大公司的大企業(yè)病

李光斗

中國(guó)品牌第一人，中央電視臺(tái)品牌顧問，著名品牌戰(zhàn)略專家。

各大企業(yè)都有各自的辦公室故事，不過公司越大，卻更容易得大企業(yè)病。在學(xué)界內(nèi)，大企業(yè)病這一專業(yè)術(shù)語源自帕金森定律（Parkinson，s Law），被稱為20世紀(jì)西方文化三大發(fā)現(xiàn)之一，也可稱之為“組織麻痹病”，源于英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一書的標(biāo)題。

帕金森定律具體到大企業(yè)病時(shí)，就表現(xiàn)為：企業(yè)內(nèi)部層級(jí)過多，機(jī)構(gòu)龐大臃腫，職責(zé)不清，決策復(fù)雜，行動(dòng)遲疑，協(xié)調(diào)困難，信息溝通不暢;多頭管理又管理過頭，管理者思想僵化又獨(dú)斷專行，團(tuán)隊(duì)安于現(xiàn)狀又墨守成規(guī)。

雖然大企業(yè)病造成的危害更多地表現(xiàn)在機(jī)構(gòu)臃腫、決策緩慢、多重領(lǐng)導(dǎo)，機(jī)械地講程序走流程而喪失活力與效率，但反過來辯證地看，機(jī)構(gòu)臃腫多重領(lǐng)導(dǎo)，講程序重流程也會(huì)強(qiáng)化大企業(yè)的內(nèi)控能力，形成廣泛的制約與監(jiān)督。一句話，大企業(yè)病容易導(dǎo)致混吃等死但不易出現(xiàn)折騰作死。于是，不斷的組織與管理創(chuàng)新就成為治療大企業(yè)病的良藥。

治大企業(yè)病需先治老板

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開老板的正確領(lǐng)導(dǎo)，但一個(gè)企業(yè)的成功也絕不是老板一個(gè)人的功勞。當(dāng)企業(yè)的老板將所有的權(quán)力與成就功勞都?xì)w于自身時(shí)，人們也會(huì)把所有的責(zé)任與過錯(cuò)歸咎于老板。對(duì)于患了大企業(yè)病的公司來說，顧客不是他們的上帝，老板才是。大企業(yè)病越重，越有可能不再以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，而是以老板為最終導(dǎo)向，無論對(duì)錯(cuò)是非、有益無益;老板一個(gè)人決定了企業(yè)和絕大多數(shù)員工的命運(yùn);而對(duì)于員工，最快的升職方式就是迎合老板的心意，無論真實(shí)情況如何，先揀老板愛聽的說，而那些老板不愛聽的真實(shí)情況就先放放吧;從本質(zhì)上講，這也是一種變相的墮落，員工通過隱瞞甚至欺騙的方式獲得老板的賞識(shí)，影響了身為企業(yè)決策者的判斷，終致一招棋錯(cuò)全盤皆輸。

賦能自組織

什么叫管理？很多人說管理就是組織他人完成工作的藝術(shù)。原始社會(huì)里，自從出現(xiàn)了狩獵行為，就需要管理，畢竟一個(gè)人是難以打敗一只老虎的，需要集體協(xié)作。當(dāng)智人們一擁而上時(shí)，尤其是發(fā)明了弓箭與鐵器后，地球上就沒有任何一個(gè)動(dòng)物是人的對(duì)手。人和動(dòng)物最大的區(qū)別，就是人類會(huì)分工協(xié)作。

但是人有一個(gè)本性，即每個(gè)人都會(huì)偷懶。IBM的老板認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，所謂的管理就是監(jiān)督檢查，你布置了一個(gè)工作，你的下屬不會(huì)做你希望做的事，只有你監(jiān)督檢查這個(gè)工作才能完成。所以就有了公司制。公司把大家組織在一塊，一起來完成工作。但是組織越龐大，管理的效率越低，一個(gè)人干10天能完成一個(gè)工作，但是10個(gè)人做一天，并不見得能夠完成一件工作。這里頭就會(huì)出現(xiàn)各種公司政治，大家互相扯皮、互相掣肘等等，所以就誕生了第一個(gè)管理理論—科學(xué)管理。

什么樣的管理方式能夠最大限度地激發(fā)員工的能力？什么樣的管理方式能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值？一種全新的管理形式正在到來—自組織。所謂自組織，就是不需要外力干預(yù)，自己就可以敏銳地察覺到環(huán)境變化，從外部獲取力量，擁有自主權(quán)，最終實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)的新型組織生態(tài)。

管理賦能將為企業(yè)帶來更大的創(chuàng)新動(dòng)能，每一個(gè)個(gè)體都能有管理職能。管理也不再像以前的金字塔形結(jié)構(gòu)—上級(jí)壓下級(jí)，一級(jí)壓一級(jí)，級(jí)級(jí)加碼，馬到成功;下層蒙上層，一層蒙一層，層層摻水，水到渠成。創(chuàng)新的管理模式就是要顛覆傳統(tǒng)組織的管理模式。大部分企業(yè)的管理模式都是自上而下的管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是管理者，員工是被管理者，員工的工作任務(wù)是由老板或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置，具有一定的強(qiáng)制性。而全面的管理賦能就是要將組織扁平化，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的關(guān)系發(fā)生變化，員工以用戶為中心，領(lǐng)導(dǎo)提供資源，二者之間是合作、互相配合的關(guān)系，員工擁有了自我決策權(quán)，真正參與到管理中，自我驅(qū)動(dòng)，達(dá)到效益最大化。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息從從前的不對(duì)稱變成對(duì)稱，并且傳播速度比以往任何時(shí)候都要快和直接，企業(yè)和消費(fèi)者的聯(lián)系變得更緊密，消費(fèi)者之間對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)也更容易傳播。在這個(gè)微博、微信流行的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、用戶體驗(yàn)或者公關(guān)做得不好，往往就會(huì)成為一個(gè)事件的引爆點(diǎn)。因?yàn)橘|(zhì)量問題上一次微博的熱點(diǎn)，就會(huì)讓企業(yè)的形象一落千丈。很多龐大臃腫的企業(yè)面對(duì)不斷的負(fù)面消息、被慣壞的消費(fèi)者日新月異的要求，反應(yīng)慢且乏力應(yīng)對(duì)，都是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部層級(jí)過多，信息層層傳達(dá)太慢。只有將企業(yè)組織扁平化、去中心化、分權(quán)管理，對(duì)小組設(shè)立恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制，才能激發(fā)員工的潛力和提高工作效率，從而提高企業(yè)的整體效率。

放權(quán)自管理

大多數(shù)創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組。但事實(shí)卻是，企業(yè)越大，就越容易受到創(chuàng)新機(jī)制僵化的拖累。這種俗稱“大企業(yè)病”的僵化癥通常意味著封閉性，也是很多企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)開放創(chuàng)新的根源。

海爾自2005年就開始探索適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展的管理模式，從根本上終結(jié)“大企業(yè)病”對(duì)企業(yè)發(fā)展的桎梏，這為打造開放的生態(tài)體系奠定了基石。

海爾所探索的“人單合一”模式，打破了傳統(tǒng)的科層制組織，以用戶付薪的方式將員工和用戶需求連接起來，把員工變成創(chuàng)業(yè)者，管理模式也由“管控”變?yōu)椤百x能”，從而形成一個(gè)真正的無邊界、自驅(qū)動(dòng)的生態(tài)組織。

顯然，人單合一給企業(yè)帶來的不僅僅是組織形態(tài)，更是對(duì)管理主體、管理客體和管理工具的顛覆，通過打造去中心化、分布式的自組織，鏈群合約中的每個(gè)人都成為創(chuàng)新主體，圍繞用戶需求進(jìn)行生態(tài)創(chuàng)新。這是全新的、面向未來的商業(yè)模式探索，因?yàn)樗械慕?jīng)營(yíng)創(chuàng)新行動(dòng)都指向一個(gè)目的，那就是創(chuàng)造顧客。

為此企業(yè)要有向下放權(quán)的意識(shí)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，發(fā)現(xiàn)有創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，就應(yīng)該盡快獨(dú)立培育該業(yè)務(wù)。企業(yè)可以專門針對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)建立一個(gè)獨(dú)立部門，又或者成立一個(gè)專項(xiàng)小組。然后，企業(yè)需要為這個(gè)團(tuán)隊(duì)建立明確的管理目標(biāo)，也就是將其考核脫離于企業(yè)的常規(guī)考核，給予其充分的自由。隨著新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，企業(yè)要考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將其從組織中分解。

在財(cái)富分享的機(jī)制下，創(chuàng)新會(huì)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)就進(jìn)入了一個(gè)良性的循環(huán)。在這樣的循環(huán)下，小業(yè)務(wù)逐漸壯大，組織不斷成長(zhǎng)。不過當(dāng)組織達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，新的管理障礙又會(huì)出現(xiàn)。為了保持組織的活力，組織需要進(jìn)行二度拆分。通過分權(quán)這種去中心化的方式激活每個(gè)小組織單元，企業(yè)在不斷擴(kuò)張、在達(dá)到管理飽和之后自主裂變，不斷繼續(xù)擴(kuò)張，成為無邊界的企業(yè)集群。因?yàn)橛袆?chuàng)新能力，自主性強(qiáng)，這樣的企業(yè)集群能緊貼市場(chǎng)與客戶，創(chuàng)新力永葆青春。

伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)多年的高速發(fā)展，中國(guó)的企業(yè)與企業(yè)家的成就令世人矚目。然而輝煌過后，很多企業(yè)卻陷入一個(gè)“成名也忽，其敗也速”的陷阱。對(duì)高速發(fā)展的企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)不是市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)速度與技術(shù)創(chuàng)新本身，而是是否具備管理變革與管理成長(zhǎng)的能力。這就必然要求高速發(fā)展的企業(yè)時(shí)刻警惕“大企業(yè)病”，及時(shí)加強(qiáng)自我修煉，獲取更長(zhǎng)久、更穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在變革中成長(zhǎng)，確保企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青。