石油企業(yè)人才發(fā)展面臨的問題與開發(fā)思路

崔艷茹

石油企業(yè)作為國有企業(yè)及資源的采掘性行業(yè)，大多都是地理位置偏僻，長期從事野外作業(yè)，工作條件和工作環(huán)境比較艱苦，最初的勞動資源大多來自當?shù)剞r(nóng)民或周邊打工者，能基本滿足企業(yè)的生產(chǎn)需要，也形成了這種勞動密集型石油企業(yè)的早期用工低學歷、低素質(zhì)、低生產(chǎn)率的特點。

“十三五”以來，國家倡導供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，國有企業(yè)發(fā)展面臨著內(nèi)外環(huán)境的復雜變化，結(jié)合數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢，石油企業(yè)需要聚集創(chuàng)新、知識、信息等新型要素，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，這就對石油企業(yè)各類新型人才的需求、開發(fā)和利用提出了新的挑戰(zhàn)。

近些年，隨著國家重點關(guān)注技能緊缺專業(yè)和重點職業(yè)人才的培養(yǎng)，支持國有企業(yè)根據(jù)新舊動能轉(zhuǎn)換需要，大力扶持企業(yè)培養(yǎng)技能大師、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人才等高素質(zhì)人才的不斷推進，石油企業(yè)迫切需要優(yōu)化傳統(tǒng)人力資源，加快人才引進力度，健全人才培養(yǎng)機制與開發(fā)評價體系，滿足企業(yè)日益發(fā)展所需的人才智力保障。

一、當前石油企業(yè)面臨的人才發(fā)展困境

1.人才年齡學歷不平衡。石油企業(yè)因為長期發(fā)展所使用的用工類型，職工整體學歷層次偏低，基層第一學歷平均80%為高中以下人員且平均年齡在41歲，高學歷、專業(yè)性人才缺乏。雖然隨著企業(yè)發(fā)展，逐漸提倡教育培訓，更多的職工僅在于為了取得第二學歷而進修，學習方式靈活、專業(yè)知識含金量不高。石油企業(yè)由于歷史原因，為了穩(wěn)定生產(chǎn)用工需要，這部分人員轉(zhuǎn)型困難、培養(yǎng)困難、退出困難，對優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)造成了現(xiàn)實不可抵擋的障礙。

2.人才引進相對滯后。目前石油企業(yè)各類專業(yè)技術(shù)人員占職工總?cè)藬?shù)不足9%，初級專業(yè)技術(shù)人員占到所有技術(shù)人員80%以上，中、高級專業(yè)技術(shù)人員明顯短缺。隨著國有企業(yè)深化改革的不斷推進，對高素質(zhì)人才和專業(yè)技術(shù)人才的需求量日益增大，很多新技術(shù)、新工藝的推廣應(yīng)用，更需要大量高端人才的支撐。由于區(qū)域環(huán)境、工作環(huán)境、薪酬待遇與激勵措施不明顯等諸多因素，高層次人才引進還是比較困難。目前，僅以招聘大學生為重要人才補充資源為主，高精尖的科技人才十分稀缺，一定程度上制約了石油企業(yè)技術(shù)上的創(chuàng)新和突破。

3.人才人崗匹配不協(xié)調(diào)。石油企業(yè)在某一定時期內(nèi)，處于發(fā)展的上升階段，待遇優(yōu)勢曾經(jīng)對人才有著較強的吸引力，招聘了大量本科以上學歷人員。由于工作環(huán)境長期在偏遠區(qū)域，個別管理者在人才配置方面存在一定誤區(qū)，惜才愛才的思想將部分簡單操作崗位原本職業(yè)技能人才就能勝任，但卻配置了大量本科以上學歷人員，導致了真正的人崗不匹配問題，一方面發(fā)揮不了人才專長，也不利于人才成長，形成了“人才高消費”的現(xiàn)象;另一方面，隨著新井投產(chǎn)、新設(shè)備投運等新建產(chǎn)能的用工剛性需求增加，特殊崗位的人員結(jié)構(gòu)性缺員矛盾日益凸顯。

4.人才主動性流失增加。當前石油企業(yè)大多缺乏有效的人才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，特別是在高精尖人才儲備方面，一方面感覺人才十分短缺，另一方面對人才開發(fā)職業(yè)規(guī)劃又茫然不知所措，沒有對人才發(fā)展的預期目標和留用人才的可靠方法，導致專業(yè)人才離職率較高。加之對已有人才的有效評估機制不健全，沒有針對性地開展崗位培訓，不能有效地實現(xiàn)差異化激勵，人才對企業(yè)的認同感、歸屬感逐漸降低，使得人才潛力得不到有效發(fā)揮。

二、加強人才開發(fā)利用的思路和建議

1.做好人力資源發(fā)展規(guī)劃。從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，石油企業(yè)在人力資源發(fā)展規(guī)劃上，應(yīng)立足企業(yè)發(fā)展實際，確立人力資源五年規(guī)劃目標。堅持以“調(diào)整結(jié)構(gòu)、嚴控總量、盤活存量”為原則，加快健全和完善人員能上能下、人才能進能出、收入能增能減的制度體系和管理機制。通過多措并舉，努力實現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)變”，即用工管理向控總量調(diào)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、薪酬管理向弱分配強考核轉(zhuǎn)變、三支隊伍建設(shè)由管理技術(shù)型向一專多能轉(zhuǎn)變、培訓鑒定由滿足需求向重實踐保質(zhì)量轉(zhuǎn)變。與此同時，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工發(fā)展緊密結(jié)合。切實轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源職能，實現(xiàn)由傳統(tǒng)人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變，切實將人力資源競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)作為企業(yè)長遠發(fā)展的基本要求，提高重視度、加強保障性。

2.健全人才識別培養(yǎng)使用機制。石油企業(yè)針對人才流失，有針對性地開展人才需求調(diào)研，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理認識，按照“缺什么人、補什么人”的辦法，保證員工隊伍的結(jié)構(gòu)合理性。從社會角度來看，國有企業(yè)培養(yǎng)人才是其社會責任的一部分，加大對人才的投入和培養(yǎng)，有利于提升社會人力資源綜合素質(zhì)。從企業(yè)自身來看，人才培養(yǎng)機制是企業(yè)不斷創(chuàng)造和保持人才競爭優(yōu)勢的重要動力?？梢杂羞x擇性地與高校合作，開展人才訂制項目，面向高校在校大學生及畢業(yè)5年內(nèi)高校畢業(yè)生，培育選拔優(yōu)秀大學生創(chuàng)業(yè)項目和團隊， 給予一定的項目基金支持，形成優(yōu)化服務(wù)體系，為石油企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)、高水平的實用性人才，一方面有利于企業(yè)降低人才流失，另一方面保持人才持續(xù)涌現(xiàn)是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的根本。

3.落實高層次高技能人才發(fā)展。石油企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，要響應(yīng)政府對人才培養(yǎng)的政策意見，加大對技能人才操作熟練度、設(shè)備利用能力和勞動效率方面的投入，落實好高層次工程技術(shù)人才，高層次技能人才和“五個一”人才工程，堅持崗位練兵和技能比武，開展“百名專家、千名能手、萬名骨干”培育行動，為各類人才提供干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，激發(fā)人才創(chuàng)新活力，化解技能人才流失和緊缺矛盾。同時，依據(jù)人才職業(yè)生涯特點、職業(yè)成長周期，打造管理、技術(shù)、技能三序列崗位成長通道，為人才發(fā)展建立健全職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

4.優(yōu)化人才配置與隊伍結(jié)構(gòu)。人崗匹配、人事相宜，是人力資源管理的終極要求，通過優(yōu)化人才資源配置，提高人才利用效率。常態(tài)化開展競聘上崗，層層傳導壓力，增強人才危機意識與責任心，倒逼不適應(yīng)崗位需求的人員自主流動和主動退出，著力改變結(jié)構(gòu)性缺員、人員分布不合理、工作積極性和主動性不高等現(xiàn)象。按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合員工學歷層次、工作經(jīng)歷、年齡結(jié)構(gòu)、身體狀況等科學進行培養(yǎng)和使用。持續(xù)做好人員轉(zhuǎn)崗培訓，將富裕人力資源通過轉(zhuǎn)崗培訓配置到缺員崗位，從而提升人才資源使用效率，使人才“進得來、出的去、流的動”。

5.創(chuàng)建人才評聘考核體系。按照人崗匹配的原則，人才評、聘兩條腿走路，深入開展專業(yè)技術(shù)人才知識更新工程。一是積極開展高級研修、急需緊缺人才培養(yǎng)培訓，為企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)高層次、緊缺急需和骨干專業(yè)技術(shù)人才。二是做好現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)、高技能人才職務(wù)聘任，制定任期內(nèi)工作目標，明確責任;做好任期內(nèi)考核，制定專業(yè)技術(shù)、高技能人才人員年度工作目標，做好年度考核;做好專業(yè)技術(shù)、高技能人才職務(wù)任職資格申報和評審，按程序辦理申報、評審、認定;做好專業(yè)技術(shù)及高技能人員檔案管理，完善評聘、技能鑒定體系，使人才評聘工作沿著健康的軌道良性循環(huán)。

人才資源是企業(yè)的第一資源，人才發(fā)展任務(wù)艱巨且持續(xù)時間長，也直接影響著企業(yè)的發(fā)展前景。在國有企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級的過程中，要正確認識和把握人才資源競爭優(yōu)勢對這一過程的支撐作用。石油企業(yè)應(yīng)立足實際、認清形勢，創(chuàng)新人力資源管理、健全人才開發(fā)和使用體系，完善配套的人崗匹配、評聘、激勵約束機制，不斷增強人才隊伍的數(shù)量和質(zhì)量，促進石油企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，意義重大。