萬通三十年

縱橫馳騁的萬通集團，于2021年9月13日迎來了它的30歲生日。

30年前的9月13日，幾個平均年齡不到26歲的年輕人在海南共同創(chuàng)辦了萬通公司。當年的創(chuàng)業(yè)者之一馮侖，在萬通30歲生日當日發(fā)表長文《萬通三十年》，檢視過去、當下，思考未來。

本文摘錄自《萬通三十年》，為讀者展現(xiàn)萬通集團這30年的發(fā)展故事與其砥礪奮斗的決心。

守正出奇

30年前，我、易小迪、王功權和潘石屹4人決定一起創(chuàng)辦我們自己的公司。

雖然在拿到公司營業(yè)執(zhí)照時，我們口袋里只剩下幾百元，但是我們有一個共同的愿望，那就是堅持去做我們想要做的事情，去追求我們自己心中的愿景，以及美好的未來。

當時，我們的平均年齡不到26歲，我們不知道公司未來能走多遠，但知道我們必須要前行，因為除了去做我們要做的事情之外，我們沒有更好的選擇。

就這樣，1991年，我們開始了在萬通集團的日子。

從那天起，我們踉踉蹌蹌地開始摸索，在完全不知未來是什么狀況的情況下，開始去做我們認為對的生意。

在我們掙扎地完成了第一個項目之后，公司得到了暫時的喘息。

隨后，在公司成立一周年時，我們才有機會坐下來，認真地去思考我們當下的處境和公司的未來。

我們把公司成立日（9月13日）定為我們的“反省日”，并且決定未來每一年的9月13日都用來反省我們過去一年的得失，以及展望未來，做出我們需要做出的正確選擇。

第一個反省日時，我們討論了很多，我們的激情、夢想、沖動、原則、知識、矛盾、焦慮都在這一天爆發(fā)。我們認真地開了2天會，2天之后，我們決定把我們討論的事情作為公司未來發(fā)展的原則，以此建立我們奮斗的共同思想基礎。后來我們才知道，這個共同的思想基礎就是公司的使命、愿景、價值觀。

當時，我們知道自己要做什么，所以確立了公司使命：以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財富，完善自我。

我們也明確了要實現(xiàn)這個使命，就得堅守的核心價值觀—“守正出奇”。“守正”就是要合規(guī)合法，走正道；“出奇”就是要變通，靈活適應環(huán)境變化。

而“守正出奇”合起來，就是要我們盡可能地守正，絕大多數(shù)時候都不要改變，按照正道去做，偶爾出現(xiàn)一些隨機應變的變通。

討論完以后，我們覺得要想這些原則不被改變，就必須把這個事情說給別人聽，讓更多人知道我們的想法。于是，我們把它寫成了一篇文章—《披荊斬棘，共赴未來》，并登載在《海南開發(fā)報》上，后來又被《中國青年報》登載出來。

也就是從公司一周年開始，我們真正有了非常明確的使命和價值觀。從此之后，無論是企業(yè)經(jīng)歷各種困難，還是面臨業(yè)務多元化發(fā)展帶來的風險，比如高杠桿、短債長投帶來的風險，或者組織出現(xiàn)了矛盾、沖突，或者我們創(chuàng)始人之間的分分合合，我們始終沒有放棄這個使命和價值觀。

也正因為這樣，即使我們創(chuàng)始人最終分開，我們也會因這樣一個使命和價值觀的鏈接，依然可以聲氣相投，在人生、事業(yè)、生活的發(fā)展當中彼此呼應，繼續(xù)攜手向前。

萬通做對了什么？

在30年這樣一個不長不短的時間內，萬通走過了很多發(fā)展的溝溝坎坎，也經(jīng)歷了很多生死考驗，最終依舊在這里，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財富，完善自己。我們仍然堅守“守正出奇”的初心和價值觀，這讓我們的事業(yè)即便遇到艱難，仍然能夠前行。

回過頭來看，我們究竟做對了什么？做錯了什么？未來還要堅持做什么？這是過去30年里，幾乎在每一個反省日我們都要思考和回答的問題。

2021年9月13日，正是再做一次回答，再做一次檢討的時候，我們似乎看得更清楚，也對判斷得出的結論更加堅定。

首先，我們做對了什么？

第一，在過去30年的制度轉型過程當中，我們適應了制度轉型的變化節(jié)奏和趨勢，我們建立了和不同的市場體制、制度相適應的組織、業(yè)務，同時實現(xiàn)了我們個人的完善。

1991年，我們創(chuàng)辦公司的時候，國家還沒有建立用來規(guī)范在市場經(jīng)濟下賺錢這件事的法律。直到1993年，全國人大才通過了市場經(jīng)濟下最基本的一個法律—《公司法》。

如今，我們國家已經(jīng)建立起了法制化、市場化、國際化的市場經(jīng)濟體系與制度。

30年里，我們經(jīng)歷了從沒有法治到有法制，從沒有市場到有市場，從沒有企業(yè)家到有企業(yè)家的一個過程。

在這樣一個過程中，尤其是在頭20年的急劇變化過程中，我們適應了這個變化，自己也發(fā)生了變化。我們從最初的“野蠻生長”，隨后經(jīng)歷“歲月兇猛”，到堅持“理想豐滿”，并“行在寬處”。

我們自己的組織變革從江湖組織變成公司組織，并不斷完善公司的治理。

當我們創(chuàng)始人分分合合時，我們能夠做到以江湖方式進入，以商人方式退出，依法律的程序來解決合伙人之間的分合問題。

這件事情我們做對了，所以我們適應了市場經(jīng)濟法制環(huán)境形成過程中，每一個階段提出的新的規(guī)范和要求。

因為“守正”，我們能夠適應這些規(guī)范和要求，而且樂于按照這個“正”去做事情。公司也因此才能夠每年通過檢討，然后一步步地適應制度環(huán)境的變化和市場經(jīng)濟法治體系的建立，從而讓公司的組織、業(yè)務和我們個人都能夠完成轉變。

第二，我們從多元化迅速聚焦到專業(yè)領域，聚焦到房地產(chǎn)領域。

聚焦到房地產(chǎn)領域，是從1999年開始的。

在前10年，公司是相對分散和多元化的，有房地產(chǎn)業(yè)務，也有別的業(yè)務。但是到1999年以后，我們就聚焦在房地產(chǎn)業(yè)務上。因為聚焦，我們才能夠不斷地在行業(yè)當中深入，然后去適應房地產(chǎn)市場的形成、發(fā)展、轉型，隨著市場和行業(yè)的變化而變化。

在這個過程中，我們所有的能力，所有的業(yè)務都集中在房地產(chǎn)領域。

因此，我們能夠在過去20年快速發(fā)展的城市化和經(jīng)濟成長當中，使公司的業(yè)務、公司的績效能夠有一個廣闊的市場依托，行業(yè)增長的推力讓我們的企業(yè)得到發(fā)展。

而在房地產(chǎn)業(yè)務的發(fā)展當中，由于我們經(jīng)歷了早期的海南地產(chǎn)泡沫，是九死一生發(fā)展過來的，所以我們采取了一些相對穩(wěn)健和不斷創(chuàng)新的業(yè)務模式。這使公司在房地產(chǎn)領域，即使遇到了市場的、監(jiān)管的，以及產(chǎn)業(yè)的調整壓力，我們也能夠避開所有的致命風險，使公司仍然保持穩(wěn)健發(fā)展。

在行業(yè)過去30年的發(fā)展當中，由于我們聚焦且做了一些特別前瞻性的研究，以及借鑒成熟市場的方法，所以戰(zhàn)略領先成為我們最獨特的一個能力。

然而，我們逃出了海南泡沫的陷阱，被視為是偶然；我們躲過了房地產(chǎn)高杠桿、高速、大規(guī)模成長驅動帶來的爆雷風險，也被視為是偶然。但我們每一次都“偶然”地跳出死地，逃到生地，其實也證明了我們對行業(yè)的實際把握的能力。

無疑，在行業(yè)發(fā)展的重要轉折關頭上，我們做對了決策。

我們不僅曾經(jīng)在開發(fā)時代，在快速發(fā)展的住宅領域領先過，而且到如今的后開發(fā)時代，我們在辦公物業(yè)和大健康領域的不動產(chǎn)當中，繼續(xù)保持著領先地位，這就是因為戰(zhàn)略領先使我們做對了這個事情。

第三，在公司高速發(fā)展的時候，我們能夠布局資本和企業(yè)的發(fā)展，完善公司治理，使經(jīng)理人在管理過程中更好地發(fā)揮作用。

在不斷的反省和討論當中，我們清醒地堅持了公司的“四化”，即公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、資本社會化、發(fā)展本土化。

要做到這“四化”，我們就要堅持4件事情，那就是全球觀、中國心、專業(yè)能力、本土功夫。當然，這4件事情，我們都做好了。

在過去30年里，我們不僅在本土發(fā)展業(yè)務，同時也能夠把房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展到發(fā)達市場，比如紐約；不僅能夠用全球觀來看我們本土的房地產(chǎn)業(yè)務，也能夠在海外業(yè)務中堅持中國心與本土功夫。

本土功夫是指，我們哪怕是跨省、跨地區(qū)發(fā)展業(yè)務，也要和當?shù)刈顑?yōu)秀的企業(yè)去合作，去獲取本地的能力。

第四，我們在政商關系上非常清醒。無論是在野蠻生長時期，還是后來進入到法制化的市場經(jīng)濟體制環(huán)境中，我們都堅持聚焦在業(yè)務上，踏踏實實做產(chǎn)品，政商關系簡單清楚。

我們有這樣一個清醒的認識，所以我們就提出：不去尋租，不去找靠山，不妄圖用權力去獲取不正當?shù)睦妗?/p>

我們堅信靠山就是火山，而且權力的鏈條、人的鏈條是一定會斷掉的。當權力的鏈條、人的鏈條斷掉的時候，對企業(yè)、對個人都有著致命的危險。

所以在很早的時候，我們在政商關系上就做到了親、清。不僅過去、現(xiàn)在我們這樣做，日后還要繼續(xù)堅持下去。

政商關系清晰，不尋租、不套利，我們公司就能夠把全部身心、精力、資源聚焦在產(chǎn)品和業(yè)務上，聚焦在公司治理上，聚焦在自我成長上。向內用力，企業(yè)才能夠在市場上獲得持久的競爭力，這才是企業(yè)存在和發(fā)展的根本。

我們堅信這一點，所以我們一直活著。

第五，我們有企業(yè)社會責任。2004年，我們就意識到，我們所有的經(jīng)營性活動和業(yè)務，一定要照顧到利益相關者，要履行企業(yè)的社會責任。

當時國家公布了第一個慈善條例，于是我們和其他3個企業(yè)家一起發(fā)起了中國第一個公益慈善基金會—愛幼華夏基金會。從那之后，我們不僅自己發(fā)起，同時還會推動相關企業(yè)共同發(fā)起相關的組織。

從那個時候到現(xiàn)在，我們一共發(fā)起了26個公益基金會，我自己也直接擔任這些公益基金的發(fā)起人和領導者。

這些慈善、公益基金會中包括全球最大的兒童心臟病救助基金會—華夏愛幼基金會、中國最大的民間救災組織壹基金救援聯(lián)盟，以及中國最大的民間公益環(huán)?；饡⒗苹饡?、旨在保護民族文化遺產(chǎn)的北京故宮文物保護基金會等。

我們通過發(fā)起和積極推動公益活動、公益組織以及培養(yǎng)公益人才，參與解決一些社會問題，使企業(yè)融入到社會進步的主航道中，同時也推動共同富裕。這一點，我們不僅做得早，而且做得對，未來也還要繼續(xù)做下去。

萬通做錯了什么？

做對的事情我們很清楚，同樣，做錯的事我們也很清楚。

做錯的第一件事情，主要集中在頭10年，我們一度希望能追求暴利，希望在制度轉型過程中尋找到一些暴利的機會。這導致當時公司的業(yè)務面非常寬，做過不下10個行業(yè)，并且奇奇怪怪的業(yè)務非常多，這直接導致組織無序，非常難管理。

直到我們聚焦到房地產(chǎn)以后才明白，多元化，特別是以套利和追求暴利而導致的多元化是無效的多元化。而且，在制度轉型時，在各種復雜的環(huán)境變化當中，這種多元化一定會將企業(yè)置于死地。

這是過去我們做錯了，但后來覺醒了并且糾正了的一件事。

第二件做錯的事是，我們曾經(jīng)過度相信金融的力量。我們獲得過金融全牌照，然后用金融的杠桿帶動很多資源快速地聚合，以為這樣會帶來巨大的企業(yè)成長和利潤。

這種高杠桿、高負債帶來的資產(chǎn)膨脹，一時間使我們陷入到資產(chǎn)的幻覺、能力的幻覺、利潤的幻覺之中，于是個人也跟著膨脹，這非常危險。

因為在如今監(jiān)管環(huán)境變化、金融市場環(huán)境變化，以及所處的業(yè)務環(huán)境發(fā)生變化的情況下，都有可能導致資金鏈條斷裂，最終致使公司走向倒閉。

好在我們在1997年的反省會以后，堅決地停止了短貸長投的行為，而且不去接資金鏈。

企業(yè)不去接資金鏈條意味著要做產(chǎn)品，要通過產(chǎn)品的銷售和積累公司的專業(yè)能力，來獲得市場優(yōu)勢，使公司的財務健康。而不是像一些出狀況的公司那樣，通過外部的融資性現(xiàn)金流來不斷地擴大規(guī)模，或者用杠桿收購、連環(huán)控股等方式，把公司規(guī)模做得似乎無限大，卻沒有核心利益、核心利潤。

我們在1999年前，意識到了上述2個錯誤，因此我們在1999年以后，逐漸收攏拳頭，聚焦行業(yè)，精研產(chǎn)品，努力把房地產(chǎn)這個行業(yè)中的幾個產(chǎn)品吃透，然后長期堅持，這樣我們才活到了今天。

堅持產(chǎn)品主義

我們的企業(yè)既然這樣活著，未來當然還要繼續(xù)活下去，并且要繼續(xù)發(fā)展。

如今，市場環(huán)境、國際環(huán)境、制度環(huán)境，以及人本身都發(fā)生了非常大的變化，但不變的是企業(yè)要創(chuàng)造價值，要給市場、社會和客戶提供更好的產(chǎn)品和服務，公司的組織要能夠高效地運轉，來適應這樣一個競爭環(huán)境。

那么，未來萬通集團應該怎么做？還要做些什么？

第一件事就是，中國特色社會主義進入到了新階段，我們要按照新發(fā)展理念和新發(fā)展格局，去推動公司在專業(yè)化方面的轉型升級，要使公司的業(yè)務可持續(xù)發(fā)展。

要做到可持續(xù)發(fā)展，就必須要立足于后開發(fā)時代來看我們的企業(yè)，來布局我們的業(yè)務。

在后開發(fā)時代，我們一定要聚焦產(chǎn)品，聚焦運營，聚焦資產(chǎn)管理。

如果說在開發(fā)時代，我們圍繞的是單一住宅產(chǎn)品，通過規(guī)模、成本、速度的競爭，使企業(yè)走上快車道，發(fā)展到巨大的規(guī)模。那么，在后開發(fā)時代，我們要在七大類產(chǎn)品體系（包括辦公、商業(yè)、酒店度假、醫(yī)療健康、物流倉儲、教育研發(fā)和政府物業(yè)）當中，聚焦其中的一類。

比如說，聚焦辦公或者醫(yī)療健康，然后在這一類或兩類當中，我們還要繼續(xù)重點培育公司的運營能力和資產(chǎn)管理能力。并且通過運營來引導公司開發(fā)，通過資產(chǎn)管理使存量價值最大化。

在今后的10年～20年里，只要我們做房地產(chǎn)，我們就必須要堅持這一點。

第二件事情是，如今是后開發(fā)時代，這個時代是全產(chǎn)品線、全價值鏈、全商業(yè)模式的競爭。在這個過程中，我們要堅持做好單品，要聚焦，要生根，要堅持專業(yè)化，并且要把專業(yè)化提升到“產(chǎn)品主義”。

我們要做極致單品，然后快速迭代，由此來獲取絕對的競爭力。我們將用產(chǎn)品力帶動傳播力、購買力、品牌力，堅持做到在數(shù)字化平臺和人工智能的未來社會當中，我們的產(chǎn)品依然在單一產(chǎn)品上保持絕對的競爭力。

所以在未來的競爭中我們必須堅持專業(yè)化，堅持產(chǎn)品主義。

第三件事情是，我們要明白堅持產(chǎn)品主義靠的是什么？一定要靠科技。所以，我們的產(chǎn)品要進一步提升，要做到絕對有競爭力，就一定要注重科技。

科技不是一個簡單的手段。我認為在未來的社會組織當中，基礎就是科技：大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、萬物互聯(lián)、生物科技、生命科技等，是未來10年～20年里，整個社會、經(jīng)濟運轉的技術基礎。

既然整個社會都建立在這樣的基礎之上，我們作為房地產(chǎn)領域的一個企業(yè)，我們也要完成數(shù)字化轉型。我們對所有的業(yè)務（包括產(chǎn)品、投資、開發(fā)、管理以及運營）、業(yè)務環(huán)節(jié)、業(yè)務過程，都要建立在這些科技技術的基礎上。

只有通過科技，我們在空間運營的效率，在制造的精確性，在服務到達的準確性和體驗的完美性上，才能在未來得到巨大的提升。建立在科技的基礎上，公司未來才能夠成為一家產(chǎn)品和服務有競爭力、客戶滿意、市場和客戶無縫銜接的好公司。

第四件事情是，我們要繼續(xù)做好組織變革，企業(yè)組織一定要適應特定的制度環(huán)境、市場環(huán)境和技術環(huán)境。

我們國家已經(jīng)建立了法制化、國際化、市場化的市場經(jīng)濟體系，我們的企業(yè)組織一定要與之高度相適應。同時，未來的企業(yè)組織還要適應大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能這樣的科技基礎。

在這種情況下，公司的組織一定要變革。因為有效能的公司組織，不再是金字塔式的封閉組織，不再是從上到下驅使型的系統(tǒng)。

公司應該變成一個開放的、彈性的、自驅動的系統(tǒng)，而不應該是封閉的、剛性的、專制的組織。

同時，公司不應該再是傳統(tǒng)的，不應是從老板到基層員工，從上到下層級分明的組織，而應該變成平臺加合伙人加任務型的開放的系統(tǒng)。在這一新組織和新平臺里“勞動者按勞分配，共同富?！?。

總而言之，我把每一個“反省日”串起來，最后就是我想要堅持和我們今后還要堅持原則和方向。

一個公司的生命很難持續(xù)到永遠，一個創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)始人的生命會比公司更短。但是，我們有我們的初心、使命以及核心價值觀，并一直堅持它，能夠讓企業(yè)的生命力變得更長久。