矩陣式項目管理組織存在問題分析及改進(jìn)建議

元野 陸翊 黃定慧

【關(guān)鍵詞】項目管理;矩陣組織;指令沖突;改進(jìn)建議

【中圖分類號】C936 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）08-0147-03

0 引言

項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或其他成果的一次性工作任務(wù)[1]。項目特征包括一次性、獨特性、目標(biāo)的確定性、活動的整體性（系統(tǒng)性）、生命周期性、組織的臨時性和開放性，項目的完成過程中通常包含若干不確定因素[2]。常見的項目管理組織形式有線性組織、職能組織和矩陣式組織等，有研究學(xué)者[3-5]建議在工程總承包管理的組織形式中采用矩陣式管理，認(rèn)為它是國際上通用的項目管理組織形式?！督ㄔO(shè)項目工程總承包管理規(guī)范實施指南》[6]建議采用矩陣式項目組織，項目部應(yīng)由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，并接受工程總承包企業(yè)職能部門指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核。PMBOK[7]列舉了10種項目管理結(jié)構(gòu)類型，其中矩陣式組織派分出強矩陣、弱矩陣和均衡矩陣，矩陣式的組織形式在10種項目管理結(jié)構(gòu)類型中占比最高。

雖然矩陣式項目管理組織形式在實際項目管理中得到了廣泛應(yīng)用，但是這種形式其本身仍然存在一些問題，需加以注意和改進(jìn)。本文以PMBOK在組織結(jié)構(gòu)選擇時應(yīng)考量的因素為參照，重點從組織目標(biāo)與專業(yè)能力、決策渠道與權(quán)責(zé)分配、授權(quán)方面的能力、靈活性與簡單性、實施效率與成本等方面進(jìn)行分析，應(yīng)用具體算例進(jìn)行推演，歸納矩陣式項目管理組織形式存在的問題。

1 矩陣式組織分析

1.1 組織目標(biāo)與專業(yè)能力

組織目標(biāo)分為兩個層面。一是公司組織，此為相對固定的組織架構(gòu)，其目標(biāo)是打造工程項目管理服務(wù)平臺，匯集行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源，為項目開展提供必要的人力支持、資金支持、技術(shù)支持、決策支持等;二是項目組織，此為相對變化的組織架構(gòu)，具有強烈的一次性、周期性和干系人特異性，其目標(biāo)是工程建設(shè)項目的安全管理目標(biāo)、投資成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。

在項目層面的矩陣式組織，能夠合理分配責(zé)權(quán)，橫向項目部門在縱向職能部門的監(jiān)管和指導(dǎo)下落實具體的項目實施工作，實現(xiàn)項目的具體目標(biāo)，可以實現(xiàn)兩個層面組織目標(biāo)的契合。矩陣式組織的一大優(yōu)勢在于能夠保持項目人員的適度流動，基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有項目共享。在多個項目并行管理的情況下，如果以某種項目組織形式將項目配屬人員固定于單個項目，必然造成管理資源的極大浪費，并且個別項目會因得不到有效支持而出現(xiàn)較大的管理問題。

1.2 決策渠道與權(quán)責(zé)分配

矩陣式項目組織配合項目經(jīng)理責(zé)任制，項目重大決策的權(quán)利集中在項目經(jīng)理手中。鑒于項目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人處在同一管理層級，重大事項的決策意見沖突，應(yīng)設(shè)立更高級別的領(lǐng)導(dǎo)介入與調(diào)節(jié)機制。矩陣式項目組織應(yīng)有公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為總指揮或總協(xié)調(diào)人，可以考慮在聯(lián)合體成員之間設(shè)立決策委員會，負(fù)責(zé)工程重大事項的決策，亦可以考慮在項目的組織之外，設(shè)立專門的項目管理辦公室，負(fù)責(zé)處理資源配置沖突及部門與項目的沖突。

職能型組織是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的代表，事業(yè)部組織（多部門組織）是分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的代表，矩陣式組織是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的新型結(jié)構(gòu)組織。矩陣式組織的集權(quán)體現(xiàn)在公司職能部門有權(quán)力指揮其下屬直線人員，當(dāng)派駐項目的職能部門直線人員與項目產(chǎn)生沖突時，由該人員上層直線主管部門協(xié)調(diào)解決，此為組織中的“跳板原則”。矩陣式組織的分權(quán)體現(xiàn)在公司集中的領(lǐng)導(dǎo)下，項目獨立經(jīng)營、單獨核算，公司管理層對人事、財務(wù)、利潤指標(biāo)等大權(quán)行使監(jiān)督。矩陣式項目組織可以通過規(guī)范的項目崗位責(zé)任制及項目管理流程，實現(xiàn)職權(quán)線和管理范圍的統(tǒng)一。

項目組織結(jié)構(gòu)除了明確項目各組成部分之間的指令關(guān)系，還對項目與公司之間、項目各成員之間的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行了劃分。以項目經(jīng)理責(zé)任制為代表的項目授權(quán)體系，是項目行使日常管理權(quán)力、項目成員享有管理效益分成的基礎(chǔ)。

職能式項目管理組織的項目經(jīng)理可以兼職，項目的管理權(quán)利行使需要借由公司職能部門，無法滿足清晰且明確的項目授權(quán)，并且不利于項目的管理責(zé)任劃分。線性組織中，項目人員固定，指令來源單一，最終責(zé)任明確。矩陣式組織中，項目經(jīng)理作為項目權(quán)利核心，項目人員可以是兼職，亦可是全職，但項目的最終責(zé)任全部歸屬于項目經(jīng)理，故矩陣式組織更強調(diào)項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)項目管理能力及商務(wù)管理能力，更強調(diào)其復(fù)合型管理技術(shù)人才的屬性。

1.3 靈活性與簡單性

項目組織形式與人員應(yīng)隨項目性質(zhì)、項目情況及項目所處階段靈活變通，進(jìn)行管理人員的增減、調(diào)配。組織的靈活性及簡單性，強調(diào)在處理項目日常事務(wù)上的靈活，指令關(guān)系簡單明確，也強調(diào)在項目不同階段，項目組織形式的可拓展性、可變通性及內(nèi)部協(xié)調(diào)、人員分配的簡捷性。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須考慮到可能的環(huán)境因素變化，對變化做出的各種戰(zhàn)略性及技術(shù)調(diào)整等;既要考慮當(dāng)前的情況，又要考慮未來可能的各種變化。矩陣式組織中可以設(shè)置專職與兼職相配合的崗位工作形式，專職人員可以全面掌握項目的進(jìn)展情況，負(fù)責(zé)現(xiàn)場事務(wù)處理，兼職人員可以提供專業(yè)技術(shù)支持，分階段介入項目管理。

矩陣式組織中，項目經(jīng)理應(yīng)為專職，并且要明確工作角色，以利于開展項目工作。在項目的不同階段，不管人員如何變動，項目管理核心始終能保持一貫制。職能式組織中，不具備設(shè)立全職項目經(jīng)理的組織條件，不存在“項目管理核心”這一概念。線性組織中，要求所有項目人員都屬于單線指令關(guān)系，全部固定于某一項目，在不考慮資源使用效率的前提下，其管理連貫性最優(yōu)。

1.4 實施效率與成本考慮

在PMBOK列舉的組織結(jié)構(gòu)類型中，簡約型項目組織結(jié)構(gòu)是最高效且低成本的組織結(jié)構(gòu)形式，但是該組織結(jié)構(gòu)形式資源可用性較少，項目管理人員缺少必要的冗余儲備，致使此種項目結(jié)構(gòu)類型很難用于大中型項目，只能用于工作任務(wù)較為簡單的小型項目。此種項目組織結(jié)構(gòu)存在對單一項目管理人員的過度依賴，項目目標(biāo)可以達(dá)成，但項目完成后的附加產(chǎn)出較少，并且抗風(fēng)險能力極差。

從實施效率角度考慮，線性組織應(yīng)為最佳，職能式組織最差，矩陣式組織介于二者之間;但線性組織的管理成本應(yīng)為最高，職能式組織與矩陣式組織的管理成本或無明顯差別。在同等管理成本和管理資源投入的前提下，職能式組織的實際效果能否達(dá)到矩陣式的水平尚存疑問;借鑒產(chǎn)品功能分析的費效比原理，此問題可做進(jìn)一步深入的研究。

2 存在問題的理論推演

假設(shè)某公司（代號C）的某項目（代號P）存在一難題W，該公司的某部門（代號D）專長解決難題W，該難題W可由C、D或P分別牽頭解決，為便于進(jìn)行分析，規(guī)定如下條件。

（1）難題W被C、D、P三者之一發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)者牽頭解決。

（2）難題W被C、D、P三者之一發(fā)現(xiàn)的概率為1-p1-p2、p1、p2。

（3）難題W被解決后，C、D、P三者收益為（0.6，0.1，

0.3）。

（4）C牽頭解決難題W，C、D、P三者投入為（0.2，0.4，0.4）。

（5）D牽頭解決難題W，C、D、P三者投入為（0.1，0.6，0.1）。

（6）P牽頭解決難題W，C、D、P三者投入為（0.1，0.1，1）。

以上規(guī)定條件的現(xiàn)實背景為出現(xiàn)難題W，并且該難題已經(jīng)超出P的正常能力范疇，需要較大總投入才能解決;D作為專業(yè)部門，對解決難題W具備天然的基礎(chǔ)優(yōu)勢，僅以較小總投入即可解決;C以指令、協(xié)調(diào)的角色出現(xiàn)，可以合理調(diào)和P與D的矛盾，故C牽頭解決難題W時，總投入水平居中。

難題W具體派生于P，故難題W的解決對P的收益要大于D的收益;而難題W的最終解決獲益最大的是C;我們可以認(rèn)為此種情形適用于多數(shù)采用矩陣式項目管理組織形式的公司。

按照“期望收益=固定收益-投入期望”簡單計算，即可得出C、D、P三者中某方牽頭解決難題W時的期望收益（見表1）。

C、D、P三者中以何者牽頭解決難題W是以一定概率出現(xiàn)的，故以上假定條件下解決難題W，C、D、P三者的最終期望收益分別為πC、πD和πP，則

πC=0.2+0.8p1+0.8p2

πD=1+0.2p1+0.7p2

πP=-1.2+0.6p1+0.6p2

當(dāng)p1→0，p2→1時，是唯一的共同使以上3個最終期望收益均為最大值的解。這也意味著C、D、P三者的最終收益期望可以同時最大化，其解的情形指向于解決難題W基本完全依靠P牽頭。

設(shè)C、D、P三者總收益期望為πτ，則

πτ=πC+πD+πP=-2.2+1.6p1+2.1p2

若使πτ最大，則p1→0，p2→0。這與D牽頭解決難題W，總投入最小，總收益最大的實際情況出現(xiàn)了矛盾。

3 矩陣式組織存在問題

基于以上推演，可以初步總結(jié)出矩陣式項目管理組織可能存在的問題。

在面對專業(yè)部門擅長解決的專門難題時，雖然以公司總體投入為考量，部門牽頭解決收益最大，但是此種情形下，部門收益過小，會造成部門參與意愿較低，無法有效形成部門牽頭解決專門問題的基本條件。若此種情況發(fā)生，矩陣式組織在保持人員適度流動、基礎(chǔ)核心職業(yè)技能共享方面的優(yōu)勢難以實現(xiàn)。

在公司作為具體問題解決后的最大收益方，在組織、協(xié)調(diào)、處置項目指令與部門指令的沖突時，可能存在介入無效，或者根本不具備條件介入?yún)f(xié)調(diào)解決部門與項目的沖突;則矩陣式組織中的“跳板原則”沒有實施的可能。

若以整個公司、部門和項目的總體期望收益為考量，最終仍然指向項目牽頭解決專門難題，而這種形式并非解決專門難題的最小投入方式，即在矩陣式管理組織中，可能存在專門問題的固定解決方式，而該定式并非是資源投入最小的解決方式。以項目經(jīng)理為終責(zé)歸屬，公司為最大受益方的情形下，可能會導(dǎo)致對公司整體利益的損害。

4 矩陣式組織改進(jìn)建議

為解決以上問題，可以考慮通過PMO模式的補充達(dá)到較好協(xié)調(diào)。項目管理辦公室（PMO）是對項目管理的過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一種組織結(jié)構(gòu)。PMO的職責(zé)范圍可大可小，從提供項目管理支持服務(wù)到直接管理一個或多個項目。

項目管理辦公室可能會承擔(dān)整個組織范圍的職責(zé)，在支持戰(zhàn)略調(diào)整和創(chuàng)造組織價值方面發(fā)揮重要的作用。PMO以組織戰(zhàn)略項目中獲取數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)行綜合分析，評估高層戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況。在本文提供的推演過程中，解決公司組織內(nèi)部的整體機制問題，發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題，并提供解決方案。

PMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于所在組織的需要，可以從更全面的角度思考項目問題的解決方式，有權(quán)在每個項目的生命周期中充當(dāng)重要相關(guān)方和關(guān)鍵決策者。PMO可以提出建議、領(lǐng)導(dǎo)知識傳遞、終止項目，根據(jù)需要采取其他行動。

5 結(jié)論與展望

本文通過歸納分析，總結(jié)了矩陣式項目管理組織可能存在的問題，并提出了改進(jìn)意見。

矩陣式組織是國內(nèi)外較為常用的項目管理組織形式，具備保持項目管理資源適度流動，對項目經(jīng)理能力素質(zhì)要求較高，需要有總協(xié)調(diào)者介入解決沖突，實施效率較高與組織靈活性較好的特點;但是在實際使用過程中，矩陣式組織形式存在若干問題，導(dǎo)致矩陣式組織的最初構(gòu)想無法實現(xiàn);可能影響矩陣式組織實施效果的因素有專業(yè)部門解決具體項目難題的收益過小，高層無法介入解決部門與項目指令沖突，項目經(jīng)理終責(zé)過大導(dǎo)致公司整體利益受損等。

本文根據(jù)可能存在的公司運營情況，設(shè)置單一算例進(jìn)行公司、部門、項目3個角色的收益分析，雖然可以在一定程度上解釋矩陣式項目管理組織形式存在的問題，但是并未將此算例進(jìn)行一般化的數(shù)學(xué)歸納和分析，未系統(tǒng)總結(jié)公司整體“收益最大”現(xiàn)實解與期望解之間不統(tǒng)一的深刻原因。

參 考 文 獻(xiàn)

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