TCL決策團(tuán)：蹚出國產(chǎn)品牌轉(zhuǎn)型之路

風(fēng)曉

“不同的時代，對企業(yè)的要求是不一樣的?！盩CL創(chuàng)始人、董事長李東生說。對于當(dāng)前所處這個世界的不確定性，已有40年發(fā)展歷史、幾乎與改革開放同齡的TCL極具發(fā)言權(quán)。身處變化的時代，轉(zhuǎn)型成為一種求生本能。

具有“哥倫布精神”的企業(yè)家

企業(yè)走向成功有兩類路徑：一類是計(jì)劃式的逐步推進(jìn)，其中不乏科學(xué)家們的辛勤付出；另一類依賴領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的個人特質(zhì)。

TCL屬于后者。公司的一位高管說：“他（李東生）有中國企業(yè)家難得的哥倫布精神。”對于TCL甚至整個行業(yè)來說，李東生就像探索新大陸的哥倫布不斷自我顛覆，開辟新疆土。而其他高管對老板的評價更加具體，說他“拔得高，沉得深”作為TCL這艘“產(chǎn)業(yè)航母”的締造者和掌舵人，李東生帶領(lǐng)企業(yè)走過40年歷程，先后歷經(jīng)5次變革。

成立于上世紀(jì)80年代的TCL最初只是一個作坊式工廠。1997年，李東生和惠州市政府簽訂改制協(xié)議后，在企業(yè)內(nèi)部引入現(xiàn)代管理制度，完成了自身的第一次變革。從那時起，TCL的成長便伴隨著改革開放的步伐，終于凝聚成中國品牌立足世界的一個縮影。隨后第二次變革：2002年，目標(biāo)直指企業(yè)的國際化轉(zhuǎn)型，兩年后跨國并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)；第三次變革：2006年，建立液晶模組工廠，向上游摸索，并于兩年后投資華星光電；第四次變革：2014年，提出“智能+互聯(lián)網(wǎng)”“產(chǎn)品+服務(wù)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，雖然失敗了，但為此后戰(zhàn)略落地積累了經(jīng)驗(yàn)；第五次變革：2017年，李東生尖銳地指出企業(yè)正如逆水行舟，隨后大刀闊斧地對業(yè)務(wù)和公司進(jìn)行剝離重組。

2019年，TCL拆分成以半導(dǎo)體顯示為核心的TCL科技和以智能終端為核心的TCL實(shí)業(yè)。吸引力不強(qiáng)、契合度不高的業(yè)務(wù)被通通剝離。

“勇于變革才能以舊換新”這句話被李東生不斷引用。而對于普通消費(fèi)者而言，TCL已從一個“童年記憶”，脫胎換骨，以另一種方式常伴左右。

拿掉女高管身上的標(biāo)簽

對于女性高管，旁觀者難免有“如何平衡事業(yè)和家庭”的好奇，而對于TCL的兩位女高管，這個問題的答案清晰而簡單。

擔(dān)任TCL董事的杜娟就像一團(tuán)自由的火，沒人能拘得住。1999年，她放棄銀行的“金飯碗”跳槽到TCL。而魏雪作為一個“網(wǎng)紅高管”，大方在社交媒體上自我介紹道：TCL科技副總裁、雙胞胎男孩媽媽……

女性角色賦予她們天然的同理心，而作為高管又必須“剛?cè)嵯酀?jì)”。杜娟就是下屬又愛又怕的“狠角色”。她說：“如果我覺得這個人不夠?qū)I(yè)，或者是他不能跟著我一起進(jìn)步時，我就會毫不猶豫地淘汰他。因?yàn)槲蚁嘈艑σ粋€人仁慈，是對其他所有人的不仁慈?！?/p>

杜娟“發(fā)明”了一種獨(dú)特的團(tuán)建方式。2015年起，她每年都會帶著金融團(tuán)隊(duì)頂著高溫徒步60公里，一行人連續(xù)走兩天，不光勞其筋骨，還苦其心志。她自認(rèn)為不懂技術(shù)，但善于優(yōu)化管理。2019年底，杜娟按照李東生的變革思路，推動了TCL企業(yè)文化升級，確立了“成為全球領(lǐng)先的智能科技企業(yè)”的愿景。

而作為品牌建設(shè)的關(guān)鍵人物，魏雪的任務(wù)是讓TCL這個人們心中的“老牌子”以年輕的形象走進(jìn)全球消費(fèi)者心里。

在二次元愛好者聚集的China Joy（中國國際數(shù)碼互動娛樂展覽會），魏雪打卡探展，Vlog被發(fā)在“B站”和微博上；代表家電消費(fèi)趨勢的AWE（中國家電及消費(fèi)電子博覽會），她也沒有缺席；而在此之前，電競賽事LPL已經(jīng)被納入TCL的贊助版圖。

TCL不僅跨過了不惑之年，還抓住了屏幕這個更上游的市場。魏雪為其不斷更新著品牌形象，使其持續(xù)保持著在年輕群體中的號召力?！鞍l(fā)出聲音是最重要的，”魏雪說，“引起關(guān)注，才有解決方案出來。”她“先人一步”贊助大型賽事，擴(kuò)大品牌影響力，還借此推動公眾對女性價值的關(guān)注。

如今，做慈善似乎已成為成功企業(yè)的標(biāo)配，特別是在當(dāng)前推動第三次分配和共同富裕的背景之下。而早在2007年，魏雪和李東生就捐資設(shè)立了華萌基金，專注于一個公益空白領(lǐng)域資助貧困地區(qū)的高中生。2012年，她推動TCL公益基金會設(shè)立“燭光獎”，專注于鄉(xiāng)村教師群體。魏雪和每個“華萌班”的學(xué)子都有過溝通，她希望不僅在物質(zhì)上，也在心理和綜合素質(zhì)等方面都能給予他們關(guān)懷。

和做品牌一樣，魏雪在公益與慈善方面同樣“先人一步”。

全球化是一道必答題

早在2001年中國加入WTO之時，李東生就敏銳地意識到，未來做到持續(xù)成功的中國企業(yè)，一定是全球化經(jīng)營的。在此后品牌的發(fā)展過程中，這個判斷一再得到驗(yàn)證。世界深度融合，單純做一家“小而美”的公司幾乎不可能，必須要抓住全球化的機(jī)遇。

如今擔(dān)任TCL科技COO（首席運(yùn)營官）的王成此前在海外任職近10年，他奠定了TCL電視在美國市場位列前二的基礎(chǔ)。2016年底，王成拍板了一個大膽的策略將歐洲市場的總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、產(chǎn)品計(jì)劃供應(yīng)鏈經(jīng)理都換成了外派的中國人，過去這些崗位都是從更了解情況的當(dāng)?shù)厝酥羞x拔。王成認(rèn)為，當(dāng)TCL用差異化方式攻占不同市場時，中國人總是更能理解總部的意圖，并且更堅(jiān)定地執(zhí)行。全球化是一道必答題，但要堅(jiān)持以“我”為主。這一策略效果顯著，如今，海外市場為整個TCL電子業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了超六成的營收。

TCL科技高級副總裁、TCL華星光電CEO金旴植是韓國人，在國內(nèi)，幾座以華星命名的大型液晶顯示面板工廠是TCL如今最有影響力的增長引擎，2020年，為TCL科技貢獻(xiàn)了超過60%的營收。

金旴植常和下屬提起喬丹的名言：“請記住，球星可以贏得比賽，但團(tuán)隊(duì)合作才能贏得冠軍。”而他給自己的定位是“執(zhí)行者”李東生把握發(fā)展大方向，他負(fù)責(zé)向下宣傳貫徹。金旴植是作為技術(shù)型人才被引進(jìn)到TCL的，他對細(xì)節(jié)非常重視，經(jīng)常跟市場部強(qiáng)調(diào)：“即便是非常小的一仗也要打好，能夠打贏小仗的人才能夠打贏大仗。”

而在經(jīng)過海外市場開荒拓土的歷練之后，王成開始著手對TCL實(shí)業(yè)里的電視、空調(diào)和白電等智能終端業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。他認(rèn)為，數(shù)字化的本質(zhì)就是經(jīng)營用戶，這是他在全球化運(yùn)營中，一個一個訂單拿下來后的經(jīng)驗(yàn)之談?！斑@個過程是很長的，后面還會加速?！?/p>

當(dāng)下所處世界有很大的不確定性，但對于TCL來說，可以確定的是，要蹚出一條國產(chǎn)品牌的轉(zhuǎn)型之路。這是求生的本能，也是時代的使命。