PDCA在核電大修值管理過程中的實踐與探索

何國軍 李智軍

（中核核電運行管理有限公司，浙江 海鹽314300）

0 引言

秦山核電二期工程3、4號機組為大型商用壓水堆核電站，采用長燃料循環(huán)換料策略，每運行18個月需要停運機組更換部分燃料，以確保下一運行循環(huán)壽期內(nèi)的反應(yīng)性裕量。為提高核電站整體經(jīng)濟效益以及確保電站整體安全能力，在停堆換料期間，會同步開展大量設(shè)備檢修、缺陷處理、功能系統(tǒng)試驗、技術(shù)改造等工作。運行大修值，是大修運行組下轄的一個臨時性組織，由整體抽調(diào)的一個完整運行倒班行政值組建而成，大修開始前半個月正式成立，大修結(jié)束、機組并網(wǎng)發(fā)電之后大修值撤銷回值倒班。大修值以“突擊隊”的工作模式運作，在大修過程中承擔了大量的長耗時、工期約束性強的工作。大修主隔離、系統(tǒng)在線、部分重大試驗等關(guān)鍵路徑上的“急、難、險、重”主線任務(wù)，都由大修值推進與實施，大修值工作的執(zhí)行力與效率是整個大修工期保證的關(guān)鍵一環(huán)。

1 PDCA管理方法介紹及在大修值管理中的適用性分析

PDCA循環(huán)又被稱作“質(zhì)量環(huán)”，是管理學中的一個通用模型，最初由休哈特于1930年提出構(gòu)想，由美國質(zhì)量管理專家戴明挖掘整理，在企業(yè)管理中已得到了充分的應(yīng)用與驗證，該方法主要在項目管理中用于提升質(zhì)量與性能優(yōu)化。質(zhì)量環(huán)由Plan、Do、Check、Action四個部分形成閉環(huán)，通過每個循環(huán)的執(zhí)行和優(yōu)化，周而復(fù)始，階梯式上升，提升整個項目的質(zhì)量與效率。

換料大修可分為十年大修、標準大修、短大修，已經(jīng)實現(xiàn)高度標準化模塊化運作。大修計劃制定時將全過程按時間進度設(shè)置若干里程碑節(jié)點，由各節(jié)點將大修分割為若干對應(yīng)的標準化模塊，安全殼打壓試驗、一回路水壓試驗等特殊大修項目嵌入至對應(yīng)標準節(jié)點，相應(yīng)模塊接口之間進行針對性調(diào)整后形成最終版大修執(zhí)行計劃。大修值所執(zhí)行的主要工作，如定期試驗、主隔離、配電盤停役、系統(tǒng)在線等，執(zhí)行時間窗口已相對固定，執(zhí)行內(nèi)容也具有一定的相似性，只是在每個具體大修中會根據(jù)特定的檢修項目做出相應(yīng)的調(diào)整。因此大修值的總體任務(wù)具備標準模塊化與循環(huán)執(zhí)行性的顯著特征，是應(yīng)用PDCA循環(huán)管理方法，進行項目管理的絕佳應(yīng)用場景。

2 大修值工作遵守的原則

安全是核電廠的生命線，大修過程中的核安全、輻射安全、工業(yè)安全必須得到切實的保證，大修值各項工作的開展，必須結(jié)合核電的特殊性，在遵循下列原則的前提下有序開展。

2.1 核安全原則

堆芯反應(yīng)性控制、余熱導出、放射性包容，核安全三要素在大修值具體工作中的保證，體現(xiàn)在對運行技術(shù)規(guī)范的嚴格遵守，以及出現(xiàn)異常設(shè)備不可用時的保守決策。大修值所接收到的具體任務(wù)，都事先由大修計劃和大修運行經(jīng)理進行任務(wù)窗口條件核實，核安全相關(guān)不可用設(shè)備（簡稱I0）的數(shù)量，必須嚴格控制，大修值執(zhí)行任務(wù)前必須對當前機組的I0情況進行核實，與當班主控操縱員溝通后執(zhí)行，對所產(chǎn)生的I0必須精確及時記錄產(chǎn)生消除時間。對于計劃外的I0，或識別出初始統(tǒng)計時遺漏的I0，必須第一時間向上報，確保對技術(shù)規(guī)格書的嚴格遵守。

2.2 “負接口”原則

大修值所執(zhí)行的所有計劃性任務(wù)，都嚴格要求準備工作前置，在到達執(zhí)行窗口時立即全面開展具體操作，做到“負接口”。這就要求人員、工器具提前就位，前期準備性工作提前完成，而不是等到執(zhí)行條件具備之后從頭實施，這必然會導致大修值人員犧牲時間進行提前準備和帶待窗口到來，在遇到主線進度推遲的情況時，人員待命時間會更久，但大修值成員個人休息時間的犧牲，卻能有效縮減整體大修的主線耗時。

2.3 一次執(zhí)行到位原則

進入具體任務(wù)執(zhí)行階段，大修值的管理要求不再盲目追求縮短工期，而首要任務(wù)是保證一次任務(wù)執(zhí)行的準確性。涉及大量閥門、開關(guān)操作的系統(tǒng)在線、主隔離、配電盤停復(fù)役，一旦出現(xiàn)操作不到位的情況，后期將會耗費幾倍的時間進行排查修正，甚至造成設(shè)備檢修窗口的錯過和主線進程的回退。

3 PDCA各環(huán)節(jié)在大修值工作過程中的實踐

PDCA管理方法的使用，根本目標是促進大修值各項工作的高效開展與持續(xù)優(yōu)化，下面以秦山核電二廠308大修中大修值的實踐為例，進行詳細介紹各環(huán)節(jié)的工作開展情況。

3.1 第一環(huán)節(jié)Plan（計劃）

任務(wù)識別篩選，拆分PDCA子循環(huán)：計劃準備階段，大修值根據(jù)任務(wù)特征，將設(shè)備修后試驗、系統(tǒng)功能試驗、主隔離、系統(tǒng)在線等不同任務(wù)模塊設(shè)置為PDCA子循環(huán)項目管理，并將機組自商運以來首次執(zhí)行的6C(每6個換料循環(huán)執(zhí)行一次)試驗：安全殼噴淋閥在全壓降下的開啟試驗PT3EAS001設(shè)置為PDCA專項進行管理。通過前期與大修運行經(jīng)理的溝通，以及歷年大修運行值任務(wù)的執(zhí)行情況分析確定出任務(wù)清單，全面收集任務(wù)信息和數(shù)據(jù)。

編制準備文件，識別關(guān)鍵步驟和主要風險，確定人員需求和分工：每一項具體任務(wù)都提前指定有專人負責，要求提前編制PPT等材料，介紹任務(wù)的背景信息、試驗邏輯、作業(yè)原理，并對任務(wù)執(zhí)行中的I0情況進行識別，對其中的關(guān)鍵步驟和主要風險進行確認，并預(yù)設(shè)應(yīng)對措施。

接口部門確認，工器具準備：任務(wù)執(zhí)行過程中，如果需要電氣、儀控、機械、性能、維修支持等專業(yè)部門的配合，任務(wù)負責人要提前與配合處室取得聯(lián)系，明確配合工作的內(nèi)容與執(zhí)行時間，對所需的專用工器具也提前識別，并聯(lián)系對應(yīng)處室人員準備。

數(shù)據(jù)收集整理，確認期望目標和優(yōu)化方向：以大修期間執(zhí)行系統(tǒng)功能試驗為例，對歷次大修相同規(guī)程的執(zhí)行情況進行分析，提前確定試驗參數(shù)的預(yù)期范圍，并與設(shè)備工程師溝通確認試驗驗收準則的數(shù)值范圍，明確當參數(shù)出現(xiàn)偏差時的試驗干預(yù)和調(diào)整措施。

3.2 第二環(huán)節(jié)Do（執(zhí)行）

巧用思維導圖，統(tǒng)籌任務(wù)管理：秦山核電二廠308大修中，大修值值長會根據(jù)邏輯關(guān)系和輕重緩急將每日的工作計劃任務(wù)以思維導圖的形式羅列出來，張貼于大修突擊隊值班室。每項任務(wù)的負責人名單同步標注于思維導圖之上，任務(wù)完成后將該條目標注為“已完成”，每項任務(wù)的進展一目了然。每日大修任務(wù)的思維導圖，就是當日任務(wù)管理的“大腦中樞”，使得大修值全體成員對工作任務(wù)的全局安排、輕重緩急、邏輯關(guān)系、人力資源調(diào)配都清晰明了，也為不同知識背景、崗位經(jīng)驗的成員之間相互提醒任務(wù)風險和分享操作經(jīng)驗提供了便利。

合理搭配，優(yōu)化人力資源配置：大修值全體成員被平均分配為3個小組，正常情況下每天兩個組8點到崗，一組人員輪休并作為應(yīng)急備用力量。在執(zhí)行單相任務(wù)操作時，兩人一隊，在人員搭配時，避免低安全系數(shù)的人員組合，每組人員的最終確定都充分考慮了執(zhí)行人員的性格互補，業(yè)務(wù)能力高低搭配，以及隊員的實際操作經(jīng)驗，并且組隊時力求以老帶新，保質(zhì)保量完成任務(wù)的同時促進新員工的成長。

參數(shù)密切監(jiān)視，異常及時發(fā)現(xiàn)和響應(yīng)：當現(xiàn)場操作進行的同時，大修值班室或者主控室內(nèi)會設(shè)置專人利用電廠數(shù)據(jù)系統(tǒng)KIT系統(tǒng)和PI-processbook-實時數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，監(jiān)視相關(guān)參數(shù)的變化趨勢，判斷參數(shù)變化是否符合預(yù)期，并能在第一時間識別可能出現(xiàn)的跑水及在線異常等情況。

3.3 第三環(huán)節(jié)Check（檢查）

及時整理文件，評價規(guī)程執(zhí)行情況：每個工作日結(jié)束之前，大修值操縱員都會對當天的已執(zhí)行文件進行審查，檢查執(zhí)行過程中是否有偏差，并分析已執(zhí)行規(guī)程中的數(shù)據(jù)，判斷參數(shù)是否有效，并結(jié)合前期準備階段搜集的參數(shù)信息判斷執(zhí)行結(jié)果是否符合預(yù)期。

遺留項清理，工作無縫交接：大修中的很多規(guī)程都需要連續(xù)執(zhí)行多個工作日，每日規(guī)程中尚未執(zhí)行的部分，都會以清單的形式羅列出來，將遺留原因、聯(lián)系人員名單進行標注，已方便第二日上班的大修值成員快速接手處理。當日工作結(jié)束之時，大修值值長會及時向值內(nèi)成員反饋當日工作情況以及第二天的工作安排，以便次日上班人員的提前準備。

參數(shù)橫向?qū)Ρ?，及時糾偏管理：對于任務(wù)涉及的關(guān)鍵參數(shù)，例如，主給水泵、凝結(jié)水泵再鑒定運行時的軸承溫度、輔助給水泵啟動時的全流量數(shù)值，都需要大修值操縱員與歷年同期數(shù)據(jù)進行對比，并及時發(fā)現(xiàn)參數(shù)劣化趨勢，以及識別出潛在的不合格參數(shù)項目。對于可能的異常數(shù)據(jù)，要求第一時間上報，并尋求專業(yè)支持人員進行核查。

3.4 第四環(huán)節(jié)Action（處理）

大修結(jié)束后，大修值立即開展了經(jīng)驗總結(jié)與反饋工作。對工作執(zhí)行文件中的錯誤信息按管理流程觸發(fā)文件修改申請，功率運行時反應(yīng)堆廠房內(nèi)由于存在高放射性是無法進入的，大修期間得以操作的重要閥門設(shè)備，大修值都進行了位置記錄，在系統(tǒng)設(shè)備信息中進行了更新。對執(zhí)行的專項試驗，編制了總結(jié)PPT，對實際執(zhí)行過程中的風險點和經(jīng)驗反饋進行了詳細描述。大修值成員在大修后提出了大量有價值的文件及管理方面的優(yōu)化建議，將實際執(zhí)行經(jīng)驗與反饋，固化于文件體系之中。

4 3 0 8大修值實際工作執(zhí)行績效

通過PDCA方法的實踐，308大修期間大修值承擔的多項重要試驗和系統(tǒng)在線工作以創(chuàng)秦二廠3號機組大修歷史最佳紀錄的成績，保質(zhì)保量完成，僅表1所列試驗項目便節(jié)約用時20.51 h，大大縮短了主線工作用時。

表1 試驗計劃用時與實際用時數(shù)據(jù)表

3號機組首次執(zhí)行的6C試驗PT3EAS001，該試驗存在安全殼噴淋及臨時管道甩擊風險，大修值精細準備、保守決策、分工明確，確保了試驗一次性合格。大修值此次大修中承擔了一回路啟動前系統(tǒng)復(fù)役工作以及主系統(tǒng)在線工作，涵蓋了核島疏水排氣系統(tǒng)、余熱排出系統(tǒng)、化學和容積控制系統(tǒng)、安全注入系統(tǒng)等重要系統(tǒng)，工作安排井然有序，在保質(zhì)保量的前提下分別以15.96/h和15.37/h，較計劃提前了8.04和8.63/h，創(chuàng)造了3號機組該項工作的大修新紀錄。

308大修值安全高效完成配電盤停復(fù)役操作，為配電盤維修工作創(chuàng)造便利，也最大限度縮短了系統(tǒng)不可用時間。通過積極安排、嚴格把關(guān)再鑒定項目的實施，完成136本B3類機械修后試驗規(guī)程、24本B3類電氣修后試驗規(guī)程的校核與編寫，308大修期間再鑒定項共計709項，其中一次合格項目705項，一次合格率99.44%。

5 大修值管理工作現(xiàn)存問題及對策的分析探討

經(jīng)過多次大修之后，大修值的管理體系不斷優(yōu)化，績效也不斷提升，但現(xiàn)行的大修值管理過程中，仍存在一些可以進一步優(yōu)化和改進的地方。

5.1 大修值任務(wù)計劃缺乏專用軟件

雖然歷次大修過程中，大修值所承擔的各項工作具有高度的相似性，執(zhí)行窗口也相對固定，但目前大修值具體工作項目的確定，依然依托于大修運行組成員的個人經(jīng)驗，最后由大修運行經(jīng)理從整體大修計劃和主線工作邏輯圖中篩選出工作項目，對大修值和當班值的工作任務(wù)量進行權(quán)衡后進行任務(wù)進度清單發(fā)布，不同的大修運行經(jīng)理，由于個人經(jīng)驗和對工作的理解不同，最終發(fā)布的大修值任務(wù)清單也不盡相同。目前大修整體計劃中廣泛使用的MS-Project、P3E/C等專用計劃管理軟件，可以整理開發(fā)出適合大修值小范圍使用的專用模塊化軟件，更有利于大修值任務(wù)的制定和發(fā)布，利用軟件優(yōu)化大修值的工作。

5.2 數(shù)據(jù)化細化程度有待提高

由于大修期間RX（反應(yīng)堆廠房）存在放射性，計時工具不能隨身攜帶，導致RX內(nèi)大量現(xiàn)場操作時間節(jié)點無法精確記錄，操作各階段實際用時無法準確獲取，使得大修主線部分階段用時的對比及優(yōu)化缺乏依據(jù)。D規(guī)程中大量設(shè)備位置信息，僅僅標注了房間位置，對應(yīng)RX內(nèi)只能每個大修期間操作的設(shè)備，設(shè)備標高及在房間內(nèi)相對位置信息缺失，不利于實際執(zhí)行階段的快速精確定位。

6 結(jié)語

PDCA管理方式在秦山核電大修值管理中的實踐，充分證明該理論能夠有效促進大修值任務(wù)執(zhí)行質(zhì)量的提高，能夠?qū)θ蝿?wù)的各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，相信該理論持續(xù)使用之后，經(jīng)過多次大修的持續(xù)迭代，大修值的工作效率能得到進一步的提升，運行部門負責的主線推進任務(wù)用時也將進一步減少，從而提高整個大修項目的經(jīng)濟效益。