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    矩陣式項目管理組織存在問題分析及改進(jìn)建議

    2021-09-23 15:44:41元野陸翊黃定慧
    企業(yè)科技與發(fā)展 2021年8期
    關(guān)鍵詞:項目管理

    元野 陸翊 黃定慧

    【關(guān)鍵詞】項目管理;矩陣組織;指令沖突;改進(jìn)建議

    【中圖分類號】C936 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688(2021)08-0147-03

    0 引言

    項目是創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或其他成果的一次性工作任務(wù)[1]。項目特征包括一次性、獨(dú)特性、目標(biāo)的確定性、活動的整體性(系統(tǒng)性)、生命周期性、組織的臨時性和開放性,項目的完成過程中通常包含若干不確定因素[2]。常見的項目管理組織形式有線性組織、職能組織和矩陣式組織等,有研究學(xué)者[3-5]建議在工程總承包管理的組織形式中采用矩陣式管理,認(rèn)為它是國際上通用的項目管理組織形式?!督ㄔO(shè)項目工程總承包管理規(guī)范實施指南》[6]建議采用矩陣式項目組織,項目部應(yīng)由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),并接受工程總承包企業(yè)職能部門指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核。PMBOK[7]列舉了10種項目管理結(jié)構(gòu)類型,其中矩陣式組織派分出強(qiáng)矩陣、弱矩陣和均衡矩陣,矩陣式的組織形式在10種項目管理結(jié)構(gòu)類型中占比最高。

    雖然矩陣式項目管理組織形式在實際項目管理中得到了廣泛應(yīng)用,但是這種形式其本身仍然存在一些問題,需加以注意和改進(jìn)。本文以PMBOK在組織結(jié)構(gòu)選擇時應(yīng)考量的因素為參照,重點(diǎn)從組織目標(biāo)與專業(yè)能力、決策渠道與權(quán)責(zé)分配、授權(quán)方面的能力、靈活性與簡單性、實施效率與成本等方面進(jìn)行分析,應(yīng)用具體算例進(jìn)行推演,歸納矩陣式項目管理組織形式存在的問題。

    1 矩陣式組織分析

    1.1 組織目標(biāo)與專業(yè)能力

    組織目標(biāo)分為兩個層面。一是公司組織,此為相對固定的組織架構(gòu),其目標(biāo)是打造工程項目管理服務(wù)平臺,匯集行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源,為項目開展提供必要的人力支持、資金支持、技術(shù)支持、決策支持等;二是項目組織,此為相對變化的組織架構(gòu),具有強(qiáng)烈的一次性、周期性和干系人特異性,其目標(biāo)是工程建設(shè)項目的安全管理目標(biāo)、投資成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。

    在項目層面的矩陣式組織,能夠合理分配責(zé)權(quán),橫向項目部門在縱向職能部門的監(jiān)管和指導(dǎo)下落實具體的項目實施工作,實現(xiàn)項目的具體目標(biāo),可以實現(xiàn)兩個層面組織目標(biāo)的契合。矩陣式組織的一大優(yōu)勢在于能夠保持項目人員的適度流動,基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有項目共享。在多個項目并行管理的情況下,如果以某種項目組織形式將項目配屬人員固定于單個項目,必然造成管理資源的極大浪費(fèi),并且個別項目會因得不到有效支持而出現(xiàn)較大的管理問題。

    1.2 決策渠道與權(quán)責(zé)分配

    矩陣式項目組織配合項目經(jīng)理責(zé)任制,項目重大決策的權(quán)利集中在項目經(jīng)理手中。鑒于項目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人處在同一管理層級,重大事項的決策意見沖突,應(yīng)設(shè)立更高級別的領(lǐng)導(dǎo)介入與調(diào)節(jié)機(jī)制。矩陣式項目組織應(yīng)有公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為總指揮或總協(xié)調(diào)人,可以考慮在聯(lián)合體成員之間設(shè)立決策委員會,負(fù)責(zé)工程重大事項的決策,亦可以考慮在項目的組織之外,設(shè)立專門的項目管理辦公室,負(fù)責(zé)處理資源配置沖突及部門與項目的沖突。

    職能型組織是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的代表,事業(yè)部組織(多部門組織)是分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的代表,矩陣式組織是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的新型結(jié)構(gòu)組織。矩陣式組織的集權(quán)體現(xiàn)在公司職能部門有權(quán)力指揮其下屬直線人員,當(dāng)派駐項目的職能部門直線人員與項目產(chǎn)生沖突時,由該人員上層直線主管部門協(xié)調(diào)解決,此為組織中的“跳板原則”。矩陣式組織的分權(quán)體現(xiàn)在公司集中的領(lǐng)導(dǎo)下,項目獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算,公司管理層對人事、財務(wù)、利潤指標(biāo)等大權(quán)行使監(jiān)督。矩陣式項目組織可以通過規(guī)范的項目崗位責(zé)任制及項目管理流程,實現(xiàn)職權(quán)線和管理范圍的統(tǒng)一。

    項目組織結(jié)構(gòu)除了明確項目各組成部分之間的指令關(guān)系,還對項目與公司之間、項目各成員之間的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行了劃分。以項目經(jīng)理責(zé)任制為代表的項目授權(quán)體系,是項目行使日常管理權(quán)力、項目成員享有管理效益分成的基礎(chǔ)。

    職能式項目管理組織的項目經(jīng)理可以兼職,項目的管理權(quán)利行使需要借由公司職能部門,無法滿足清晰且明確的項目授權(quán),并且不利于項目的管理責(zé)任劃分。線性組織中,項目人員固定,指令來源單一,最終責(zé)任明確。矩陣式組織中,項目經(jīng)理作為項目權(quán)利核心,項目人員可以是兼職,亦可是全職,但項目的最終責(zé)任全部歸屬于項目經(jīng)理,故矩陣式組織更強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)項目管理能力及商務(wù)管理能力,更強(qiáng)調(diào)其復(fù)合型管理技術(shù)人才的屬性。

    1.3 靈活性與簡單性

    項目組織形式與人員應(yīng)隨項目性質(zhì)、項目情況及項目所處階段靈活變通,進(jìn)行管理人員的增減、調(diào)配。組織的靈活性及簡單性,強(qiáng)調(diào)在處理項目日常事務(wù)上的靈活,指令關(guān)系簡單明確,也強(qiáng)調(diào)在項目不同階段,項目組織形式的可拓展性、可變通性及內(nèi)部協(xié)調(diào)、人員分配的簡捷性。

    組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須考慮到可能的環(huán)境因素變化,對變化做出的各種戰(zhàn)略性及技術(shù)調(diào)整等;既要考慮當(dāng)前的情況,又要考慮未來可能的各種變化。矩陣式組織中可以設(shè)置專職與兼職相配合的崗位工作形式,專職人員可以全面掌握項目的進(jìn)展情況,負(fù)責(zé)現(xiàn)場事務(wù)處理,兼職人員可以提供專業(yè)技術(shù)支持,分階段介入項目管理。

    矩陣式組織中,項目經(jīng)理應(yīng)為專職,并且要明確工作角色,以利于開展項目工作。在項目的不同階段,不管人員如何變動,項目管理核心始終能保持一貫制。職能式組織中,不具備設(shè)立全職項目經(jīng)理的組織條件,不存在“項目管理核心”這一概念。線性組織中,要求所有項目人員都屬于單線指令關(guān)系,全部固定于某一項目,在不考慮資源使用效率的前提下,其管理連貫性最優(yōu)。

    1.4 實施效率與成本考慮

    在PMBOK列舉的組織結(jié)構(gòu)類型中,簡約型項目組織結(jié)構(gòu)是最高效且低成本的組織結(jié)構(gòu)形式,但是該組織結(jié)構(gòu)形式資源可用性較少,項目管理人員缺少必要的冗余儲備,致使此種項目結(jié)構(gòu)類型很難用于大中型項目,只能用于工作任務(wù)較為簡單的小型項目。此種項目組織結(jié)構(gòu)存在對單一項目管理人員的過度依賴,項目目標(biāo)可以達(dá)成,但項目完成后的附加產(chǎn)出較少,并且抗風(fēng)險能力極差。

    從實施效率角度考慮,線性組織應(yīng)為最佳,職能式組織最差,矩陣式組織介于二者之間;但線性組織的管理成本應(yīng)為最高,職能式組織與矩陣式組織的管理成本或無明顯差別。在同等管理成本和管理資源投入的前提下,職能式組織的實際效果能否達(dá)到矩陣式的水平尚存疑問;借鑒產(chǎn)品功能分析的費(fèi)效比原理,此問題可做進(jìn)一步深入的研究。

    2 存在問題的理論推演

    假設(shè)某公司(代號C)的某項目(代號P)存在一難題W,該公司的某部門(代號D)專長解決難題W,該難題W可由C、D或P分別牽頭解決,為便于進(jìn)行分析,規(guī)定如下條件。

    (1)難題W被C、D、P三者之一發(fā)現(xiàn),發(fā)現(xiàn)者牽頭解決。

    (2)難題W被C、D、P三者之一發(fā)現(xiàn)的概率為1-p1-p2、p1、p2。

    (3)難題W被解決后,C、D、P三者收益為(0.6,0.1,

    0.3)。

    (4)C牽頭解決難題W,C、D、P三者投入為(0.2,0.4,0.4)。

    (5)D牽頭解決難題W,C、D、P三者投入為(0.1,0.6,0.1)。

    (6)P牽頭解決難題W,C、D、P三者投入為(0.1,0.1,1)。

    以上規(guī)定條件的現(xiàn)實背景為出現(xiàn)難題W,并且該難題已經(jīng)超出P的正常能力范疇,需要較大總投入才能解決;D作為專業(yè)部門,對解決難題W具備天然的基礎(chǔ)優(yōu)勢,僅以較小總投入即可解決;C以指令、協(xié)調(diào)的角色出現(xiàn),可以合理調(diào)和P與D的矛盾,故C牽頭解決難題W時,總投入水平居中。

    難題W具體派生于P,故難題W的解決對P的收益要大于D的收益;而難題W的最終解決獲益最大的是C;我們可以認(rèn)為此種情形適用于多數(shù)采用矩陣式項目管理組織形式的公司。

    按照“期望收益=固定收益-投入期望”簡單計算,即可得出C、D、P三者中某方牽頭解決難題W時的期望收益(見表1)。

    C、D、P三者中以何者牽頭解決難題W是以一定概率出現(xiàn)的,故以上假定條件下解決難題W,C、D、P三者的最終期望收益分別為πC、πD和πP,則

    πC=0.2+0.8p1+0.8p2

    πD=1+0.2p1+0.7p2

    πP=-1.2+0.6p1+0.6p2

    當(dāng)p1→0,p2→1時,是唯一的共同使以上3個最終期望收益均為最大值的解。這也意味著C、D、P三者的最終收益期望可以同時最大化,其解的情形指向于解決難題W基本完全依靠P牽頭。

    設(shè)C、D、P三者總收益期望為πτ,則

    πτ=πC+πD+πP=-2.2+1.6p1+2.1p2

    若使πτ最大,則p1→0,p2→0。這與D牽頭解決難題W,總投入最小,總收益最大的實際情況出現(xiàn)了矛盾。

    3 矩陣式組織存在問題

    基于以上推演,可以初步總結(jié)出矩陣式項目管理組織可能存在的問題。

    在面對專業(yè)部門擅長解決的專門難題時,雖然以公司總體投入為考量,部門牽頭解決收益最大,但是此種情形下,部門收益過小,會造成部門參與意愿較低,無法有效形成部門牽頭解決專門問題的基本條件。若此種情況發(fā)生,矩陣式組織在保持人員適度流動、基礎(chǔ)核心職業(yè)技能共享方面的優(yōu)勢難以實現(xiàn)。

    在公司作為具體問題解決后的最大收益方,在組織、協(xié)調(diào)、處置項目指令與部門指令的沖突時,可能存在介入無效,或者根本不具備條件介入?yún)f(xié)調(diào)解決部門與項目的沖突;則矩陣式組織中的“跳板原則”沒有實施的可能。

    若以整個公司、部門和項目的總體期望收益為考量,最終仍然指向項目牽頭解決專門難題,而這種形式并非解決專門難題的最小投入方式,即在矩陣式管理組織中,可能存在專門問題的固定解決方式,而該定式并非是資源投入最小的解決方式。以項目經(jīng)理為終責(zé)歸屬,公司為最大受益方的情形下,可能會導(dǎo)致對公司整體利益的損害。

    4 矩陣式組織改進(jìn)建議

    為解決以上問題,可以考慮通過PMO模式的補(bǔ)充達(dá)到較好協(xié)調(diào)。項目管理辦公室(PMO)是對項目管理的過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一種組織結(jié)構(gòu)。PMO的職責(zé)范圍可大可小,從提供項目管理支持服務(wù)到直接管理一個或多個項目。

    項目管理辦公室可能會承擔(dān)整個組織范圍的職責(zé),在支持戰(zhàn)略調(diào)整和創(chuàng)造組織價值方面發(fā)揮重要的作用。PMO以組織戰(zhàn)略項目中獲取數(shù)據(jù)和信息,進(jìn)行綜合分析,評估高層戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況。在本文提供的推演過程中,解決公司組織內(nèi)部的整體機(jī)制問題,發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題,并提供解決方案。

    PMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于所在組織的需要,可以從更全面的角度思考項目問題的解決方式,有權(quán)在每個項目的生命周期中充當(dāng)重要相關(guān)方和關(guān)鍵決策者。PMO可以提出建議、領(lǐng)導(dǎo)知識傳遞、終止項目,根據(jù)需要采取其他行動。

    5 結(jié)論與展望

    本文通過歸納分析,總結(jié)了矩陣式項目管理組織可能存在的問題,并提出了改進(jìn)意見。

    矩陣式組織是國內(nèi)外較為常用的項目管理組織形式,具備保持項目管理資源適度流動,對項目經(jīng)理能力素質(zhì)要求較高,需要有總協(xié)調(diào)者介入解決沖突,實施效率較高與組織靈活性較好的特點(diǎn);但是在實際使用過程中,矩陣式組織形式存在若干問題,導(dǎo)致矩陣式組織的最初構(gòu)想無法實現(xiàn);可能影響矩陣式組織實施效果的因素有專業(yè)部門解決具體項目難題的收益過小,高層無法介入解決部門與項目指令沖突,項目經(jīng)理終責(zé)過大導(dǎo)致公司整體利益受損等。

    本文根據(jù)可能存在的公司運(yùn)營情況,設(shè)置單一算例進(jìn)行公司、部門、項目3個角色的收益分析,雖然可以在一定程度上解釋矩陣式項目管理組織形式存在的問題,但是并未將此算例進(jìn)行一般化的數(shù)學(xué)歸納和分析,未系統(tǒng)總結(jié)公司整體“收益最大”現(xiàn)實解與期望解之間不統(tǒng)一的深刻原因。

    參 考 文 獻(xiàn)

    [1]中國(雙法)項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系[M].北京:電子工業(yè)出版社,2001.

    [2]崔育紅.××建設(shè)工程項目管理的流程分析[D].北京:北京郵電大學(xué),2006.

    [3]黃克強(qiáng).北京城建集團(tuán)工程總承包項目管理模式分析[D].成都:電子科技大學(xué),2007.

    [4]惠康.XDPS公司項目管理流程優(yōu)化設(shè)計研究[D].西安:西北大學(xué),2014.

    [5]季蔚蓉.工程總承包管理的質(zhì)量控制體系[D].南京:東南大學(xué),2005.

    [6]《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范實施指南》編委會.建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范實施指南[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2018.

    [7]項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南(PMBOK指南)[M].北京:電子工業(yè)出版社,2018.

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