhàn)略合作對象，共同創(chuàng)造良性生存發(fā)展環(huán)境。華為將全球價值鏈看做企業(yè)內(nèi)部的單一價值鏈并整合優(yōu)質(zhì)資源、創(chuàng)造價值、開放合作，承擔供應鏈建造的重要角色，幫助國內(nèi)零件供應商快速發(fā)展、提供崗位。并以客戶為中心打造了一個能夠?qū)⑷蚋鞯氐难芯克?chuàng)新中心與總部相溝通的創(chuàng)新平臺，客戶可以隨時分享看到華為最新的研究成果。在研發(fā)設計、營銷售后成功占據(jù)全球價值鏈的先進水平之后，由表2的“微笑曲線”可知，華為下一步同發(fā)達國家一樣，將少數(shù)收益較高的生產(chǎn)組裝環(huán)節(jié)放在本企業(yè)，其他產(chǎn)品的生產(chǎn)組裝基本已經(jīng)外包給國內(nèi)外企業(yè)，以此將精力持續(xù)高效地投放在研發(fā)設計環(huán)節(jié)。

3.半導體技術的供應鏈重塑。根據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，我國半導體的進口額占到了全球半導體銷售額的65%，就是說全球超過半數(shù)的半導體銷售，其客戶都是中國企業(yè)。因此，自主研發(fā)而成為半導體強企來解決內(nèi)需，是大勢所趨也是必由之路。

海思，前身是華為集成電路設計中心，自成立以來自主研發(fā)了多種國產(chǎn)芯片，可以說華為如今民族品牌的成功離不開海思的傾囊相助。代工方面，先進制程繼續(xù)向臺積電追加訂單，傳統(tǒng)制程則追單給中芯國際，提高企業(yè)的產(chǎn)能利用率；測試、封裝方面，將訂單由海外廠商逐漸向國內(nèi)轉(zhuǎn)移，主要將訂單放在國內(nèi)代工巨頭如長電科技和華天科技身上，同樣提高企業(yè)的產(chǎn)能利用率；設備材料方面，設備繼續(xù)由半導體封裝設備龍頭長川科技、ASM Pacific等提供，材料則由國內(nèi)興森科技提供服務。這樣建立起一套完整連續(xù)的國產(chǎn)供應鏈，不僅有利于中國走上科技強國、自主創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級的大國之路，也使得國內(nèi)企業(yè)在華為重塑的供應鏈中不斷受益，提升實力，積極搶占國際市場份額。華為在被美國加入“實體清單”后，原本需要從國外進口的核心部件，現(xiàn)在也開始選擇自主研發(fā)。

五、結(jié)論與啟示

（一）建立全球化戰(zhàn)略而非技術“進口”

根據(jù)《2018年歐盟工業(yè)研發(fā)投資排名》，華為以113億歐元的研發(fā)投入排名中國第一，全球范圍內(nèi)僅次于三星、谷歌、大眾和微軟，14.1%的研發(fā)投入強度卻高于這幾家企業(yè)。2019年人工智能的發(fā)展被稱為是第四次工業(yè)革命的開端。為了抓住最好的機遇，跟上時代的潮流，搶先在價值鏈上游鞏固自己的技術地位，企業(yè)一定要著眼于全球戰(zhàn)略，開拓領域成為AI行業(yè)的佼佼者，通過全球戰(zhàn)略聯(lián)盟解決研發(fā)、生產(chǎn)、銷售上的問題，才會有整合優(yōu)質(zhì)資源、發(fā)展競合關系的機會。而花費高昂的專利費去購買芯片使用權并不能解決實際問題，低薄的利潤與技術依賴都會成為未來技術戰(zhàn)爭的敵方把柄。

（二）實施“1+8+N”戰(zhàn)略組建國內(nèi)價值鏈系統(tǒng)

華為的成功不是一蹴而就的，90年代作為一個價值幾萬元的小企業(yè)，華為便開始慢慢布局，即使自身技術落后，但依舊堅持學習、模仿別人的技術。其次肯在研發(fā)上投入，當全國技術企業(yè)的研發(fā)支出占銷售收入比僅僅只有1%時，華為保持每年都支出10%以上的研發(fā)費用。華為的企業(yè)文化促使華為員工樂于奮斗、敢于奉獻，長期堅持在第一線，才會有如今高效率的研發(fā)成果。美國“斷供”后，華為并沒有硬碰石頭，而是審時度勢避開市場壟斷技術，實施“1+8+N”戰(zhàn)略，打磨9年之久的鴻蒙OS不僅適用于手機，而且適用于PC、汽車、物聯(lián)網(wǎng)等8個方面，進而建立萬物互聯(lián)的智能世界，但由于對應的系統(tǒng)生態(tài)建設目前并未完成，對抗谷歌還要假以時日。2021年5月，鴻蒙 OS 2.0 進入第二輪公測，華為鴻蒙生態(tài)開發(fā)者數(shù)量已突破120萬，超過300家合作伙伴加入到鴻蒙生態(tài)，到2021年8月合作伙伴超過700多。華為將憑借研發(fā)、設計占據(jù)價值鏈的高端，而不過多地參與價值鏈低端——生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，通過組建國內(nèi)價值鏈系統(tǒng)，補全國外價值鏈斷裂。

（三）參與5G產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與爭奪

移動通信技術是國家重要基礎設施，也是技術與產(chǎn)業(yè)革命的重要驅(qū)動力。世界各國在5G通信領域展開激烈競爭，5G是一個戰(zhàn)略領域，任何主導5G技術的國家將在未來擁有經(jīng)濟和軍事上的優(yōu)勢。華為5G市場的搶奪帶來的是分支行業(yè)的發(fā)展商機，無論對于企業(yè)級產(chǎn)業(yè)鏈來說還是消費級產(chǎn)業(yè)鏈來說，在硬件和實際應用都十分廣泛，譬如物聯(lián)網(wǎng)及智能穿戴產(chǎn)業(yè)，都會因5G的發(fā)展形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，出現(xiàn)在我們生活的方方面面。當處于研發(fā)這座“高山”的頂點之后，如不尋找更加高聳的山峰，遲早會跌下山崖。華為的價值鏈管理依舊在探索之中，而我國高技術企業(yè)還有更長的路要走。