周慧宇

工務段在開展其他業(yè)務過程中，不可避免地發(fā)生應收款項，如何提高應收款項回款力度是應收賬款管理的目標。鐵路建設投資大、建設周期長，建設單位、投資單位、配合單位存在三角關系，導致應收賬款年限較長，清欠工作舉步維艱。在現(xiàn)代經(jīng)營管理中，是全面杜絕賒銷、采取現(xiàn)銷的方式還是為了增加其他業(yè)務收入必須賒銷之間的抉擇，通過權衡賒銷規(guī)模帶來的經(jīng)濟效益與經(jīng)濟成本之間的關系，合理控制企業(yè)賒銷額度。另一方面，應收賬款如何從現(xiàn)階段的事后催收為主轉變?yōu)槿珕T參與的事前資質(zhì)審查、事中走訪控制、事后信用評價的全過程控制，也是工務段有待解決的經(jīng)營管理問題。

工務段應收賬款管理是指在其他業(yè)務開展的過程中，未預先收取工程款項或未按進度收取工程款，提前進行工程施工，從形成債權開始，到應收款項實際收回或作為壞賬處理結束，工務段應采用科學的方法和合法的手段，對應收賬款全過程管理，從而足額、及時收回款項，避免和降低資金風險和壓力。

一、工務段應收賬款管理的現(xiàn)狀

（一）應收賬款業(yè)務管理理念較為落后

1.應收賬款管理僅停留在事后催收階段

工務段應收賬款管理僅停留在應收賬款做賬、催收、計提壞賬準備、收款或損失處理的管理初級階段。每當資產(chǎn)負債表日或集團公司通報風險債權回收考核結果時，財務部門就打電話給業(yè)務部門要求催款，平時未及時有專人、專班、系統(tǒng)地對債權進行事前、事中、事后管理。

2.業(yè)財融合不緊密

業(yè)務部門把合同交給財務，未說明工程是否完工、什么時候完工、每月如何進行驗工計價，合同訂立后什么時候支付預付款、工程進度款等。財務也不主動詢問合同簽訂情況、工程完工情況，甚至不知道有這項工程已談好協(xié)議，雙方僅在開發(fā)票、催款時才有交集，未形成合力。

3.應收賬款的確認資料不齊全

由于歷史原因，工務段部分債權僅由事故認定書確認的債權，未取得對方的簽認，是應收債權還是會計差錯還需商榷。部分新增的債權也未取得簽認，增加了催款的難度，極易形成新的風險債權。

4.未按合同履行資金支付條款

工程項目開工前不能取得預付款、完成后不能及時取得工程款，有時工程單位以未取得發(fā)票、工程完工統(tǒng)一簽債權簽認單等種種理由拖延確認債權簽認書，就需要我們在工程后期花費大量的人力、物力進行長期的催收，甚至還要聘請律師進行法律訴訟，并且超過一年未收回的債權，集團公司將作為新的風險債權進行考核。

（二）應收賬款各項分析指標不佳

1.從應收賬款占流動資產(chǎn)比例分析

應收賬款占流動資產(chǎn)的比例是衡量工務段資金占用的重要指標，應收賬款占比越大，工務段的資金占用率越高，導致資金周轉率降低。以某工務段2016至2020年為例（見附表1），隨著鐵路建設不斷開展，工務段承攬其他業(yè)務工程的增加，應收賬款占流動資產(chǎn)的比例逐步加大，這必然導致工務段資金周轉困難，限制企業(yè)的發(fā)展。

2.從應收賬款周轉率分析

應收賬款周轉率是工務段在一定時期內(nèi)其他業(yè)務收入與應收路外債權平均余額之比，它是衡量企業(yè)應收賬款周轉速度快慢指標，就是一定期間內(nèi)工務段應收賬款轉為現(xiàn)金的平均次數(shù)。每年集團公司下達的其他業(yè)務預算指標是根據(jù)上年實際完成情況進行下年度預算下達，隨著鐵路的規(guī)模迅速發(fā)展，其他業(yè)務指標也在不斷增長，從附表2可以看出工務段為了完成其他業(yè)務收入，只能放寬應收賬款收款條件，從而導致其他業(yè)務收入越做越大，而應收賬款周轉率越來越慢。

3.從應收賬款增長速度分析

從附表2可以看出路外應收賬款在迅速增長，僅僅只是形成了利潤，并沒有轉換成可支配的現(xiàn)金，資金長期掌握在工程單位手中或在委托建設單位手中，導致工務段貨幣資金緊張。集團公司按月支付工務段運營資金，僅能應付日常經(jīng)費開支，如差旅費、短途運輸費、線路臨小維修成本等零星開支，無法支付額外的工程款。其他業(yè)務完成的作用是從外部獲取資金、利潤來彌補主營業(yè)務成本、資金的不足，如果不能及時取得應收款項，將會造成資金鏈斷裂，開展其他業(yè)務創(chuàng)效的初衷不能實現(xiàn)，反而增加主業(yè)負擔。

二、工務段應收賬款管理存在的問題

（一）對應收賬款重視程度不高

一是在集團公司考核鐵路運輸站段指標中，其他業(yè)務利潤是剛性指標，考核的是全段人員的工資。而風險債權回收考核的僅僅是經(jīng)辦人員及相關部門負責人等少數(shù)人員。二是應收賬款經(jīng)辦人員的變動，后續(xù)工作人員調(diào)整后對前期項目情況掌握不足，“新官不理舊賬”的思想導致應收賬款清欠工作難度增加。工務段在經(jīng)營中遇到資金短缺的問題時，更多是向集團公司申請增撥經(jīng)費，而不是加大債權的清收力度，這樣肯定會造成工務段應收賬款不能及時收回，日常資金壓力大，拖欠其他單位貨款、工程款，工務段自身信譽下降。

（二）應收賬款與賒銷規(guī)模的控制不到位

工務段開展應收賬款管理重要環(huán)節(jié)是尋找應收賬款最佳賒銷額度，通過權衡賒銷模式帶來的經(jīng)濟效益與資金成本間的關系，合理控制工務段賒銷額度，應收賬款與其他業(yè)務收入具有倒U形關系，當賒銷模式帶來的邊際效益大于邊際成本時，采用寬松的賒銷模式，增加賒銷規(guī)模會促使工務段效益提升。反之則增加賒銷會導致工務段效益下降，因而工務段需要合理控制賒銷額度，從而找到最佳控制點。但工務段從未對應收賬款規(guī)模大小進行調(diào)研，也沒有具體的措施和有效的辦法進行比例分析，對于應收賬款規(guī)模的風險采取的是承受的態(tài)度。

（三）應收賬款內(nèi)控制度落實流于形式

一是鐵路企業(yè)大多注重安全實績，對經(jīng)營進行精細化管理是近兩年才開始的，這就造成了前幾年的應收賬款已積壓待收的事實。二是應收賬款內(nèi)控制度要求我們將資金的風險控制前置，在招商、簽訂合同前進行防控，但由于內(nèi)控制度落實不到位，或業(yè)務人員僅想著如何完成收入任務有制度不循。三是應收賬款職責劃分不清，業(yè)務部門認為收入完成了，剩下的事應交給財務，財務部門認為雖然應收賬款反映在財務報表中，但其實只是做了一筆分錄，其他都是業(yè)務部門的事，導致內(nèi)控制度落實流于形式。