穆勝
創(chuàng)業(yè)公司是否需要組織管理?毫無疑問,是非常需要的。我看到過太多創(chuàng)業(yè)公司在組織管理上走向“墮落”,每次的故事都如出一轍,過程雷同。
第一步是傷在“組織結構”。按理說,企業(yè)應該是基于商業(yè)模式來確定業(yè)務流程,基于業(yè)務流程來確定組織結構。但是,清楚業(yè)務邏輯是一回事,把業(yè)務邏輯反映在組織結構上又是另一回事。大多企業(yè)前中后臺劃分不清,該打仗的不打仗,該送彈藥的不送彈藥,該制定規(guī)則的不制定規(guī)則。部門分工架構混亂,要么是職責重疊,要么是職責缺位。
典型的例子是,對于一項工作究竟該誰做會抓扯不清。正因如此,企業(yè)也很難為部門制定明確合理的KPI,只能強行拍腦袋。結果是,部門承接的KPI要么是與戰(zhàn)略無關、自我陶醉,要么是大包大攬、根本沒法負責(給部門下一個承接不了的KPI)。
第二步是傷在“職級體系”。由于沒有明確的組織結構,各個部門的定位就很模糊,管理職級之間自然缺乏對位關系。管理序列內的對位關系是企業(yè)內職業(yè)生涯的“錨”,是技術、營銷等其他序列的參照系。如此一來,全公司的職級體系也就崩潰了。
職級體系為什么重要?它是組織結構的自然延伸,很大程度上決定了“責”和“權”。職級體系沒有打通之前,一個管理者根本不知道自己究竟能調動多少組織資源。于是,所有部門都會垂直發(fā)展,部門領導擁兵自重,“藩王”林立,橫向難以協(xié)調,甚至高管都調不動部門領導。由于沒有明確的職級體系,員工也不知道自己下一步該去哪里(職位)、要做到什么水平,甚至提升了職位,也不知道意味著什么。
于是,大家在企業(yè)中協(xié)調全靠刷臉,工作全憑自覺,個體之間苦樂不均,老油條如魚得水,新勢力舉步維艱,“匪幫”管理者滋生。
第三步是傷在“激勵機制”。由于缺乏管理架構,組織模塊之間界限模糊,人力的投入產出就沒法衡量,自然就更不可能有管控標準。說白了,投入能核算,但產出界定不清,如何建立投入產出之間的關系?面對這種局面,企業(yè)要么急功近利求產出,要么云淡風輕養(yǎng)閑人。首先,部門的編制和人工成本兩類預算沒法管控,獲取預算全憑表演。而在獲取預算之后,人效也很難考核。其次,由于沒有職級體系,自然也沒有薪點表,薪酬上只能一人一薪一議,成本失控,再加上KPI也沒有辦法“硬碰硬”,績效難以評估,人才的性價比(其實也是人效)自然很難衡量。
于是,內部公平性遭遇強烈質疑,感覺被虧待的員工自然會離開。這其中,有相當一部分還是屬于很有能力的。道理很簡單,如果企業(yè)沒有職級體系,就不能通過升職對個人的能力進行靈敏反饋,所有的壓力就落到了薪酬制度上。但一個平均分配的薪酬制度顯然也接不住這個“鍋”,所以,最吃虧的一定是有能力的人。
第四步是傷在“培養(yǎng)機制”。當人才留不住時,人才缺口就越來越大,所有壓力會迅速傳導到人才培養(yǎng)上。此時,老板大多會提出不切實際的要求——人才快速實現(xiàn)量產。問題是,苗子本來就不多了,也不可能拔苗助長,人才從哪里來呢?傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式本來就是一項長期工程,又怎么可能立竿見影?所以,不少創(chuàng)業(yè)公司最后都是人才越用越少。
上面四步,每一步如果做好一點,下一步就會少很多麻煩,但如果逐步甩鍋,后面就是巨大問題。所以,當老板們意識到“人才不夠”這個顯性問題時,一切可能已經晚了。組織管理上的隨意,形成了若干的“不良基因”,企業(yè)成長的上限已然被“鎖死”,下限則持續(xù)被“打穿”。這不是老板帶頭拿個大單就可以解決的問題,即使拿下了大客戶,組織上的千瘡百孔也會耗散掉這些努力。
創(chuàng)業(yè)公司以這種方式“墮落”,本質上還是因為老板缺乏清晰的組織管理思路。
在組織結構、職級體系、激勵機制、培養(yǎng)機制設計上的一步錯、步步錯,導致創(chuàng)業(yè)公司組織管理的“墮落”。
(編輯 周靜 charm1121@sina.com)